试论转换中行经营机制，本文主要内容关键词为：中行论文,试论论文,经营机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、逻辑思路
(1)经营机制内涵。转换中行经营机制就是要建立一个能适应市场经济的需要，实现“六自”的新经营机制。它具有两大功能：一是能调节银行的外部经营活动，使之与市场经济的大环境相适应；二是能调节银行内部的经营管理活动，使之保持高效率的运转。
(2)转换机制实质。转换机制是市场经济的内在要求，盈亏责任自负是市场经济最显著的刚性特征。为此，银行当以追求效益为目标，实现盈利的最大化。要实现盈利的最大化，必须以优化资产的社会配置为前提；而优化资产的社会配置又以提高货币经营者的资产及资产增殖的关切度为关键；只有在国家、银行、职工的责权利相互匹配和有机统一之后，才能提高经营者的资产关切度。
(3)新机制的命题。由上可见，构建中行在市场经济条件下新的经营机制，应当包括两大机制组成板块，即以经济效益为目标的业务发展板块，以资产关切度为核心的责权利一致性板块。前者用于调节外部经营活动，使之在市场中获利；后者用于调节内部经营管理活动，以激发银行和职工的内在盈利冲动。
二、机制板块A：以经济效益为目标的业务发展板块
（一）结构单元一：高效灵敏的经营组织
(1)现有经营组织之不足。目前银行普遍采用的经营组织形式属于直线职能参谋制，又称科室制。诸多实践证明该组织已较难适应市场经济条件下转换经营机制的需要，表现为：一是任务不均，忙闲不匀。二是各行其事，盲区较多，出了问题容易相互推诿。三是协调性较差，往往因科室界限过于分明而增加协调难度。四是“多条线穿一根针”，基层支行领导常常疲于应付上级不同职能部门的检查和指导，难以集中精力抓经营。
(2)重构经营组织的功能。笔者以为，重构中行经营组织一可借鉴日本企业经营组织的动态化经验，采取“取消科室制，精简机构；设置项目组，提高经营效率；实行目标管理，增强协调能力”的改革措施。二可兼采美国企业事业部制组织形式的特点，把相对独立的业务部门（如营业部、信托咨询部、直属行处）划作事业部，采取分权式管理，分离管理机关的直接经营职能。三应结合中行的实际情况，将直线职能参谋制改为含有事业部的矩阵结构制（亦称目标－－规划结构制）。现行及拟议重构的经营组织形式图对比如下：
由图可见，重构的经营组织有以下功能：一是具有较好的协调功能。它在直线制垂直领导系统的基础上又增设一种按工作项目划分的横向领导系统，使项目组成员处于二元指挥系统之中。因此，一元在指挥时必须考虑到另一元的存在，再加上项目组成员沟通二元之间的情况，这就增强了组织的协调能力。二是具有灵敏的反应速度。该结构可以根据外部情况和内部管理的需要，适时组建各种具有专门知识和技能以及综合知识与技能的项目组，迅速完成某一特定工作，以提高组织对市场变化的适应能力。三是能较好地集思广益，通过对不同部门方案的比较和择优，有助于促进业务经营水平的提高。四是有利于精减机构。实行矩阵制可按银行业务大类划分职能部门（见图），既可减少常设机构和人员，又较容易使各级行的职能部门统一对口，以利管理。同时，项目可根据需要由各职能部门抽调人员灵活组建，时间可长可短，人员可增可减。从而细化了按业务大类划分职能部门的工作，减少许多不必要的常设机构。五是引入事业部便于分离直接经营与经营管理的职能。六是可增强职工责任感，提高其业务素质。项目组成员处于二元指挥系统中，客观上要求其具有判断和协调能力，比直线制单纯听令于一元领导的工作的要求更高。而且其成员在矩阵制横向联系中容易扩大眼界，增长才干，更具有参与经营管理的机会，从而有效激发其责任感和积极性。
