产业先见———种新的企业战略观，本文主要内容关键词为：先见论文,企业战略论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F062.9
文献标识码：A
文章编号：1000-579(2000)04-0009-05
当今世界，经济空前繁荣，发展异常迅速，竞争十分激烈。据统计，西方中小型企业的平均寿命不到7年，而且其中大约1/3的寿命不到2.5年，大型企业的平均寿命不到40年。这说明企业如果不能适应当今剧变的环境，其结局如同中生代的恐龙——即使是庞然大物，也难逃厄运。企业要想立于不败之地，不能停留在追赶之道，而要谋求须先之计，即创造未来，把握先机。本文试图就产业先见的战略观谈一点自己的看法。
一、产业先见战略观的提出
任何企业都有自己的发展战略。有的是横向扩展，采用多元化战略；有的是纵向深入，采用专一化战略；有的是兼并、购买，力图搞规模经济；我国的国有企业是“抓大放小”，收缩战线，突出重点等等。我认为，企业去竞争未来，把握先机是一种新的战略观。因为未来的竞争并不取决于规模和过去做得怎么样，而是取决于有无深远的战略目光，有无产业先见，在开发新产品、开拓新市场等方面能否比别人先行一步。竞争未来就是不断创造与把握不断出现的商机的竞争，亦即重划新的竞争空间的竞争。产业先见，即产业洞察力，就是对未来需要、技术发展、产业演化的一种预见能力。能否在未来尚未到来之前就能看到未来，体现了组织的智商水平。有了产业先见，才能把握未来商机，才能使产业处于领先地位。
企业为什么要有产业先见的战略观，西方有几位学者曾经作过深刻的研究。一是波特在其名著《竞争战略》、《竞争优势》中提出了现代企业要想在市场上获得占先优势，首先要选择那些能够为企业提供长期盈利可能的产业，然后才是市场开发和企业资源如何整合的问题。波特将这一问题归纳为“产业领先”。许多企业认为自己实力非凡，进入任何产业均将有所作为、皆能获胜。其实不然，在决定企业兴衰的众多因素中，产业本身的状态是一个首要的和根本的因素。波特提出了决定产业盈利能力的五种竞争力量，如图：
这五种竞争力量决定了产业的盈利能力，因为它们直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需要，企业应当评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，再来选择竞争力强或领先的产业。波特的立足点是竞争现在，要在现实中选择一个好的产业。我们认为，一个优秀的现代企业需要竞争现在，但更要竞争未来。因此，从现实角度而言，现代企业的确首先要考虑产业的选择问题，不过不是仅仅考虑现在应进入的是什么产业，还需花更多的力量来考虑未来应进入什么样的产业。
在波特研究基础上，哈梅尔和普拉哈拉德在《竞争大未来》中又提出公司必须独树一帜的观点。他们认为产业有其自身的寿命周期，它意味着现代企业目前进入的产业在未来将逐步走向衰落，而衰落的典型特征就是产业供给品的需求大量萎缩，生产成本上升，技术进步速率几乎为零，产业盈利可能性极小。在这样的产业中运作，企业管理者即使有天大本领也无力为企业开创出美好的未来。因此，现代企业应该清楚地认识到自己所处产业的未来走势即产业生命周期的阶段性，从而适时变换自己的产业领域，重新争取新选产业给予企业的长期盈利成为可能。唯有这样，现代企业才能算得上把握了自己未来的命运，才能在未来的竞争中享有先机。如图：
图中对企业变革的三种情况进行了比较，他们认为重组企业部门、精简人事是一种应有的变革，可以使组织变得小而有成效；改造企业作业流程也很重要，也可以使企业变得更好；前二种变革还远远不够，还必须能够做到从根本上重新构建自己的形象，重新建立自己的核心战略，彻底改造自己的企业，这比企业变小变好更加重要。
事实上，广告消费者日益要求得到更好、更新和相对价值更低廉的商品和服务，他们变得更加挑剔，更加难“侍候”。面对顾客日益提高的要求和同行日益激烈的竞争，企业要求生存求发展，只有求变一条路。体现在市场中的历史力量常常像一根鞭子，驱赶着企业去适应历史的需要。创造未来、把握产业先机就是要求现代企业在把握人类基本需求欲望的条件下，创造出人类未来的需求，形成一个新的产业，并在此产业的发展过程中使企业成长壮大，占有该产业的绝对优势，“以逸待劳”地应付后来者的加入和竞争。
