三星:从“垂直整合”走向“核心辐射”,本文主要内容关键词为:三星论文,走向论文,核心论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
三星行走全球的名片——垂直整合
今年7月,《财富》发布2007年度全球500强排名,三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元,这已经是3星连续三年超越索尼了。
如今,三星全球第一电子品牌的形象,早已深入人心。而早在2002年4月2日,美国纽约股市发布消息,三星电子当日市值以496亿美元,历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息,使得三星员工欢呼雀跃,秘书们忙于汇报这一消息。
至此,三星已成为全球电子领域的新王者,而其垂直整合的发展模式,也为众多企业所推崇。
然而,三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡,并且当即告诫所有部门:不要进行过分的宣传活动;不要以公司为骄傲自满的资本:不要在聚会时夸夸其谈……
作为世界级企业会长发出如此具体的指令,许多人不理解。恰恰是在三星业绩蹿升时,他沉着冷静带领着三星实现不断跨越,似乎在酝酿新的变革。
数字化策略催生的变革
是什么造就了三星这一系列的辉煌?还得从李健熙对三星的全面变革说起。
1988年,在三星株式会成立50周年庆典上,会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色,宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里,三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”,最大限度地配置技术资源,开发增值产品。
1999年,“三星电子”成立30周年庆典上,李健熙决定集中精力发展优势业务,将不具备优势的业务统统砍去。同时,看清了未来的电子产品将向数字化方向发展,进而推出“数字文艺复兴计划”,将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼,还沉醉在自己工业技术的高贵之中,而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。
看清了数字化趋势之后,接下来的问题是,如何发挥产品的综合优势?李健熙给出的答案是:基于下游的系列数字化电子产品(数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器),在上游开发共有的与数字化相关的核心部件(半导体芯片、LCD)及核心技术,以达到整个纵向产业链的整体领先。
三星借助这种模式,在电子业领域成功崛起,成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时,给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是,“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片,进而引发诸多企业纷纷效仿。
三星,作为垂直整合成功案例,给垂直整合商业模式树立了一个典范,其地位有如于横向多元化模式的典范——通用电气。
三星是对通用电气模式的“扬弃式继承”
三星的崛起方式,可以说是对通用电气模式的“扬弃式继承”。通用电气树立了“横向多元化”模式的典范,三星的“垂直整合”模式却是对“横向多元化”的一种升华。
从企业竞争模式的演变轨迹来看,企业间的竞争模式,经历了简单竞争时代、横向多元化时代以及垂直整合时代。每经历一个时代,企业的竞争模式都产生质的变化,同时也推动产业游戏规则的刷新。
简单竞争时代,企业竞争拼的是劳动力。世界工业革命以前,多数企业尚处于手工作坊式的原始状态,这是一个简单竞争时代,通过简单的手工劳动生产产品。整个市场经济环境刚刚开始发育,经济理论尚处萌芽状态,主张由“看不见的手”自发调节经济运行。
在当时的环境下,企业大多是生产成本加上合理的利润,并以此获得在市场中的生存空间。为获取更多利润,延长劳动时间、增加劳动强度,成为企业内部挖掘利润来源的主要方式。在这种竞争规则下,谁拥有的劳动力越多,获取的利润额就会越高,企业人员规模随之不断扩张。
横向多元化时代,企业依靠多元化投资取胜,企业竞争拼的是资本实力。当行业内利润率趋同时,行业内的领导企业便会尝试打破这种局面。于是有资金实力的企业开始进行主营业务之外的多元化扩张,那些高于本行业平均利润率的领域,都会成为他们追逐的对象。这种多元化扩张向两个方向延伸:纵向兼并收购上下游企业,横向投资非关联产业。
以通用电器为代表的企业的横向多元化的成功,带动了一大批企业进行横向扩张。“加法”法则成为主流,制造业从此进入横向多元化时代。在这个阶段,资本成为企业间竞争的最大筹码,资本实力越强者越能在多领域扩张,并且获得规模优势。“大”成为衡量企业的一个主要标准,规模越巨大的企业,越能得到金融资本的青睐。实业公司得到金融资本的支持,又进入新一轮的扩张,如此重复循环。
垂直整合时代,企业依靠配置上下游资源,企业竞争拼的是资源整合能力。随着规模的扩张,企业发现表面庞大的产业帝国,其实体内是虚胖的。看似庞然大物,其实已经开始步履蹒跚,多条战线同时出击,所受的牵制越来越多,腹背受敌的滋味越来越难受。于是企业开始收缩战线——做减法——将不具备竞争力的子公司出售、剥离非主营业务,企业重新回到自己的核心主营业务上来。
而在此时,“产业链”概念的逐渐兴起,使得企业重新将目光聚集到产业上下游之中来。如何配置好企业上下游资源为我所用,成为越来越多企业思考的问题。以三星为代表的企业,成功整合产业链的模式,成为典型代表,垂直整合模式逐渐成为主流,企业经营观念由“做大”转变为“做强”。
从这个意义上来说,从通用电气的“横向多元化”模式到三星的“垂直整合”模式,无疑是商业模式与企业经营观念的巨大更新与升华。
“垂直整合”会是三星的终极模式吗?