(3)重构组织的配套措施。要充分发挥矩阵结构制的作用，应配套以下措施：首先，把工作目标责任制与项目组的工作有机结合。行长及各职能部门尤其是业务发展部应根据市场变化和本行本部门的实际，不断设计出阶段性工作目标，然后按目标的轻重缓急和时间先后，适时组建项目组，把该工作纳入有序管理轨道。其次，将各职能部门的工作分为项目工作和基础工作，并相对固定基础工作人员。再按大数法保持一定数量的项目工作人员，以随时派往各项目组。再次，理顺上下职能部门之间的关系。上下职能部门之间当属于参谋关系，上级职能部门有业务指导及部分调控、协调权。下级行要识别上级指令工作的属性，基础工作、项目工作分别由对口部门的基础工作人员和有关项目组来承担和完成。四是，理顺上下项目组之间的关系。原则上讲，上级行的项目工作若需要下级行共同完成，则下级行亦应成立相应项目组，并接受上级行项目组的参谋指导。下级行的项目组可分两类，即与上级对口的项目组和根据本行业务需要组建的非对口项目组。最后，要合理划分二元调整权限。原则上讲，行长要统筹兼顾并合理决定二元调整权限，注重纵横关系的协调，因事制宜地发挥职能部门和项目组这两大系统的积极性，促其合谐运转。
（二）结构单元二：科学合理的决策程序
保障经营决策的准确性，从客观上讲，有必要建立一个信息决策系统。作为中行的当务之急，一要重视信息调研部门的智囊作用，建立调研与决策一体化决策机制。二应对重大决策做到“情况不明不决策，无调研论证不决策，无参考方案不决策”。为保障决策的准确性，有必要对主观决策过程加以程序化的客观管理，以减少目前决策系统中对个体素质的“过分”依赖，并以集体的智慧和必要的制约达到弥补个体素质之不足所造成的决策质量不高或决策失误的目的，从而实现计划经济下的“人治金融”向市场经济下的“法治金融”的转变。其具体内容包括：
首先，成立有关货币经营的决策委员会，将经营业务按有关标准划分为常规与非常规业务，对前者由委员会授权给有关部门和人员管理，对后者实行在信息调研基础上的委员会合议制表决式决策；为了既保证主要领导人有较大的经营决策权，又使其受到委员会的一定制约，可以考虑适当加大主要领导人的决策投票的权重。其次，制定科学而规范的决策程序，包括调研论证、复核审查、合议表决、权力制约、监督检查和防漏补遗等程序，规定决策过程有关步骤不能随意逾越，否则无效，从而保证主观决策符合客观要求。
（三）结构单元三：谋求发展的经营战略
(1)疏通业务发展瓶颈。按照木桶理论的推论，国内中行尤其是内地分支行若要在市场经济中求生存谋发展，很大程序上并不取决于全中行有逾万亿的资产和逾80年的经验，也不取决于有雄厚的外汇优势，而是受制于诸如人民币资金短缺，固定资产贷款奇缺等致命的“短板”，如果不优先解决这些问题，疏通此等业务发展瓶颈，中行发展将是纸上谈兵。
(2)突出中行一大特色。中国银行在市场经济条件下寻求生存空间的最好方式莫过于拥有一种其他银行难以比及的自我经营特色，而经营特色又是以经营优势为基础。中行的显在优势有：外汇负债、外汇资产、国际结算等业务优势。潜在优势是：信贷币种及种类齐全；各级行均有直接经营的实战经验；较易与国际经营惯例接轨；业务创新能力及进入国际市场能力较强等。为此，在转换机制中构建中行业务发展战略，应当保持、发扬、综合利用自己的经营优势，突出涉外金融特色，树立拓展大经贸业务的思想，为支持国家发展外向型经济服务，朝着国际化大银行的目标迈进。
(3)调整三大业务结构。首先，调整整体业务结构。即在保持和发展传统资产负债业务的基础上，积极开辟中间性银行业务和非信用业务，形成一业为主、多种经营的金融百货公司的多元化业务格局。其次，调整资产负债业务结构。调整负债结构应以本币存款为立足点，视外币存款为经营特色，把储蓄存款作为重要资金来源，将企业存款作为业务发展的重要保证，使其有机结合，相互促进，全面发展。同时还要注重“杠杆吸存”（信贷结算、利率等杠杆），并积极尝试进入资金市场，把握好直接与间接融资的辨证转化关系，创造具有中行特色的多元负债结构。调整资产结构应着力构建和优化重点行业结构、基本客户结构和拳头产品结构，并相对集中资金，形成以上三种结构的优势。其三，调整区域资产业务结构。合理摆布中行资产的区域结构，有助于寻求市场生存空间，改变中行本币业务的整体劣势地位。总行应综合考虑全国各地经济发展状况和各地的金融实力格局，不均衡和有重点地进行有取有舍的市场化区域资产配置，形成中行业务在一些地方的局部优势、再通过若干个局部优势的联合效应达到改变整体势劣地位和提高中行业务发展的横比意义之目的。
(4)发挥两大整体功能。按照“整体大于部分和”的原理，实行本币与外汇资金的配套使用，固定资产贷款与流动资金贷款的配套使用，充分利用中行信贷币种及种类齐全的潜在优势，发挥两大币种四个种类信贷资金的整体效应，为企业提供全面的信贷服务，从而有效拓展中行信贷业力。
