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日前记者在中关村电脑市场进行采访时，发现精于算计的中关村商人竟把“上帝”分出了等级。
“上帝”也分好坏，这倒是头一次听说。但把“上帝”还原为客户，就变成老生常谈了，因为在任何一本市场营销学的教科书里，都有关于细分客户市场的论述。只是在实际运用中，才显出商家的应用水平高、低不同。
记者在采访中发现，摊商们有一个共识，即每天有两、三单“像样”的生意就行。看来在他们的眼中生意也有“像样”与“不像样”之分。记者再进一步追问，如何区分“像样”与“不像样”，答案竟是“五花八门”，显然这些小老板们并没有上升到理论来认识这些问题。其实这在国外早有定论，早在１９９０年，管理完善的企业巨头———可口可乐公司（ＣｏｃａＣｏｌａ）和联信公司（ＡｌｌｉｅｄＳｉｇｎａｌ）即全面开始运用一种叫“作业成本控制”的方法，来甄别每单生意的好坏。德顿塑料技术公司财务副总裁ＮｅａｌＰｅｍｂｅｒｔｏｎ更是直言不讳地说：“作业成本控制”法，弥补了传统会计方法的不足，如果你现在能趁早起而行之，你就可以在竞争对手面前抢先一步。那么什么是“作业成本控制”法呢？还是让我们先来回顾一下“８０＝２０”这个全球企业界公认的“怪律”。
８０＝２０？
在世界范围内，绝大多数企业都会
发现本企业８０％的利润通常来自２０％的顾客，反过来说，８０％的客户只带来了２０％的利润，显然，企业在自己５０％的客户身上根本赚不到钱，甚至赔钱。那么如何判断哪些客户能让你赚钱，哪些客户让你赔钱呢？这恐怕就要用到ＡＢＣ法则。
ＡＢＣ法则
早在十几年前，国外企业就开始运用“作业成本控制”法（ＡｃｔｉｖｉｔｙＢａｓｅｄＣｏｓｔｉｎｇ，简称ＡＢＣ法则），来核算每个客户或某笔业务到底赚不赚钱。原理很简单：把所有的业务活动及费用追溯到相应的成本对象上，这是针对于传统会计方法，没把某一具体产品的“间接成本”纳入到其实际成本的计算中，而作为一般管理费用直接分摊到所有的产品和业务上，致使有些按传统成本观点来看盈利的产品，在将所有制造、运输、营销和服务的真实成本算进去之后，却发现他们根本无利可图。值得注意的是，ＡＢＣ法则不能取代传统成本会计制度，而且并非每一种业务活动都可以按部就班地找到纳入成本的对象。它只是一种在企业范围内提高管理精度的方法。借助ＡＢＣ法则，企业可为自己量身定制具体管理方法，检查自己在每位顾客身上所投入的营销、销售和服务的真实成本，不仅可以计算出所销售的每种产品和服务的盈利率，而且还可以计算出每位顾客能带来多少利润，帮助企业决定是该鼓励某客户增加对你产品的购买量呢，还是提高其购买的产品价格？告诉企业对某些产品给顾客打多少折，或给销售人员及分销商多少经费，会使自己的利润增加多少、还是减少多少以及合理地调整产品结构，甚至帮助企业下决心拒绝为大客户“打工”，直至“炒掉”他们。因为……
最大的顾客未必带来最大利润
准确地说，最大的客户会给你带来最大的“利润额”，但却是最小的“盈利率”，甚至有时会是负值。国内企业常讲“薄利多销”或“粘利就走”，但同时却算不清利“薄”到多少才不会赔本。因为，根据我们目前使用的会计核算方法，会计首先将企业所有的收入和支出（成本）分别累加求和，再比较收入和支出总额的大小，来判定企业的盈亏；其次，计算出制造一件产品的直接成本（物料与人工）和间接成本，作为定价依据。可是，传统会计方法没有将那些产品的营销、分销以及售后服务的花销算在该产品或该项业务的成本内，而是将这些成本归入包含各种支出的行政管理费用中。
这样就不容易计算出每笔业务到底支出了多少钱（实际成本）。如果企业迫于市场竞争压力，采取降低盈利水平、降价销售，就有可能造成单笔业务表面微利、实际亏损的情况。个别外国企业甚至会以此为依据，控告国内企业对他们进行贸易倾销。
什么客户能给企业带来最大利润？
ＡＢＣ法则可以告诉你哪些客户真正让你赚到了钱。
对于企业来说，各种业务千差万别，不可能有一个固定的标准来帮你筛选客户，需要企业自己依据ＡＢＣ法则逐一检查每一位客户。根据国外企业的经验，企业的客户从与本企业的业务规模上来分，一般分为大、中、小三档。
