领导力 影响敬业度的首要因素——2010中国敬业度调查，本文主要内容关键词为：敬业论文,中国论文,首要论文,领导力论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由北京师范大学心理学院与北京外企方胜商务调查有限公司（以下简称“外企调查”）联合开展的“2010中国敬业度调查”结果显示：国内21%的员工是敬业者，但同时有19%的员工表现出负面工作状态；人数超千人的大企业员工敬业度反而较低。调查同时显示，领导力是提升员工敬业度的首要因素，如果能够充分发挥这一因素，组织就可以达到42%的敬业度目标。
两成员工敬业乐群
与以往普遍认为敬业仅仅是员工积极工作不同，新的研究将员工对组织的积极评价置于同样重要的地位。研究组认为，敬业是员工对工作本身和服务组织共同的积极认知（见图表1）。正是由于这种积极认知，员工才能从态度到行为表现出敬业。
敬业者和怠工者各占两成
根据员工对工作和组织的正面评价程度，研究组将其分为敬业者、比较敬业者、从业者、怠业者、不敬业者五类。
调查显示，我国有21%的员工是敬业者，他们对从事的工作和服务的组织均做出积极的评价。此外，33%的人是较敬业者，27%的人为从业者。同样应该看到，有7%的员工处于怠业状态，另外12%的员工可以明确划分在不敬业者的队伍中（见图表2）。
敬业度随员工人数增长呈“倒U”形
在不同人员规模的组织中，组织人数与敬业度存在着“倒U”型的关系。人员规模在1000人以下时，随着人数的增加，敬业者比例不断提升，从19%增至25%；但是，当组织人数超过10130人时，敬业者比例出现了明显下降，仅为20%（见图表3）。
图表1 敬业包含的要素
数据来源：2010中国敬业度调查
图表2
数据来源：2010中国敬业度调查
研究组认为，这种“倒U”形的现象反映出企业在发展壮大的过程中，从个人魅力型领导管理向规范型制度管理转型过程，达到一定员工规模时应加强组织文化与精神建设。
小企业初创时，一般为家长式管理，虽然员工离职率较高，但仍有部分员工受创业者魅力的吸引力而凝聚在其周围，成为企业向前发展的核心力量。
随着企业人员数量不断增加，魅力型领导仍然发挥重要影响，同时制度规范开始发挥效用，员工对自身和企业的发展抱有极大希望，敬业度不断提升。
但是，当组织规模增大到一定程度时，组织层级增多，大量新员工补充进来，职能分工更为细化。此时，创业者的领导魅力已很难传递到基层，制度规范在执行过程中同样出现折扣，基层员工面对的是螺丝钉式的工作及领导力不足的基层管理者，在自身的贡献与价值和组织发展之间难以建立起清晰的联接，敬业度自然出现下降。
企业在第三规模阶段出现的问题，可以通俗地称为“大企业病”。大企业如何做到人尽其用，保持持续性和包容性增长是领导者面临的人力资源管理战略问题。
股份制公司员工敬业度居首
在不同所有制类型的组织中，股份有限公司中的敬业员工比例最高，为25%；港澳台投资企业中敬业员工比例最低，只有17%；同时，国有企业中的敬业员工比例略高于外资企业、私营企业，但均集中在20%～22%之间，差异较小（见图表4）。
图表3 中国不同规模组织中敬业者比例图
数据来源：2010中国敬业度调查
图表4 中国不同所有制企业中敬业者比例
数据来源：2010中国敬业度调查
图表5 中国不同行业中敬业者比例
数据来源：2010中国敬业度调查
股份有限公司中高敬业者比例说明，在信息披露更透明、管理运营更规范的上市企业中，员工会更加积极地工作。国有企业中敬业者比例超过外资企业这一事实值得关注，这反映出随着我国国有企业管理水平的提升，综合竞争力的增强，地位逐步追近甚至超越了外资企业；外资企业在改革开放三十年后，头顶的光环逐步褪色，虽然在薪资方面仍然有优势，但工作压力大、中方雇员遭遇晋升“天花板”的问题没有得到明显的改善。港澳台合资企业由于同样的原因首先掉队，薪酬不具优势、工作压力大造成港澳台投资企业中员工与企业关系出现了紧张甚至激化。
在不同行业中，卫生、社会保障和福利行业员工敬业者比例最高，为29%；紧随其后的是批发零售业、公共管理与社会组织、金融行业，敬业者比例均在25%以上；相反的，建筑、交通运输和房地产行业中敬业者比例最低，均在17%左右。这反映出公共服务型行业中敬业者比例较高，而在生产制造型行业中较低的现象。
研究组认为，公共服务型行业的员工由于频繁接触客户，服务态度直接决定着自身和组织的业绩，因此不仅是组织，员工自身也提出了更敬业的要求；而在传统工业企业中，员工直接面对的是企业管理者，受薪资较低、管理政策和方式不合理、行业所处政策、经济形势多变等因素的影响，更多地表现出对工作、企业的不满，信心较低，造成敬业度表现偏低。
