员工的地位分层与管理者的人文视野，本文主要内容关键词为：管理者论文,视野论文,人文论文,地位论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我国，研究企业人际关系相关的文章还不多，研究主要涉及：协调企业人际关系的意义、企业人际关系的模式、和谐人际关系的表现形式、影响企业人际关系的因素、企业人际关系管理的原则与方法，等等。笔者试图从社会学的视角，对企业结构进行宏观地分析，并在此基础上，提出协调管理者与员工人际关系的战略性建议。
一、企业员工的地位分层
企业作为一种社会组织，必须有一个由不同部门构成的相对稳定、相对持久的结构，每一个部门的功能都维系企业的生存与发展。因此，建立一个合理健全的组织结构，对企业的发展至关重要。
（一）企业的正式结构就是为实现企业目标而服务的工具性角色结构，是显性的、制度化了的，由它来赋予员工的名义地位，保障企业的平稳运作。这种基本上呈金字塔形，大致分为三层：
第一层是对整个企业工作负责的角色，即最高决策层；
第二层是对各部门工作负责的角色，即中级干部层；
第三层是只对自身任务负责的角色，即普通员工层。
（二）企业除了正式结构外，还存在着一些非正式结构，它是由企业中的非正式群体构建起来的，是非制度化的，但它体现了员工在企业中的实际地位分层，大致也分为三层次：
第一个层次是“受优遇的员工”层，这类员工在企业中或有很高的威信，或有很强的权势，或有很广的人缘，他们常常能够干预乃至在一定程度上参与企业的决策，并通常比其他员工获得更多的由企业分配的利益（提职加薪、荣誉称号、进修机会、任务选择等等）。从某种意义上来说，他们是整个企业中的“权贵阶层”，实际上生活在企业的核心层。
第二个层次是“受礼遇的员工”层，这类员工在企业中按章承担企业角色，虽无突出贡献，但也能正常完成工作任务，一般很少干预企业决策，能按从企业中获取所协定利益。这些员工属于企业中的“普通阶层”，他们生活在企业的中层。
第三个层次是“受冷遇的员工”层，这类员工在企业中贡献甚微，或无人缘，或对抗企业实际权威。他们的行动有时会损害企业的现实利益，他们从企业所获得的实际权益通常也少于其他员工。这些员工实际上是企业中的“末等公民”，他们生活在企业的外层，或曰边缘。即使他们在正式结构中仍然是“法定权威”，但并不能改变他们在企业中的声望和实际地位。
对于企业来讲，由非正式群体作用下形成的结构，其功能既可能是正向的，也可能是负向的。其正向功能有：满足员工的交往和表现自我的需要；促进企业内部意见的沟通。其负向功能有：非正式群体内部的过多接触，容易影响其成员对企业活动的参与；小群体利益的一味保护，容易导致非正式群体发展成为企业内的“独立王国”；影响正式结构功能的发挥，导致企业目标错位。
所以企业的决策层，如果能甄别并选拔“受优遇的员工”使他们处于正式结构的干部层或管理层，充分发挥他们的优势，让其协调企业的物质和人力资源，整合企业和员工的目标，对企业的发展大有裨益。如果“受优遇的员工”与制度权威相冲突，就可能造成企业长期处于不正常的状态，影响企业的效率和收益。
二、管理者的下行人际互动策略
健全的结构是一个优秀企业所必备的，但结构功能的发挥，企业目标的实现还必须通过各部门员工的努力才能实现，管理的实质在于依靠他人的努力与成就实现管理目标。协调的企业人际关系是企业运营的基本条件，是企业生存和发展的有效动力。管理理论中的人际行为法、群体行为学、协调社会系统法、管理任务法等无不强调人际关系对于管理工作的重要性。根据其人际关系主体的不同，可分为管理者间的人际关系、管理者与员工的人际关系、员工间的人际关系三种类型。其中企业管理者与员工的关系，是企业协调内部关系的极为重要的方面。企业管理者与员工建立良好的关系目的在于使企业的目标与员工的个人需求相一致，为员工创造一个良好的心理环境，调动他们的积极性、主动性与创造性，培养他们对企业的认同感和归属感，增进公司内部上下级关系的良性循环，从而提高他们对企业的满意度，最终实现企业目标。