那么，怎样去把握人们尚不清楚的需求呢？人们有时并不知道他们未来的需要是什么，但是当一些物品出现时，人们又会热烈地欢迎它。因此，要把握人的需求变动趋势就需要遵循人的本能以及由本能产生的各种欲望的变动规律。马斯洛所说的人的五个需求层次，实际上是由人的本性所决定的。人从自己的本性出发，一方面努力适应现有的环境以便“适者生存”，另一方面则努力改造现在的环境为自己创造更好的生存环境。人类愿意努力改造现时环境的动力，源于人类对未来的渴望，对现实的不满足。因为人们希望有更好的环境、更好的商品来更好地维持人类的生存、延续物种和进一步的发展。企业提供的消费品或服务品如果的确符合人的本性要求及其延伸的特性，则这种产品就可以大胆地去创造，并进而创造出一个新的行业。事实上，我们现时存在的消费品和服务品正是人性需求及其延伸需求选择的结果，而那些已淘汰的产品要么已被更好的东西所替代，要么人们已认识到这种产品的使用益处不多，甚至为零。如电话用以沟通远距离人们的信息交流，正是方便了人们的工作和生活。
或许有人会怀疑：人人都去追求产业领先，而第一只有一个，不可能人人领先。这是一种误解。我们讲的商机不是在运动场里比赛，只取一个冠军，而是有许多成功机会。只要你的产品能满足人们的某些需要，能搞出自己的特色，奖品的数目有可能与选手的人数一样多。领先到达未来不只意味着超越一心要拿到同一个奖的竞争对手，还意味着自己对这个奖是什么可持不同的定义。一个画家的成功决不表明另一个画家注定要失败，有可能各具风格，皆为领先。一个企业的成功有可能带动其他企业的发展，不是零和博奕，而是双赢。没有哪条戒律规定大多数企业必须是跟随者，未来的商机无限，在于你怎样去把握。
把握先机，是企业致胜之道，能给企业带来很多好处。(1)领先抵达未来，可以使企业在某个新产品领域确立事实上的垄断地位，具有“先发优势”，因为你先搞，你在某个领域就是老大，就是权威，你就有资格确立产品标准，并因拥有关键的知识产权而获取可观的产权收益，产品价格可以处于高位；你还可以建立起别家企业也必须遵守的竞争规则，后来者即使想搞，却发现最肥沃的良田已被别人开垦了；(2)领先抵达未来更容易满足消费者心理，从而打开产品市场。消费者对于商品都有喜新厌旧的心理，对商品的偏好往往有先入为主的倾向。如果你的产品先投入市场，其他企业就会遇到市场进入障碍。优胜劣汰是市场经济的天然法则，消费者只会青睐那些有创新精神的企业；(3)领先抵达未来能提升企业的自身能力。企业在研究开发新产品的过程中，企业能力会得到很大提升。企业能力是一种组织资本和社会资本，别人不易仿制，能仿制的只是产品。试想，某产品2年后即使被某企业仿制，创新企业和仿制企业二者之间的素质可以同日而语吗？当然，做开拓者要冒许多风险，要比凡人有更多的奋斗历程，但也乐在其中。
二、确立产业先见战略观的途径
前面说过，企业要想立于不败之地，必须把握先机，挑战未来。这种战略理念怎样去实现呢？我认为，有如下许多途径：
1.学会遗忘。一个企业必须忘掉过去的许多东西才能发现未来。学会遗忘并不是简单地把企业过去的业绩全部忘掉，而是指在不断接受现时新的知识的条件下，学会遗忘构成自己心智模式的基础条件，从而为改变企业或个人的心智模式创造条件。构成个人或企业的心智模式的基础条件主要有以下几个：(1)过去工作生活过程中形成的价值观念、思维方式和行为习惯；(2)过去取得的经验教训以及关于这些经验教训所形成的概念；(3)过去常用的语言、符号等。企业或个人的心智模式一旦形成，就成为一种定式。这种定式决定了企业或个人在对待现在及未来的事件时总是自觉或不自觉地以自己的心智模式去理解、判断甚至尝试去解决。然而当今各种环境因素和条件变化极快，导致了现在及未来中的某些方面及某些事与以前相比有了很大的变化，而且还产生了许多过去未遇见过的新事。此时，如果仍然用传统的心智模式去认识和判断这些事，就有可能出现认识上的编差和行为上的错误。当今企业改革的对象是一整套旧的生产经营管理制度及其背后的理念和原则。这一套东西是工业社会，尤其是早期工业社会的产物，曾经发挥过进步的作用，但越来越不适应知识经济时代的需要。因此，学会遗忘，形成新的心智模式，是迎接未来、把握先机的必要前提。
