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通过对世界５００强等世界级成功企业的研究发现，一个世界级企业的成功之路至少要经历五道坎：技术坎、营销坎、管理坎、战略坎和文化坎。这五道坎被称为企业发展过程中的生死坎，那些停滞不前的企业，那些中途夭折的企业都是死在了这些坎上。技术坎是说任何一个企业首先得有一套技术，没有技术就没有产品（含服务），没有产品就没有企业。所以，一个企业第一关要过的就是技术坎。但有好技术并不等于有好市场，好的技术可以实现产品的部分销售，但要全面占领市场，就必须过第二道坎，营销坎。只有借助营销手段才能全面兑现技术的市场价值，才能把技术变成钱。当营销发展到一定的时候，管理就会拖营销的后腿，缺乏管理体系的支撑，营销已经无法走得再远，这时就必须解决管理问题，企业就要过管理坎，通过高水平的管理来带动企业发展。当管理问题解决后，企业如何通过扩张等手段来获得快速发展，就面临一个战略问题，过不了战略这一关，企业也会停滞不前，甚至倒退。就是解决了战略问题，还有一个文化问题。这是企业发展的动力问题，也是企业凭什么来凝聚人心的问题，解决不好这个问题，企业一样会败下阵来，无法走得更远。企业发展过程中的这五道坎，就是企业必须面对的五道鬼门关，能否过好这五道鬼门关，是检验一个企业能否走向成功的关键。
北大方正是中国校办企业成功的典型，也是中国电子印刷业的领袖企业，方正电脑与联想、ＴＣＬ一道成了中国三大ＰＣ品牌。方正如何过好这五道关口，是方正能否真正成为世界级企业的关键。但方正能跨过这五道鬼门关吗？
失去创新能力的方正如何超越技术瓶颈
方正的成功源于它的创新
企业管理研究发现，大多数创业成功的企业都有两个成功条件：一是创新，二是机遇。创造了一个好产品，又恰逢一个好机遇，就成功了。惠普的成功是成功开发了一种阻容式音频振荡器，而方正的成功则是王选经过１４年的努力开发出的激光照排系统。当时中国排版业急需一个新的排版系统，来替代已经严重不适应时代的１０００多年前毕升发明的活字印刷技术，创新加机遇，方正成功了。在排版系统之后，方正开发了方正ＳＵＰＥＲ汉卡，以替代市场上流行的但十分不方便的英文系统，方正ＳＵＰＥＲ汉卡一推出就大受欢迎，市场占有率超过了５０％。与此同时，方正介入硬件领域，开发出方正电脑，与联想一起成为１９９０年代中国ＰＣ领域一对绝代双骄。是创新成就了方正的事业。
方正已经背叛了它的创新之道
得意于创新的方正不仅未能在创新之路上坚持下去，而且背离了它的创新之路。
方正的核心竞争力是其创新能力，当排版市场达到饱和，汉卡市场逐渐萎缩，方正的创新能力又不能为方正提供更有市场价值的新的产品，而方正市场运作又不见长，所以没有核心技术支持的方正电脑不能像联想那样，依靠优秀的营销来全面占领市场，成为方正事业的新支柱，于是方正开始了走下坡路的历程。王选曾在题为《我是一个过时的科学家》一文中说："在排版系统之后，我基本没有什么创造，但是荣誉却一个接一个，三年三个院士。"王选作为方正的精神领袖，方正的技术创新是以王选为中心来展开的，当王选退出方正时，作为方正核心能力的创新能力也随之丧失了，核心能力的丧失使方正陷入了发展过程中的技术危机之中。方正，一个靠创新起家的高科技企业，现在已经丧失了它赖以生存的创新能力。
资本运作能带来创新能力吗？
