战略内审十步走（二），本文主要内容关键词为：十步论文,内审论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在建立了内审战略框架后，工作的重点将转移到战术执行上。通过实施第5～10步的职能和活动，内审工作将立见成效，并取得长期的成功。
第五步：编制当前和长期的预算
完成框架的第1～4步后，可得到足够的信息去建立当前和长期的预算。预算必须为内审提供足够的资源，以执行第4步制定的基于风险的审计计划，并应有适当灵活度以应对业务改变的需要。
预算应在风险评估结果和审计计划的基础上准备，并根据国际内审协会或其他第三方制定的内审标准，与本行业的类似内审部门比较，建立预算基准。像在框架第3步制定正式的战略计划中讨论的，预算应该跨越3～5年的时间段。
内审预算必须有灵活性，使内审能够应对突发事件。我们建议使用“灵活支出账户”，在应对变化的同时，编制高质量的审计计划，“灵活支出账户”运行如下：
·在风险评估和内审计划结果的基础上建立核心内审预算。核心预算提供足够的资源，以使内审计划有效地执行。
·同时建立单独的“灵活支出账户”。账户基于核心内审预算的百分比或其他估计设立。
·根据识别出的具体项目或需求，确定必要的资源和技术组合以支持核心内审计划。
·“灵活支出账户”满足突发的或企业内部一次性项目的需求。
·“灵活支出账户”中的未使用资金为内控预算的盈余差异。与年度内审风险评估流程和计划的制订流程相一致，每年估计一次。
使用“灵活支出账户”的好处包括：可以使内审预算流程与内审利益相关方的“价值驱动因素”紧密相连；同时，鼓励内审与其利益相关方直接对话，帮助内审清楚地识别需要特殊技能的领域，并投入适当的资源与资金，以及在特别需要的时候才配备特殊的资源。
总括来说，本步强调内审应先根据战略制定预算，然后再考虑战术。
第六步：尽早开展现场工作
内审部门往往希望在结构设立完毕、员工全部到位后才开始内部审计工作，这是非常不现实的想法。公司的主要利益相关方没有耐心去等待，他们希望马上看到进展，而不是在审计职能成立后的下一年或更远时期。企业不能期望在取得所有的资源之后才开展现场工作。
为了立刻体现价值，内审部门应该在成立几周之内开始现场工作。比较理想的是，在内审部门宣布成立起的100天内对3～5个已知的高风险领域展开审计工作。这些初步的审计通常应该关注某些特定的领域，例如：采购流程和销售渠道的有效性，信息系统总体控制和其他已知的存在内控问题的业务领域等。
使用正式的快速启动程序是保证尽快取得成果的有效方法。快速启动程序是一种项目管理技术，它对在最初100～120天内将要完成的不同审计和初步工作进行规划。快速启动程序包括具体的战略及战术，也包括可能需要同时开展审计的领域。计划包括预定的完成日期和用来衡量进度、识别问题和进行调整的里程碑。使用快速启动程序还可以防止启动程序的拖延以保证现场工作尽快开始。
当然，这样的快速启动程序需要有足够的资源来实施现场工作。通常，内审资源需要“加速提升”以满足执行完整审计程序的需要。为了达到快速启动，许多公司首先选择借用外部中介机构。这样做的优点是除了能在项目开展过程中获得专业建议和咨询服务，能获得完成特定高风险审计所需的资源、工具和技术，还能随着职能由内审人员独立执行或共同完成项目实现知识的转移。
通过使用快速启动的方法，在建立本文的10步框架的其他要素的同时，企业就可以向利益相关方交付工作成果了。值得注意的是，框架的不同活动在应用时不是线性的，某些框架中的要素应该在启动阶段就开始进行。
第七步：评估所需的技能