(5)促进三大联合经营。中行有必要制定有关政策和配套措施，全力促进海外分行与国内分行、沿海分行与内地分行和特定经济区域（沿江地区等）内各行之间的业务联合，形成一种横向协作，多方呼应，内联外引，取长补短，共同发展的活跃的业务开拓局面。
（四）结构单元四：盈利避险的方法措施
(1)商业银行的经营方法。A、资金运用集中于短期自偿性贷款，使资金随着商品周转、产销过程的完成，从销售收入中得到偿还。B、保持资产流动性，最好办法是购买那些变现能力强的资产，如短期证券等。C、贷款的安全性、流动性取决于借款人的预期收入，如果一项贷款的将来收入有保证，即使期限较长，由于安全性和流动性有保证，银行仍可接受。D、保持资金的流动性，不仅可以通过加强资产管理获得，而且可以由负债管理提供，E、多元经营方法，强调对银行的资产负债进行全面管理，从资产与负债的结合上来保证资金的三性。F、资产负债管理方法，内容有要使资产与负债的偿还期对称；将资金的三性抽象出一种共同效用，其效用之和即为银行的总效用，因此资金盈利性、安全性和流动性这三个目标可以相互替代，其总效用不变。
(2)防范资产风险的措施。可参照《巴塞尔协议》、《深圳市银行业风险监管暂行规定》，在全行范围实行内部资产风险管理，尽早与国际经营惯例接轨。
三、机制板块B：以资产关切度为核心的责权利一致性板块
（一）结构单元一：明确国家与银行间的责权利，提高银行整体的资产关切度
(1)责任主体明确化。转换经营机制必须落实盈亏责任，而落实责任又应当首先明确由谁负责和向谁负责的主体归属，这是划分经营责任的基础。理论界最新观点认为，国有存量资产应由国有资产管理局来行使资产所有者责任，国有增量资产仍由国家计委负责安排。假如国有资产管理局果真有一种能代表国有资产利益的内在动力和责任感以及必要的调控手段，负起管理国有资产责任的话，那么银行经营就应该对国有资产管理局负责。而按照我国国体性质，银行全体员工应为金融资产的当然经营者，忽视这一点，便会失去自负盈亏的基础。从看得见摸得着的意义上讲，银行资产所有者是国有资产管理局，经营者则是银行全体员工。
(2)两权关系规范化。市场经济发展史证明，理顺两权关系是激发经营者活力，促其有效承担盈亏责任的前提。根据日本和西欧一些国家管理企业的做法，以及我国首钢实现两权分离的成功经验，笔者以为，要使中行两权关系规范化，宜按如下路向和方法重构：
A、总行成立中行利益集团代表大会，作为向股份制银行过渡的中行最高权力机构，由国有资产、企业资产和经营者代表组成。B、各级行都应成立中行经营管委员会，作为各级行的最高决策机构，组成人员以银行经营管理人员为主，适当分离两权。实行银行经营管理委员会领导下的行长经营负责制，该委员会主任可暂由各级行长兼任。C、各级银行经营管理委员会下设行长、监察稽核委员会、人事管理委员会、职工教育委员会、职工生活委员会等五大平等机构（各委员会作用见后），以达到强化业务监督职能，单列人事管理职能，分离教育、生活等非直接经营职能，保证行长全力抓好日常经营的目的。D、除总行以外的各级行的上述五大平行机构既对本行经营管理委员会负责，又对上级对口机构负责；下级行经营管理委员会对上级经营管理委员会负责。其整体经营管理权力组织结构为：
(3)责任利益一致化。转换经营机制应按照一致性原则明确国家与银行之间的责任与利益，该一致性是指能促使银行实现“六自”的一致性。为此，国家应对银行实现“六自”的外部经营条件承担责任。内容包括：一要为银行轻装。在政策性银行营运之前，尽早制定分离银行政策性业务的可行性过渡办法，落实过渡办法，落实过渡期“谁指令谁补贴”的原则和责任，促使银行轻装上阵。二应放水养鱼。制定一头包死（包死利润基数，逐年递增上缴），一头敞开（超包银行应得大头或全留，欠收银行全补）的承包经营责任制，一定若干年不变，从而提高银行的负亏、应变、自我发展能力，并以此激励银行为国家多作贡献的内动力。三是制定有利于银行自求资金平衡的外部政策，改变平调资金和吃资金大锅饭的管理体制，实行系统内和银行内部的资金借贷制。四要适当放开利率监管，过渡期间至少应给银行相当范围和幅度的利率浮动权，促其按市场规律经营和获利。五应落实银行经营自主权。还权于经营者，使银行具有包括决定贷款的最终权力在内的广泛的经营自主权。