方正也已经看到了它技术创新的危机，在自主创新能力消失的时候，方正把眼光盯在了以资本经营为基础的兼并重组上，希望借助重组与合作来延续方正的创新能力，为方正的发展提供所必需的关键技术。
但方正资本经营方式给方正带来了它需要的技术了吗？
方正控股熊猫软件，介入杀毒软件领域，希望获得杀毒技术，控股飞亚达，介入钟表业，希望获得钟表技术，注资连宇通信有限公司，介入通讯业，希望获得ＬＡＳ－ＣＤＭＡ技术（大区域同步码分多址接入技术）；注资荣文科技，介入互联网领域，希望获得网络技术，方正还介入了诸如纳米、稀土、生物制药、饮料、教学多媒体、信息、证券一系列的新领域，但方正得到了它想要的技术了吗？
入主飞亚达获得了什么技术？钟表技术？一个夕阳行业的夕阳技术。
进入的纳米技术行业，还仅是一个概念行业，目前还没有企业靠纳米技术赚了钱，只有企业靠纳米技术圈了钱。
进入杀毒软件行业又会怎么样呢？在杀毒领域，江民、瑞星等以单机版杀毒软件销售为主的企业宣称，它们占有了８０％的市场份额。杀毒市场是以营销为竞争焦点的，并不擅长营销的方正又凭什么在此领域有大的作为？
注资荣文科技，打造互联网世界？众所周知，互联网曾被人们称为烧钱行业，大多数互联网企业至今还没有找到看起来可以持续的赢利模式，方正在互联网领域还能有多少作为？
入主饮料业，这又算什么技术？能支撑起方正的事业吗？
就是方正最为看重，也被寄予厚望的ＬＡＳ－ＣＤＭＡ技术，前途又如何？方正入主连宇科技，希望获得ＬＡＳ－ＣＤＭＡ技术，去占领３Ｇ通讯这个２０００亿元的大市场。目前，全球第三代移动通信标准中，被国际电联正式批准的有三个：一是美国高通公司的ＣＤＭＡ２０００，这被称为美国标准，另一个是由爱立信、诺基亚等公司牵头的ＷＣＤＭＡ，这被称为欧洲标准，第三个则是中国大唐电信与西门子等公司合作倡导的ＴＤ－ＳＣＤＭＡ，这个可以勉强称为中国标准。大唐电信的ＴＤ－ＳＣＤＭＡ标准事实上已经得到了政府方面的支持，在世界三大标准中，中国好不容易占了一席的背景下，要让中国政府再支持另一个中国标准，并获得世界的承认，这种可能性有多大？事实上，ＬＡＳ－ＣＤＭＡ在国际电联组织里，已经遭遇了严重挫折---国际电联组织没有通过连宇的标准。按照连宇通信董事长李建业博士的说法："由欧美国家控制的国际电联不可能通过连宇的技术标准，因为他们知道连宇通信的技术要优于他们的ＷＣＤＭＡ和ＣＤＭＡ２０００，对他们的威胁最大。而大唐电信的ＴＤ－ＳＣＤＭＡ标准之所以能够通过，是因为欧美企业认为大唐的标准对他们不构成威胁"。
可见方正靠资本经营的方法并未能获得它希望的创新技术，方正仍然是一个没有创新能力的企业。没有创新能力，方正如何迈过它的技术坎？
营销坎 看到产品变不成钱
方正在成功过程中没能培养起自己的核心营销能力
方正是一个靠技术起家的技术型企业，它开发的电子排版系统，在技术上具有绝对的垄断性，因此，方正只需要努力抓好质量与成本就可以获得成功。后来开发的汉卡，虽不具有绝对的垄断性，但有相对的垄断地位，所以方正并未付出太大的市场代价就成功了。这种成功，既成全了方正，也害了方正。当方正的技术创新无法支撑其技术型企业的地位时，并不善于市场运作的方正就开始走下坡路了。与此相反，作为营销型企业的联想却如鱼得水，迅速崛起成为中国ＰＣ业的领袖，与方正彻底拉开了距离。尽管方正一而再地强调要超越联想，不仅提出了三年的时间表，还提出了超越联想１．５倍的市场目标，但终究是距离越拉越大。方正提出超越联想，精神确实可贵，但超越联想的营销能力基础在哪里？当方正失去了它的技术优势，已经无法再走技术型企业道路时，它又未能迅速培植自己的营销能力，实现技术型企业向营销型企业的战略转型，结果方正不仅陷入技术危机之中，也陷入了市场危机之中。