加里·德斯勒（Gary Dessles）认为，管理者的绩效总是部分地取决于下属的绩效。但企业管理者往往面对的是为数众多的员工，员工社会与心理特征的异质性，又决定了下行关系的复杂性。根据唯物主义辩证法，解决问题要抓住事物的主要矛盾与矛盾的主要方面。所以，管理者必须仔细观察、分析，明确人际互动的重点对象，处理好与关键人物之间的关系，管理就会起到事半功倍的效果。
笔者认为，管理者应该处理好与以下三类员工间的关系：
第一类，对企业贡献大的“明星员工”。包括依靠自身的头脑和技术为企业创收的员工，还有能通过公关而从外部社会为企业获得生存与发展所需的各种资源，（资金、设备、奖励、机会等等）的员工。从管理学的角度来看，这是贡献与待遇挂钩原则的体现，而从社会学角度来看，则是企业与员工个人之间交换关系的反映。企业管理者通过各种激励和奖励措施，满足他们的社会和心理需要，通过对他们的优待，起到对其他员工的替代性强化作用，让其发挥榜样的力量，为企业的发展做贡献。
第二类，在非正式群体中具有感召力的“领袖员工”。即使这些员工在企业中并无突出贡献且与领导的人际关系并不密切，但非正式群体在与企业发生冲突时，人们总是首先忠于内部关系更为密切的小群体，考虑的是小群体的利益，从而可能有损于企业的整体利益。会使他所归属的非正式群体对企业或职能部门产生较强的压力。
非正式群体成员具有观点和利益的一致性，价值观和爱好的共同性、感情上的相容和经历背景的相似性，群体领袖是自发产生，他具有较高的威信，对群体成员有强大的精神支配力。所以，管理者要协调好与群体领袖的关系，在必要时，或条件允许的情况下，委任其群体首领一定职务，授予其相应的权力，让他去纠正其成员的缺点，使群体成员亲近正式组织；利用兴趣转移，目标导向方法，疏导融合非正式群体；利用改造拆分法，将消极型非正式群体分散到不同部门，减少交往频率，以分解群体；对严重干扰企业人际关系，妨碍企业正常运作秩序的，采取行政手段，予以处分或调离，同时强化正式组织建设，构建良好人际关系。通过应对群体领袖，减少非正式群体与企业间的冲突，把非正式群体的活动纳入到利于企业目标达成的轨道上来。
第三类，与领导关系密切的“圈内员工”。里丁(S.B.Redding)在对华人企业的研究中指出，华人企业的特点是将人际关系作为主要的联结纽带。按照交往者是否重视或是否更为重视人际关系的标准，帕森斯(T.Parsons)和希尔斯（E.A.Shils）把人际关系模式分为特殊主义（Particularism）与普遍主义（Universulism）两种。按照帕森斯和希尔斯的定义，所谓特殊主义是指：根据行为者与对象的特殊关系而认定对象及其行为的价值高低。普遍主义则是指对对象及其行为的价值认定独立于行为者与对象在身份上的特殊关系。中国传统文化强调人际关系，其中占统治地位的是儒家伦理道德，人际关系模式是一种伦理型的、特殊主义的。在特殊主义文化环境中，企业的凝聚力和人员的心理相容性常常需要通过强化非正式关系来实现，没有这种关系的支持就难以保证组织运行的效率。良好的内部关系可以大大提高组织的运行效率，而关系的恶化常常会使特殊主义文化环境中的组织陷入瘫痪状态，甚至解体。在特殊主义文化条件下，人们更倾向于接受与自己有某种感情关系的人的观点。虽然现在企业经过改革逐渐步入正轨，但是在管理中依然渗透着浓厚的人情味，因此，企业管理者可以把员工间的、上下级间的建立在信任基础上的、非正式的关系作为一种社会资源进行利用，这样会降低管理成本。
即使这类员工在工作方面成绩不突出，对企业的贡献也不大，但某些对企业发展有利的观点方法可以通过他们，争取企业决策层的采纳。这虽然不符合管理学的逻辑，但却符合社会学原理，因为员工不仅仅是“经济人”，同时也是“社会人”，这反映出企业与员工的社会交换关系。
这三类员工凭借他们各自的优势，跻身于企业的核心层，对企业的管理产生着强大的影响力。因此企业管理者除了保证与其他员工的互动频率和质量，还要运用各种策略和技巧，如尊重员工、信任员工、关心员工、公正对待员工，对员工进行人性化的管理，提高自己的亲和力，确立在他们心中的威信，还要有重点地协调好与这几类员工的关系，以增强调控能力，节约管理成本。
此外，现代管理学之父德鲁克认为一个组织中的管理者，即使有与人交往的才能，也不一定会有好的人际关系，只有为贡献而与别人交往时，才会有好的人际关系，也只有以贡献为宗旨，他的人际关系才会有生产性。这一点也是值得管理者借鉴的。