从目前来看,三星的垂直整合模式无疑是非常成功的,众多企业将其立为效仿的标杆。但是,垂直整合是否会是三星的终极模式呢?
三星的垂直整合模式,打造了一条纵向的产业体系,并依此建立了一条基于产业链的竞争优势,同时也建立了从最上游的半导体,到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。这种拉长战线的打法,必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。是否有更有效的解决方案?
在“阵地战”的战场上,一些有远见的企业发现,只要占据某个“战略制高点”,便能掌握整场战争的控制权。这个“制高点”是什么?是能够控制整个产业价值链的最核心的部件。
众所周知,PC业有个特殊的公司——英特尔,由于它掌控了PC的“大脑”CPU,整个PC业的成本走势、价格走势和产品走势,主要都由它主导。它推行了“Intel Inside”的整机厂商推广策略和“摩尔定律”(每隔18个月即推出升级的新技术),在不断的快速升级中赚取了巨大的利润。英特尔CPU的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了PC整机厂商的毛利率,甚至可以完全控制一些PC厂商的利润与市场份额。
英特尔的样本,给我们最大的启示就是,真正有远见的企业,它不再做完整的终端产品,而是只做其中最核心的部分,控制了核心部件便获得了整个产业的话语权。我们可以将这种模式称之为“核心辐射”:
站在企业的角度:“核心辐射”是一种能力,它控制了整个行业的核心部件,获取了整个行业利润增加值的主要部分,它在价值链上向下辐射整个产业,而且它还将牵引整个产业的未来走向。
站在行业的角度:“核心辐射”是一种状态,整个产业价值最大的核心部件,由一家或少数几家企业垄断,这一家或几家企业向下辐射整个产业体系,成为整个产业的核心企业。
简单竞争→横向多元化→垂直整合→核心辐射。根据这种企业竞争模式的进化趋势,进而可以大胆设想:
未来的一条明显趋势是,‘垂直整合’的企业,可能将核心部件的研发与制造之外的其他环节剥离出去,集中资源做核心部件的研发与生产,进而实现对整个产业的“核心辐射”。制造企业间特别是技术密集行业的竞争,将由“垂直整合时代”走向“核心辐射时代”。
不同时期企业竞争模式对产业规则的影响
企业竞争规则的演变示意图
●第一阶段:处于“原点”的简单竞争时代
●第二阶段:沿“横坐标”多行业扩张的横向多元化时代
⊙第三阶段:回归本行业,沿“纵坐标”发展的垂直整合时代
★第四阶段:占据“纵坐标”价值制高点的核心辐射时代
从“垂直整合”向“核心辐射”演变
作为垂直整合典范的三星,是否会像我们设想那样,向“核心辐射”模式演变?企业经营的一切变化必然要在财务数据上有所体现,财务数据总会告诉人们企业隐藏的一些秘密。通过分析三星历年的年报,自2003年以后,三星的各项营运数据呈现出如下特点:
1.上游核心部件(半导体芯片、LCD)的利润占三星总利润的比例,从2003年的50%增长到2006年的73%,也即三星的大部分利润是由上游的核心部件所创造。
2. 2006年三星各产品线的边际利润率数据显示,半导体芯片为24%,LCD为5%(之前一直维持在20%左右,之所以下降到5%,是因日韩LCD的恶性竞争所致),通讯产品为9.5%,数字媒体产品为-5.8%,数字家电为-5.5%,这说明上游核心部件的获利能力大大超过下游产品的获利能力。
3.三星半导体芯片的“内部销售比”(内部消化的占总产量的比例)从2005年的9.1%下降到了2006年的8.3%;LCD的“内部销售比”从2003年的15.3%下降到2006年的7.1%,这说明三星的核心部件大部分销售给了三星之外的厂商,而且成持续扩大之势。
综合上述几个数据,可以得出一个非常明显的结论:三星的大部分利润是由半导体芯片、LCD等上游的核心部件及核心技术所创造,而且上游核心部件的获利能力大大高于下游的电子成品。依据资本的逐利本性,如果将资源投入到下游的终端产品的获利效果,远不及上游的核心部件,那么企业决策必然会倾向于将资源扩大投入到上游的核心部件,而压缩对终端产品的投入。因而,核心部件对外销售成持续扩大之势,就变得理所当然了。
这些数据背后隐藏着三星商业模式的未来走向。通过上文对三星的数据分析,不难得到如下的推导:
依照这种趋势发展下去,三星非常有可能在未来的时间里,会逐步放弃获利能力较低的终端产品,转而专门追求对核心部件及核心技术的控制,以提高企业的获利能力。一旦它将非核心部件业务剥离,则彻底完成了从“垂直整合”模式向“核心辐射”模式的演变。