方正多元化的产品体系没有与之对称的多元化营销体系
方正的产品已经涉及排版印刷、教学多媒体、网络传播、系统集成、信息、宽带、电脑、通讯、钟表、稀土、纳米、生物制药、饮料、证券等众多领域，这些产品性质不同，目标市场不同、渠道也千差万别，方正要想在这些市场成功，差异化营销道路是必然选择。建立与各个产品相配套的市场营销体系，包括目标市场体系、营销战略体系、产品策略体系、价格策略体系、渠道策略体系和促销策略体系等，来实现各个产品的市场销售，才能保证产品的成功。如果不能建立这些营销体系，这些产品怎么能推向市场？又怎么能把产品变成钱？方正已经形成了多元化的产品体系，但却未形成多元化的营销体系，产品与营销的不对称，导致了方正产品在市场上的销售疲软，不仅影响了方正的快速扩张与发展，还使方正陷入了危机的边缘。
资本经营能力与营销能力的不对称使方正陷入只会生不会养的尴尬境地
方正几乎是一刻不停地在兼并扩张，其门下的上市公司就有五个，其中四个是通过资本经营获得的。方正拥有北大的招牌，能得到许多企业的认可，方正还拥有"北大资本家"之称的董事长魏新，是一个资本经营的高手，在中国的上市公司中，北大方正的资本经营绝对算得上是一流的。方正借助其优秀的资本经营获得的优势，由于营销能力的不足，却使方正陷入了只会生、不会养的尴尬局面。
正如方正董事长魏新所说：兼并不是目的，重振才是目的。如何重振？方正对重组采取的是积极态度，但对振兴采取的却是自然主义态度，仅从奥德的实例就可以看出这点。据魏新介绍，方正控股收购方正奥德后，双方有一个关于"奥德１８个月盈利１．２１亿港币"的协议，奥德方面出色地完成了这个任务。在２０００年度，方正奥德的盈利占到了方正控股总盈利的５７．８％。可到２００１年，奥德就开始亏损，３月份的账面亏损达１０００万港币，而到了５月，亏损额激增到８０００万元。从奥德的实例中可以看出，方正对奥德是没有注入管理等软件资源的，方正只是想让奥德自己成长，这不符合中小企业重组的基本法则。根据国外的中小企业重振理论，要重振一个中小企业，必须向该企业注入重振所必需的资源，如体制资源、技术资源、管理资源、市场资源、营销资源、资金资源、人力资源等等。方正肯定很难向重组企业注入先进的企业机制，因为方正自己就为体制所累，难以自拔；方正也难于向重组企业注入先进的技术资源，因为方正自己都为技术所困，重组的目的就是要获得必要的技术；方正更难于向重组企业注入管理资源、营销资源，因为营销并不是方正的长处；方正要注入人力资源也十分困难，因为方正的人事地震，使方正失去了很多优秀的人才，方正自己还在闹人荒；至于资金资源，也不是重组企业的核心需求，因为重组企业基本都是上市企业，有自己的融资渠道，如果因经营业绩不好，已难融资，那也不是资金问题，在上市之初资金那样充足的背景下，为什么会走到无优秀业绩而借以融资的地步？不是经营管理能力太差造成的吗？只有注入资金，但资金能解决被重组的企业的问题吗？重组企业都是上市企业，每年都能通过股市获得融资的，每次融资都是项目融资，当获得资金之后，这些项目为什么没能变成钱？市场营销不足恐怕是重要原因---企业没有能力把这些新产品成功推向市场，结果落得被兼并。方正在获得大量的新产品、新技术后，却无法依靠其营销能力把这些产品推向市场，这就好像借鸡下了蛋，却不能将蛋养成大鸡。