2.超越顾客导向。顾客都具有一种消费需求的本能欲望，尽管人们感知到自己的欲望，但对于选择什么样的商品或劳务来真实地满足这种欲望通常并不清楚。超越顾客导向的真正含义是引导顾客朝他们愿意却不自知的方向走，接受企业为他们准备的全新物品和服务，进而开创出新的产业。现实中的企业可以分为三类：第一类是企图将顾客引导到他们不愿去的方向；第二类是听从顾客的需求，了解顾客的需要并满足其需求；第三类是引导顾客未来的需求，把握产业先机。优秀的企业通常是第二和第三类企业，而真正能够把握未来的企业是第三类企业。这类企业通常并不十分重视市场需求的调查，而是花很大的力量来研究人的本性需求及欲望，研究在此基础上人类生活方式的基本变动趋势，并由此得出人们目前尚不清楚的但又是他们未来一定需求的物品与服务。要具备产业发展的预见能力，必须对生活方式、技术、人口统计数据和地缘政治方面的趋势具有深刻的洞察力和想象力，否则，就无法去引导顾客。
3.搜寻未来需求的有效途径。(1)从现有需求的演化着手搜寻。现有的能够满足消费者需求的各种商品和服务，一定具有符合人类生存发展基本要求的一定功能，这种功能在每个商品和服务中大小不一，效用不一，作用方向不一。因此，现有商品所具备的功能实际上已为我们提供了搜寻未来需求变动的一个有效途径：即从分析现有的商品和服务在满足人的生存与发展本性要求的基本功能方面入手，进而找出这类商品和服务今后发展的空间，从而把握未来的需求。(2)从现有技术进步的可能性着手进行搜寻。种类不同产业因其所提供的产品和服务和特性不同，因而其技术进步的方向和速率是不相同的。技术进步可能的空间大小不同，表明了这一类产品在满足人类本性与需求的功能及效用提升方面的可能性不同。一般而言，技术进步可能性小，则满足人类本性欲望和需求的功能及效用的提升空间就小，反之亦然。因此，首先应从现有产业及其所提供的商品或劳务的功能及效用构造出发，探讨在技术上改进的方向和可能性；其次，从现有产业所提供的商品或劳务的功能效用的满足方式来分析，探讨用不同技术和材料构造同等功能效用的替代品的可能；再次，依赖技术进步方向构造全新的产品和服务，以符合人类未来的需求。
4.掌握行进路线。企业要推先进入未来的市场，需要寻找现时与未来之间的最短路径。产业领先的行进路线可以划分为三个阶段：第一阶段是企业尽快争取在这一方面的知识上获得领导地位，提出产业远见，勾划出战略规划框架；第二阶段是抢先塑造及缩短由现在通往未来的路径，开发出发展新产业的生产技术；第三阶段是一旦新的商业时机成熟，且新的产业开始形成时，便积极扩大市场影响力并争取市场上第一的位置。由于通往未来市场的通道或路径不止一条，企业还需考虑路径的规划选择与管理问题。比如索尼与松下在开发录像机时，就选择了通往未来的不同技术进展路径。企业不仅应正确选择自己的行进路径，还可以运用多种策略，比如争取竞争对手加入自己的阵营，形成战略联盟，共同为形成未来的产业而努力，达到双赢。
5.建立和发展核心能力。核心能力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。核心能力通常是企业在一个领域中从事管理与工作多年形成的，代表整个组织的长期积累，反映了这个组织的特点。一个企业要想在竞争中超过对手，就必须建立和发展核心能力。或集中企业资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品营销、服务等诸多方面与同行的差异；或从竞争对手和市场空间中寻找机会、建立自己的比较优势。核心能力与产业先见有内在的逻辑联系：产业先见没有核心能力的支撑只会成为空想；有核心能力没有产业先见，可以生产出产品，但有可能没有发展前途或根本没有市场；有了产业先见，才会促使企业先于对手去建立核心能力。企业竞争简单来说可以分为三个阶段：首先是产业先见之争，其次是核心能力之争，最后才是市场地位之争，它们是环环相扣的过程。
除以上所言，要确立产业先见的战略观还有许多具体的操作途径。比如：不是等到企业发生危机了，才去寻找商机，而是企业兴旺时就能居安思危；能打破既有市场观念和产品概念的束缚，不断创新；保持孩童般的天真，培养强烈广泛的好奇心；向别的行业寻找榜样和借鉴，重视多样化整合等等，其中奥妙，难以尽言。
三、结论
我们可用下面的产业先见战略模型来作为本文的结论。
实践证明，现有的产业由于其发育趋于成熟，同类企业实力已稳固，再在此产业市场上通过分割市场占有率所能争取的生存发展空间已十分有限，而且必须付出极大的代价。因此，企业要想生存和发展，必须寻找新的出路。
收稿日期：2000-04-28