在不同职能部门中，行政/总务部门员工敬业者比例最高，为25%；信息管理部门、销售部门、人力资源管理部门和市场营销部门紧随其后，敬业员工比例在22%～24%之间；相反，工程部门、研究与开发部门和生产部门敬业员工比例较低，均低于20%（见图表6）。研究与开发部门员工敬业度偏低的现实尤其值得关注，作为最需智力投入的工作，研发人员长期面临着工作单调、工作压力大、工作与生活失衡等被动局面。虽然他们兢兢业业地工作，但缺乏成就感，因此难以将压力转化为持久的动力。
图表6 中国不同职能部门中敬业者比例
转型期：敬业度的分割线
除了组织因素外，员工个人因素同样影响着敬业度的高低。调查结果表明，处于转型期的员工总是敬业度偏低的，转型成功后则呈跨越式提升。
从年龄上看，敬业度与年龄之间并非简单的线性关系，30～35岁是员工敬业的低潮期，这一年龄段的敬业者比例只有19%，低于30岁以下年龄段21%的平均水平，同样低于35岁以后的高敬业度水平。
研究组认为，30～35岁是员工在取得一定成绩后的探索与选择期。他们在思考，坚守本职工作还是转型？内部升职还是跳槽发展？自己创业还是继续打工？除了职业原因，员工在这一年龄段同样面临着生活角色转换的问题。经过这段较为艰难的转型期，员工将迎来事业的黄金发展期，敬业度也随之稳步提升。
员工在30～35岁期间遇到的转型问题同样会出现在为同一个组织服务的时间上。刚加入某一组织时，员工总是心怀憧憬，工作热情最高，但与组织处于磨合期；在随后的1～2年时间里，随着对工作的了解和工作技能的提高，组织认同提升，工作有一定成就感，这个阶段敬业者比例达到最高的23%；但是到第3年，员工开始面临转型选择问题，敬业度下降至19%；3年后渡过转型期后，继续留在组织内的员工会迈上一个新的台阶，职责提升，职位提升，收入与福利提升，敬业表现同样提升，此之谓三年后敬业乐群。
从职位和薪酬看，这两项因素与敬业度存在着显著的正相关关系。调查数据显示，在普通职员中，约18%的是敬业者，而在高管层中，42%的是敬业者；月收入2000元以下的员工中，只有15%的是敬业者，而在月收入30000元以上的群体中，37%的是敬业者。虽然上升趋势不变，但中间段出现起伏，与月收入6000～12000元的员工相比，月收入12000元至20000元的中高收入群体敬业者比例反而有所下降，从前一阶段的24%小幅降至22%。这在一定程度上反映出中高收入群体面临着如何冲破“天花板”的问题。如果成功突破，在职位上从企业的中基层管理者跳跃为中高层管理者，在薪酬上也会有明显飞跃。同样，背负更大的责任也要求其在敬业表现上跨越式提升。
发展机遇：吸引员工的磁石
敬业程度与员工离职之间存在着紧密的正相关关系，调查结果显示，在过去的一年中，只有7%的敬业者考虑过离职，而有68%的不敬业者考虑过离职；反过来看，81%的敬业者没有考虑过离职，只有18%的不敬业者没有考虑过。
在此，我们需要关注的数字有两个：一是7%的敬业者有离职想法，二是18%的不敬业者固守目前的工作（见图表7）。前者反映出企业人才留用机制问题，后者反映出非人才淘汰机制问题。
图表7 员工离职意愿比例图
数据来源：2010中国敬业度调查
图表8 影响敬业度因素图
数据来源：2010中国敬业度调查
当我们添加一个前提条件再考虑离职问题——其他公司提供薪酬与福利略高的职位，数据将会发生微妙的变化：敬业者中考虑离职的比例大幅增加至38%，而不敬业者中仍然不考虑离职的比例仅减小至13%。这说明即使在薪酬福利增长不显著的情况下，新的机会对敬业者来说仍然是具有诱惑力的，对不敬业者来说吸引力很小。
为什么即使是敬业者，在遇到直接收益并不具有明显吸引力的职位时，仍然认为是一个不错的机会？研究组认为，国家经济大环境创造出来的发展机遇是不可忽视的影响离职的重要因素。
领导力：提升敬业度的法宝
在影响敬业度因素的分析中，研究组发现仅领导因素就可以解释42%的敬业度表现。而对员工起较大作用的是其直接领导，即基层经理。
在领导因素充分发挥作用的前提下，其他因素给敬业度带来的提升作用很小，成长与发展可以增加7%的敬业表现，薪酬可以再增加3%（见图表8），这意味着，领导是影响敬业度最重要，也是最有效的因素，在一个组织中，如果充分发挥了领导的作用，就可以达到40%以上的员工敬业目标。
遗憾的是，中国的管理者没有很好地施展领导能力，突出的问题是没有及时表彰下属的优异表现。当被问及自己在日常工作的优异表现是否得到领导的认可与表彰时，超过40%的员工表示否定，并且高达43%的敬业者认为自己没有得到应有的认可，因此缺乏工作成就感。
提升员工敬业度不只是高管一个人的任务，也不只是所有员工的义务，更大的责任落在直线经理平时的言传身教上。只有基层管理者不断提高自身领导力，才能有效改进员工对企业价值观的认知，从而有效提升员工敬业度。
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