方正在技术经营时代，没能建立起与其产品技术一样优秀的营销技术，是一个跛脚的方正；在方正进入资本经营时代之后，方正又未能建立起与其资本经营能力一样优秀的营销能力，还是一个跛脚的方正。方正事实上已经由一个技术型企业转化成了一个营销型企业，方正如果不能完成营销能力的构建，如果不能实现营销能力与技术能力和资本经营能力的同步，方正将不可能获得长足发展的机会，也不可能成长为一个世界级企业。营销坎，已经成为方正发展的又一个瓶颈，也成了方正发展过程中的第二道生死坎。
管理坎 方正人心中永远的痛
为了跨过管理坎，方正人付出了１０年的代价，至今仍无所获。管理坎已经成了而且还将继续成为方正人心头的痛。
"北大情结"导致的产权问题
管理关首先是企业制度关，要理清管理关系必须先理清产权关系。方正之所以出现那么多问题和风波，而联想却一帆风顺，两者的根本差异就在产权关系上。联想和方正一样都是事业单位的下属企业，方正是北大的下属企业，而联想是中国科学院的一个下属企业，如果按方正的思维，联想应该叫"中科联想"，但柳传志比方正人棋高一着的地方就是它在名称上没有使用中科院这个招牌，在企业刚有一定规模并在中科院并不太在意的时候，迅速改制，从中科院脱离出来，走出了院办企业时代，成了一个社会化企业。柳传志在进行股份制改革的时候，一些人将柳传志告到了中科院，可终究未能告倒，柳传志拥有了对联想的绝对经营权与决策自主权，在１０多年的发展历程中，柳传志能始终如一地按照既定的路线运行，并最终成为中国ＰＣ业的一面旗帜。
与此不同，方正爱上了北大这块金字招牌，名字都取成了"北大方正"，社会上人们也都叫它"北大方正"，北大人也认为他是北大全体人民的方正，则既成了方正发展的动力，也成了方正发展的阻力。在方正发展初期，北大这块牌子的确给了它巨大的支撑，方正从兑现北大品牌中获益匪浅，于是，方正热衷于在变现北大招牌上做文章，结果，方正成了一个地地道道的校办企业。当方正逐步长大，已经成为中国最为著名的高科技企业，其产权体制已经成为其发展的瓶颈，需要进行改革时，方正人才发现，方正并不是方正人的方正，而是整个北大人的方正，对方正的体制改革，不能由方正人说了算，而要由北大人说了算，于是资方与经营方发生了严重冲突，资方只得行使人事权力，于是方正人事变换是去了一波又一波，闹出了堪称中国之最的人事地震，进出方正的高层管理人员多达几十人。从早期的楼滨龙、晏懋洵、宋再生到后来的张玉峰、王选、张兆东、贺文成、李汉生、肖建国、张旋龙、蒋必金、祝剑秋、闵维方、唐耀福、魏新等，来一个人搞一套方案，无数次的折腾，方正可谓是千疮百孔，要不是有传统的业务支撑，方正恐怕早就在这些折腾中倒下了。方正早期经营者的"北大情节"，导致了方正今天的方正产权问题，成了方正发展的瓶颈。
方正改制还将历经磨难
方正改制始于王选时代。１０年前就在方正香港有限公司刚刚成立的时候，王选就希望绕开北大方正集团公司，从方正香港公司下手，实现他提出的"１００个百万富翁计划"，可是未获成功。１９９９年，王选又开始筹划向骨干员工分配认股权的方案。按王选的设想，方正员工的持股比例将参照"联想模式"，占公司控股部分的３５％。经北大光华管理学院张国有教授牵头起草，方案最终于２００１年初制定完毕并提交财政部批准，可一直等到２００２年，方案也不见批复，却引来了一个"国务院高校企业试点改制方案"。根据这个方案，北大的校办企业将实行校企分离。但方正庞大的资产存量如何划分？企业发展了，所有为企业出过力的人都想分一杯羹。方正集团一位高层表示，作为元老，早已远离方正的张玉峰与王选一样具有分享股份的权利，这同时肯定了那些已不属于方正集团的老员工同样有可能参与持股计划。方正现在成了一块唐僧肉，谁都在打主意，谁又能分得清，分得明？方正在改制问题上还将继续历经磨难。
