浅析领导者的分身术——授权，本文主要内容关键词为：分身术论文,领导者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在新的历史时期，面对日益复杂多变的社会，面对由于科技飞速发展，信息量巨增而导致工作量倍增的领导活动，各级领导者，尤其较高层次的领导者，必须学会“分身术”——授权。
一、领导者“授权”的重要意义
所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己的直接下属，并在其指导和监督之下，被授权的下属有相当的独立自主权。授权与分权不同，分权是领导者将自己不该包揽的权力下放给下属，是还权于下属；而授权是领导者将自己职权范围内的部分权力授予自己的直接下属，这是领导者的“分身术”、“找替身”。
授权是领导者成就事业的“分身术”，在领导活动中具有十分重要的意义。具体说，第一，有利于领导者集中精力做更重要的事情。授权，可以使领导者从繁琐的事务性工作中解脱出来，拿出更多的时间和精力去考虑战略性的大事情，去抓带有全局性的重大问题，更有效地完成决策、指挥、协调和监督等领导者最基本的职能。第二，有利于激发下属的积极性。领导者把权力授予给自己的下属，可以增强下属的荣誉感和责任心，激发下属的工作热情，调动下属的积极性和创造性，提高工作效率。第三，有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足。人各有所长，也各有所短。任何领导者都不是全才，应当尽量把自己不太擅长的工作交给这方面有专长的下属去干，这就可以发挥下属的专长，弥补自己之不足，提高领导工作质量。第四，有利于培养造就干部。授权可以为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快的成长起来。下属对此充满了希望，更易调动其积极性。
二、领导者授权的障碍
在现实的领导活动中，在授权这个问题上，存在着不少障碍。其中主要的障碍有：
第一，不愿授权。有的领导者凡事都想管都要管，不愿授权，究其原因有二：一是怕授权损害自己的利益，影响自己的份量和价值。在他们看来，只有自己手中的权力多，说话才有人听，办事才方便；只有事事都由自己决定，才能显示出自己的权威和本事。二是畏惧下属的潜力。有的领导者不愿授权，尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有潜在发展的下属，因为他们担心这样的下属一旦被授权后会有超过自己的表现，给自己树立一个职务上的竞争者，在这种强烈权力欲的心理支配下，他们把权力握得紧紧的，不愿轻易授给下属。
第二，不敢授权。有的领导者由于过份自信和过份谨慎而不敢授权。他们过份的相信自己的能力、水平和经验，甚至年龄、资历都成为他们成事的重要依据。总认为自己什么事都能办得好。相反对自己下属的才识、胆略、潜在才华或视而不见，或不屑一顾。他们不相信自己的下属，总担心把权力授给下属会捅出漏子和滥用权力，因此，谨慎有余，魄力不足，不敢授权。
第三，不会授权。有些领导者大事小事都自己干，也觉得非常忙。他们虽然也想改变这种忙乱现状，从事务性圈子里跳出来，但却不知从何做起，不懂也不会把自己职权范围内的一些事授权下属去办。
不愿授权的领导者，是他们没有树立起为人民群众掌权和用权的权力观；不敢授权的领导者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原则，这是一个认识问题；而不会授权则是个方法和技巧问题。
三、领导者授权原则和技巧
（一）领导者授权原则
第一，明确职权范围原则。
领导者要授权，必须首先清楚权力划分范围，这是授权的前提。否则，就有可能将本属他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右级关系和团结。
第二，逐级授权原则。
领导者只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，影响上下级的团结，挫伤了下级的积极性和创造性。
第三，因事择人，视能授权原则。
因事择人，视能授权是领导者极为重要的一条授权原则。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要，“因神设庙”把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲；决不可超越下属能力和水平所能承担的限度，下属有多大能力和水平，就授予多大的权力。防止大才小用，小才大用，有才不用和无才宠用。为此，授权之前，领导者必须对下属的能力和水平进行认真的考核，视能授权，切不可盲目的授权。