中等规模的顾客会给企业带来最好的回报
那么为什么中等客户会给企业带来更大的利益呢？其实我们只要弄明白大客户和小客户为什么不能让企业赚钱就可以了。
俗话说：店大欺客，客大欺店。大客户对企业的整体销售额、市场占有量起着至关重要的作用。所以，大客户通常都会凭借自己在该企业的特殊地位（类似衣食父母），拼命向企业压价，尽量多地索取免费的额外服务，使该企业基本上处于“赔本赚吆喝”的尴尬地位；小客户则会要求与其购买量不相称的销售价格与免费服务。企业为维护其社会形象和行业内的地位不得不向大客户屈服，尽可能地降低自己的盈利水平，为小客户支付额外的成本，尽管从小客户身上赚到的钱，常常不足以弥补为其提供服务所付出的代价。
相比之下，中等规模的客户能承受较高的商品价格并有能力消费相当数量的产品与服务，从而成为企业盈利的主要来源。
１９９７年至１９９８年间，一家欧洲航空公司为迅速取得在中国的市场份额，联络国内４家大的旅行社及航空客运代理人，向其他几家航空公司发起了价格
战。一年以后，欧洲总部财物部门运用ＡＢＣ法则，核算他们在中国的单笔业务时发现，除了公司市场份额上升以外，公司并没有从大客户身上赚到实际的好处，而且公司的销售政策经常受到大客户的左右。他们经常抱怨该航空公司给其他的客户与自己相似的优惠条件和价格，“抢”走了他们自己的客户。最让人不能容忍的是，航空公司委曲求全培养起来的大客户对自己一点也不“忠诚”，竞争对手稍微给他们点好处，大客户就会跑去跟对方合作，而且“连招呼也不打”。于是该航空公司果断采取变相提价的方法，“赶”走了大客户，而把重点放在了中小代理人和旅行社身上。表面上来看，生意不如以前红火了，但利润却提高了。那些中小代理人和旅行社在别处得不到如此重视，故显得格外“忠诚”。
ＡＢＣ法则与市场营销
ＡＢＣ法则容易使人陷入一个误区，即过于强求成本的“对号入座”。根据国外管理公司的经验，正确的“估算”比精确的“计算”实际得多。可口可乐等世界知名公司，也比较注重“根据判断来决定投入多少精力，以求精确”，强调与其精确计算容易出错的业务活动成本，不如正确地估算它。利用ＡＢＣ法则计算每个客户带来的真实利润后，还应找出关键业务所在。根据确定的每项业务活动的成本，还要确定在这种销售和服务关系中，哪些是主要因素，包括：产品订单的复杂程度、顾客信用风险、竞争压力、激励的提供以及所需的支持和物流服务。然后，应计算顾客要求进行以上业务活动的次数，估算顾客将来对每项业务活动的需求量。同时，为该顾客制订单独的购买量与价格预测，你可以对其中的每个收入成分进行单独调整。你也需要了解每件产品在每位顾客身上的盈利率，以便帮助你判断是否有机会或有必要劝顾客购买更高价格的产品。
对带来高利润的顾客，你可以通过“降价”来吸引顾客、增加其购买量和培养顾客的忠诚度。在与顾客共享ＡＢＣ法则得出结果的同时，要取消原来你对产品与服务实行的捆绑式销售，重新洽谈价格和所提供的服务。
虽然与客户分享经营信息有被人知道“底牌”的风险，但好的客户不会得寸进尺，更不愿意把你蒙在鼓里。这一点国内企业与外国企业有很大不同，国内企业总是希望把对方价格压得越低越好，自己的利润越多越好，要么挫伤对方履约的积极性，要么容易掉进对方高额利润后面的陷阱；国外企业它会关心对方的盈利情况，过高或过低都会引起他们的不安，对方盈利过高，他们会认为不公平；过低，则会怀疑对方履约诚意和可信度。
在进行成本调整以及与顾客洽谈价格和服务时，还应注意与你营销部门的能力优势相关的成本因素。认清并尽量扩大你的优势。如果你的产品具有不凡的形象和声誉，你就可以坚持你的价格，不必退让。
如果真的要结束与某位“鸡肋”客户的业务关系，不要撕破脸皮对顾客随意指责，应理直气壮地提高自己的价格来达到目的。有时，顾客会接受你的提价，至少也会明白你是在认真处理对企业盈利不利的顾客。
知己知彼，百战不殆！面对ＷＴＯ的到来，中国企业必须了解国外企业的通行做法和商业惯例，更要了解国外企业管理的先进所在，以便提高自己的竞争能力，与“狼”共舞时才能潇洒自如。