方正要形成自己的经营管理模式仍有待时日
ＧＥ的成功在于它建立了一套以战略业务单元为中心的管理体系，惠普的成功则得益于它的"惠普之道（ＨＰＷａｙ）"管理模式，麦当劳的全球扩张则是基于它的ＱＳＣＶ管理模式，海尔的成功则是海尔的"市场链"管理系统。方正成功的管理模式是什么？还没有。方正一方面还未完成产权制度的改革，治理结构还不清楚，在产权结构和治理结构都不清楚的情况下，怎么可能建立一套行之有效又能持之以恒的管理体系？要知道一套体系的建立需要长时间的探索，像方正这种走马灯似的人事变动，怎么能建立出一套科学的管理体系？另一方面，方正拥有５个控股的上市公司，１７家独资、合资企业，业务涉及十多个领域，不同的产品，不同的行业，不同的经营要求，方正想要在短期内建立一套能在其下属的各个企业都行之有效的、能超越其业务和行业性质的超业务管理体系，决不是一件简单的事，ＧＥ公司建立这样一套体系花了２０多年，方正能在一两年形成吗？因此，笔者认为，方正要跨过管理坎，还任重而道远。但方正必须过这道坎，过不了这道坎，就不可能有方正美好的明天。
战略坎 缺乏保障的道路选择
当方正还在为跨越管理坎绞尽脑汁的时候，战略问题已经摆在了方正人的面前。方正该走什么道路？
多元化还是专业化
方正起源于激光照排系统，原是王选教授领导的一个８６３项目，这个项目的产业化催生了北大方正，也催生了一个巨大的市场空间，"爆炸性"的增长既掩盖了粗放管理的不足，也掩盖了战略上的缺陷。到１９９７年，激光照排市场达到饱和，方正开始了多元化的扩张，但没有管理作基础的扩张迅速产生了负面效应，１９９８年，方正香港上市公司方正控股的年报显示亏损１．６８亿港元，震惊了整个方正，也震惊了北大。于是在方正内部开始了关于多元化的讨论。讨论的重点集中在多元化还是专业化上。
一些人认为，方正的核心业务不外乎激光照排和方正电脑。激光照排业务的市场占有率已超过９０％，扩展空间很小；方正电脑是整个集团中目前较赚钱的一块，但缺乏核心技术，未来的发展潜力又能有多大？方正必须另谋出路，走多元化道路。而另一些人认为方正的强项在软件和电脑硬件，方正以ＩＴ为核心，打造ＩＴ产业链，走专业化经营的道路，走多元化之路会分散方正的有效资源，危及方正的主营业务。而新任董事长魏新认为，专业化就是按照目前的业务深入进去，做大做强。靠专业化撑起整个集团，不仅需要有好的业务基础，更需要看业务所处市场的未来，是否有核心技术，是否具有国际化能力等，不具备这些条件，专业化的路就走不通。魏新同时认为，"仅靠这两个业务，方正想在未来的一段时间内保持较高增长是不可能的。方正必须为未来寻找出路。"于是魏新明确提出要在多元化上做文章。为了解决专业化与多元化的利弊，魏新提出了在专业化基础上的多元化概念。魏新要求集团在制定战略的时候，在对新进入行业有充分理解的前提下，找专业化的人士来运作，以保证多元化的专业性。