第四，权责明确原则。
权责明确，就是权力和责任同时授。领导者向自己的下属授权的同时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任。授多大权力，就要负多大的责任。如果只授权而不规定下属应负的责任，或者只交待责任，而不授予与责任相应的权力，就会出现有权无责或有责无权的权责相脱节，造成下属用权目的不明确或无法履行职责的混乱现象。所以，领导者向下属授权的同时，必须交待责任。
第五，信任授权原则。
领导者是在了解考核并认为下属能力可以胜任之后才把权力授予给下属的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立的完成任务，并为其提供方便，创造良好的条件，而不应处处掣肘，事事苛求，时时责备。
第六，可控授权原则。
没有控制的授权等于弃权。正确的授权，并不是放任和撒手不管。领导者授权之后，还必须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制。及时指导，发现问题，及时纠正，对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。这样才能保证授权而不放任，通过适当的控制把上下级有机的联系起来。这同过多的干涉和不信任下属不是一回事。
（二）领导者授权技巧
第一，授权要公布于众。
领导者授予下属什么权力，权力有多大，在什么范围内执行任务和履行职责，都要公布于众。这样便于下属开展工作，也便于参加执行任务的其他同志和单位相互支持、相互合作和相互监督。就是说，便于形成合力，顺利地完成任务。
第二，刚性授权和柔性授权。
领导者授权，要根据工作任务的难易程度和授权对象能力的强弱、水平的高低采用不同的技巧。对于工作任务难度较小和下属能力较弱，应采取刚性授权。所谓刚性授权，就是对被授权的下属的权力范围、工作任务、责任以及完成任务的时间和质量等均须有硬性规定，有明确的交待和指示，下属基本上要照章行事。而柔性授权同刚性授权相反，要把工作任务难度较大，情况复杂多变，事先难以量化的工作，授予精明强干，能力强、水平高的下属，领导者授权时，不必对下属做过细和很具体的交待和指派，只须交待一个轮廓，指出问题的重点就可以了，这就是柔性授权。这样作为下属完成工作，履行职责提供了较大的自由度，他们可以根据总的要求因地制宜地处理各种问题。
第三，弹性授权和逐渐授权。
当领导者对工作任务和下属能力不完全了解和无法把握时，应采取弹性授权和逐渐授权。弹性授权，就是在一定的条件下，可以把授出去的权力收回来。例如，把解决某一特定问题的权力授予某下属，随着这一特定问题的解决，权力即予以收回；在一定时期内将权力授予某下属，时间一到，即刻将权力收回。这种授权有很大的灵活性。所谓逐渐授权，就是领导者不一下把权力授完，而是把应授予下属的权力分步、分阶段的授予下属。这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属的能力、水平特点等情况不完全了解，就采取逐渐授权法。如先用“助理”或“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，然后随着对客观条件和下属能力逐步的了解，逐渐把权力授予下属。
第四，制约授权。
授权的领导者将交给下属的工作任务的职权分解成几部分，分别授予几位不同的下属，这样就便于他们之间相互制约、相互监督以及相互取长补短，以有效地防止工作中出现偏差、纰漏和滥用职权。这是一种下属之间相互制约的授权技巧。
第五，有度授权。
领导者授权要适度。从量上说，既不要授权过分又不要授权不足。如果授权过分，就等于弃权；如果授权不足，领导仍将不能完全摆脱事务的圈子，下属仍不能充分地发挥积极性和创造性。从质上说，领导者的核心权力——最后的决策权、重要的人事权、带有全局性的指挥权、总的审批权等不仅都不能授予下属，而且要牢牢地把住不放。如果领导者把核心权力也授给下属，就是大权旁落，领导者将被“架空”，领导活动就将失去控制，出现混乱。
授权技巧的运用，要依据实际情况，紧紧围绕工作任务和目标的完成灵活的运用，切不可离开工作目标和实际情况生搬硬套。
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