作为中行则应围绕“六自”，特别是自负盈亏的原则落实自身的经营责任。一是建立资产风险防范机制、预警机制、转换机制、消化机制，增强抗风险能力，奠定承担亏损责任的物质基础。二应通过有效拓展业务和加强经营管理，实现盈利最大化，负起为国家多创利税的责任。在此基础上银行应得到承包和超包的利益，以增强银行整体的资产关切度。
（二）结构单元二：建立内部经营责任制，提高全体员工的资产关切度
(1)层层承包工作目标，使经营责任人格化。落实国家与银行间的责任利，只是获得了外部经营条件，只有在银行内部加经具体化，才能达到“六自”目的。为此，可以根据银行资产业工务的三性指标、负债业务的成本数量、结构等指标和中间业务的数量及质量指标，结合阶段性中心作，把全行的经营责任化解为人格化的小责任，采取一级管一级，逐级向上承包工作目标的责任制，使经营责任人格化。
(2)象首钢那样还权力于广大职工，使经营管理权力个体化。一是通过吸收职工代表进入银行经营管理委员会，赋予其参与银行重大决策的权力。二是建立情况通报制度，保证广大职工享有银行重大决策的知情权。三是建立受理制度，认真落实职工的批评建议权。四是建立监察网络，保障职工的监督权。各级监察稽核委员会既要有专业人员，又应有职工代表参加，利用其与行长平级的地位，通过定期召开民主质询会、违规审理会、向有关部门发出建议书等形式，代表职工行使经营检查与监督权。五是实行全行各级领导工作者的考试考核选拔制度，赋予职工平等竞争权。通过建立有关双考选拔条例，在职工自荐、部门推荐，公开报名等多种形式的基础上，由具有单列地位的人事管理委员会负责组织业务考试及业绩考核，择优充实各级领导岗位。对于那些技术性强的紧俏岗位（如信贷岗），亦可由该委员会组织全行范围内的公开招聘事宜，竞争上岗以优化信贷员结构，使广大职工站在同一起跑线平等竞争。六是建立全员培训制度，保证全团职工受教育权利。由于职工教育委员会地位提高，有利于专司其职地统筹全行职工教育，按照“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，全面提高各级人员的业务素质，适应“市场竞争之本在于人才竞争”的形势需要。七是，建立职工生活委员会，实行职工生活的自治。将过去由行政部门管理职工生活福利（如食堂、住房、医保、幼教等）的局面，改由全体职工选举产生的生活管理委员会全权负责，以体现职工的生活自治权和促进生活管理与货币经营两大职的能的分离。
(3)模拟发达国家的利益机制，使利益得失明显化。内容有：一是按经营责任重构工资结构。将工资分为基本工资（法定工资）、岗位工资（随岗位变动）、目标工资（与工作目标挂钩）、浮动升级（用于奖励突出者）、奖金（用于奖励工作效绩超过全行平均水平的部门与人员），以体现按劳取酬。二是按盈亏责任落实个人利益得失，包括名誉的授予与撤消，职务升降与工资福利待遇的提高和降低。
(4)制定激励制度，使中行内部压力配套化。一是实行必要的行内待岗制度。根据广就业的国情和银行人员偏多的现状以及社会待业保险机制不健全的实际，为了鞭策惰者、激励勤者，提高经营效率，可否考虑实行少数人在行内待岗的制度，其工资降到维护生活的水平，以形成内部压力势能，增强在岗职工紧迫感。二是实行“一行三员”的制度。保持全民职工、合同职工和待岗人员的适当比例，可激发各类人员的工作动力。
(5)建立落实经营责任的保障措施体系，使经营管理法制化。落实经营责任必须严格遵章守制，为此，有必要建立一套保障执行的措施体系。根据中行特点，制定该保障措施体系大致有以下内容：制定查处和认定经营责任所应遵循的原则以及各有关部门处理经营责任事件的管辖范围，以消除管理盲区；制定经营责任的轻重等级和认定标准，以及相应的处罚方式及适用范围，以保证处理得当；对妨碍本保障措施体系的实施亦应规定相应处罚措施，以使本措施体系具有保障遵章守制的作用；制定落实经营责任的监督措施，规定出监督者的职责与权限；制定对已作出处罚决定的执行措施和对不当处理的补救措施。总之，通过上述七个方面措施达到促进遵章守制、落实经营责任之目的。
标签：银行论文; 银行资产论文; 项目组织论文; 业务管理论文; 市场经济论文; 工作管理论文; 决策能力论文; 资金业务论文; 经济论文; 经营管理论文;