２００１年１１月，以魏新为董事长的新一届董事会确定了方正多元化的两个方向：一个是以传统产业为基点，在未来几年中向一些前景好、收益率稳定的行业扩展，并在这些行业内做到专业化，保证这些行业为方正提供稳定收益，减少经济波动对方正的影响。魏新提出方正要能够在新扩展的行业中占据前三名的市场地位。另一个是以高科技领域尤其是方正最为看好的是移动通信第三代技术（３Ｇ）为基点向周边领域延伸。但方正的多元化并未按这两条主线发展，而是学ＧＥ走上了放射状扩张之路。方正认为，方正走ＩＢＭ、ＭＩＣＲＯＳＯＦＴ这些专业公司的专业多元化道路，必须掌握核心技术，继而形成行业标准，然后在此基础上才能进行多元化扩张，方正不具备这样的条件，方正还是应该走ＧＥ的相对多元化之路。魏新说："我更欣赏ＧＥ的发展模式，这也是方正业务模式调整的一个目标。"在这种思想的指导下，方正确立了以资本经营为手段，通过兼并与重组来实现业务多元化的道路。于是方正把业务扩张到了纳米、生物工程、饮料、系统集成领域、互联网、新材料、环境污染处理、证券等众多领域，方正成了一个地道的多元化企业。魏新希望，方正能够在新扩展的行业中也像ＧＥ一样能占据前三名的市场地位。
ＧＥ多元化的成功，在中国掀起了一股学ＧＥ的热潮，有一大批企业要学ＧＥ走相对多元化道路，方正也是这股热潮中的一员。
方正能成为中国的ＧＥ吗？
ＧＥ的多元化战略是以它卓越的超业务管理体系为基础的，在业务选择上，ＧＥ有一套完整的业务筛选工具，在业务管理上有一套业务单元管理体系，在生产管理上是六西格玛管理体系，在经营平台上是独特的电子商务管理体系，在市场上，是全球化的市场运作管理模式。确切地说，ＧＥ多元化成功，不仅是战略的成功，它更是管理的成功，没有卓越的管理做基础，ＧＥ不可能有今天的成就。现在有许多企业，包括国外企业在学ＧＥ时不成功，其原因是他们只看到了ＧＥ的多元化战略，而没看到战略后面的管理，简单的战略模仿，而没有管理基础，结果迎接他们的不是成功，而是失败。方正要学ＧＥ，它具备了ＧＥ的管理基础了吗？它拥有ＧＥ的那一套严格的科学管理体系吗？管理从来就是方正的一个软肋，方正目前还在为过管理关而绞尽脑汁，它怎么可能支撑得起方正的多元化战略？一个连自身业务都还未完全管理好的企业，拿什么去管好重组进来的新企业？一个连单一业务都还未做好的企业，又怎么能期望它能在多元化上成功？企业管理理论认为，任何战略的实施都是以管理为基础的。方正，一个连管理关都还未能跨过的企业，它能跨过多元化战略这一关吗？
实业化还是资本化
对于如何实现相对多元化，魏新认为既可以依赖于自身掌握核心技术这一路径，也可以选择资本运作的方式。但魏新同时认为，方正走掌握核心技术这条道路不可行，因为方正缺乏拥有自主知识产权的原创性技术，所以只能依靠资本经营的方法来获得技术，依靠他人的技术来实现方正的多元化。在这一思想的主导下，方正已经兼并重组了五家上市公司，现在的方正门下已经拥有了一大批具有先进技术水平的产品，但却未看见这些产品带来与之相对称的市场。
ＧＥ也进行资本经营，但它资本经营的目的是为其实业经营服务的，资本经营一方面是获得ＧＥ需要的技术，另一方面也获得ＧＥ所需要的资金。在获得这两个资源之后，ＧＥ首先是将它最为先进的管理技术输入到新的业务之中，对业务进行全面重振，并把该业务做到行业数一数二的市场位置，如果做不到数一数二，ＧＥ就会将它卖掉或关掉。ＧＥ的家电业务曾经是全球第四，但由于做不过索尼、松下等家电巨头，韦尔奇硬是顶着巨大压力砍掉了家电业务。
方正在获得技术和资金后向重组企业注入了什么？是否实现了重振？在外界看来，方正似乎对壳资源更感兴趣，而对振兴企业不太"感冒"。笔者认为，方正对重振不是不"感冒"，而是重振乏术。所以，方正以资本为基础的多元化，还停留在重组水平，而未实现振兴效果。如果方正只善于重组而不善于振兴，最终将全面透支本已不多的方正品牌资产，终有一天会因多米诺骨牌效应而使整个方正大厦坍塌。
方正究竟还是一个实业型企业，而不是资本型企业，资本经营的道路是为实业经营服务的，如果资本经营不能推动实业的发展，资本经营就会成为资本泡沫，当泡沫消失的时候，就是企业倒闭的时候。方正在资本市场上应好自为之，别让资本要了方正的命。
文化坎 方正凭什么获得持续发展的动力
在王选时代，方正就提出了企业文化建设的目标，但方正未能建立起适应当前经营环境的现代企业文化；李汉生时代则提出了要在卓越管理模式、合理的战略与利润模式的基础上，建立有东方特色的企业文化理念与价值观，还是未能如愿以偿。新董事长魏新上任伊始就提出："目前方正最主要的问题是企业文化的重建。"方正的传统文化是什么？方正要重建什么样的企业文化？方正目前能形成发展所需的企业文化吗？虽然方正也明确提出了方正的企业使命、远景目标、核心价值观，但那仅停留在文字阶段，没有变成全体员工的共识，这不能叫形成了方正的企业文化。
根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有一套不依赖于个人的合理的制度体系；三是拥有长期平衡的业务结构体系；四是拥有自己的核心竞争能力。第一个问题是企业文化中的价值观文化问题，第二个是企业文化中的制度文化问题。价值观是企业应共同遵循的价值准则，只有建立了公认的核心价值准则，企业才具备了持续发展的力量。方正建立起了这个核心价值准则了吗？没有。因为方正对自己应该是一个什么样的企业、方正应该驶向何方，方正究竟是谁的方正，动荡中的方正什么时候能获得安全感，员工在方正工作的目的是什么等等，这一系列问题还无法给出明确的答案。对方正员工的地位、方正员工的未来没有人能做出应有的承诺？方正既无法做出制度上的承诺。也无法做出人治化的承诺，因为方正至今没处理好产权关系问题，也没处理好人事关系问题。企业的主要领导两年一换，甚至是一年两换，他们自己都无法把握自己的命运，又怎么能代表企业对员工做出承诺？在产权制度与人事制度双双缺失的背景下，怎么可能建立其全员认同的企业核心价值观？所以王选时代的企业文化是一句空话，李汉生时代的企业文化也是一句空话，现在的魏新时代的企业文化仍然还将是一句空话。没有共同尊崇的价值观，方正凭什么获得持续发展所需要的动力？
在制度文化方面，方正并不缺乏完整的微观制度，但这些制度缺乏一个共同的宏观基础，那就是现代企业制度。方正至今还没能解决它的产权制度和人事制度问题。一个没有宏观制度保障的微观制度有生命力吗？有约束力吗？从方正频繁的人事地震就可以看出，方正还未有自己成熟的制度体系，更没有一套能自动运行的制度体系。没有制度保障的企业，一切行为都是人人化的，当企业关键人事变动一次，企业就会因此改变一次，缺乏一而贯之的企业怎么可能做大做强？
客观而言，方正的制度缺失不完全是方正人的错，作为主管单位和产权所有者的北大和有关部门，有着不可推卸的责任，方正改制１０年而不成，他们不应该负首要责任？到今天，各方还在为一己利益争执不休，为什么不为方正的前途考虑一下，早点结束本应在１０年前解决的问题，给方正一个属于自己的经营空间，去完成方正本该完成的事业呢？方正，什么时候才能跨过文化---这企业发展的最后一道坎？