内审部门应结合在内审启动阶段对利益相关方的价值驱动因素和“使命声明”的认定，对所需的技能进行评估。一个常见的误区是管理层过于注重内审人员的数量，而忽略了高风险和主要价值驱动因素所需的技能。实现前述的“内审连续统一体”（具体内容见上期）通常要求一整套的技能，包括技术以及所处行业的专业知识。然而，吸引具有领导才能、技能及经验的高素质专业人士可能是一个耗时和漫长的过程。为了防止延误内审工作，内审部门可以考虑使用第三方中介机构来取得过渡期间所需的资源。通过外包专业服务的方法，管理层及审计委员会在取得内审工作成果的同时更可以关注聘用合适的人员。当聘用到了合适的人员，外包专业服务的形式可以调整为内外共同完成项目或彻底取消。
在考虑长期人员需求时，请记住内审是一个动态的、不断变化的领域，不只是“寻找能干活的人”的简单要求。在过去的十年中，许多国际性的公司开始通过内外部共同完成项目的方法取得工作灵活性，取得那些从内部无法获得的技能。
为了满足这一需求，普华永道开发了“资源的车轮模型TM”。资源的车轮模型假设某些核心内审资源和能力在公司内可以保持不变。车轮的“轴心”是企业内审的领导力、持续力及经验等在公司内保持不变的核心内审资源。车轮模型中的“辐条”代表可以与中介机构或企业的专业部门合作的内容。在下图的示例中，核心小组依靠合作伙伴的技能，来取得满足独特、复杂或特定领域审计所需的资源，如信息安全、ERP系统控制和安全、相关法规的合规性遵循、舞弊调查以及企业持续经营计划等。
图 资源的车轮模型TM示例
“辐条”并不限于特定领域。如果在不同的地域需要核心内审资源，或者需要核心内审资源加入现有的某个审计队伍，轴心和辐条模型能在消除或控制审计成本的前提下，保证审计的质量和及时性、一致性。
与之前讨论的“灵活支出账户”相结合，资源的车轮模型能帮助内部审计按需取得必要的审计技能。随着内审重点的变化，轴心轮辐资源模型以及“灵活支出账户”可以保证内审职能中的“风险导向审计”的灵活性。
在内审框架的战术层面，除了编制预算、取得所需的人员并及早开展工作外，建立部门工作的基础架构、方法和技术，建立沟通机制和部门考核机制，对内审工作的成功也至关重要。
第八步：开发或取得所需的基础架构、方法和技术
在创建内审职能时，另一个困难是花费太多时间和精力在开发基础架构上。实际上，这些投入必须是基于公司目标和公司风险的。在做出重大基础架构投入的决定之前，内审负责人应该检查以下方面的内容：
·风险评估方法
·审计计划框架、文档记录及检查流程
·了解和整合行业最佳实践
·内部审计计划
·内审质量控制流程
·追踪、解决及沟通审计发现的流程
·部门人力资源管理及行政管理
内审计算机技术可以很大程度上提高审计流程的效率、质量和一致性。数据分析软件同样可以提高审计质量，因为它可以利用计算机实现对全部数据的测试，而不仅依赖对于抽样数据的测试。
内审基本架构及方法可以从企业内部开发或者从第三方获取。例如，集成化的电子工作底稿和管理应用软件。另外，也可以从企业外部寻求改进内审业务流程表现的最佳实践经验和范例。
同时，内审的基本架构还应包括一个质量保证流程，用来保证内部审计遵循公司的方法和制度、国家的《内部审计基本准则》和《内部审计具体准则》，以及国际内审协会的内审专业实务规范和标准。
第九步：建立沟通机制
普华永道的一项调查显示：许多公司的管理层和内审部门之间存在很大的沟通障碍，这是需要特别关注的。在当前企业各利益相关方对内审的期望逐步增加的时期，这种沟通障碍通常是内审工作失败的根源。
有效的沟通是内审部门取得管理层的理解和支持的基础，内审部门应该与各个利益相关方进行积极有效的沟通。内审部门应该寻求与管理层对话的机会，清晰明确地将内审的职责、工作与公司的战略及风险问题联系起来。
为了强化书面沟通、报告和总结的效果，完善与重要的利益相关方建立清晰的沟通机制，内审负责人应当考虑下述问题：
·如何与执行管理层及各级负责管理层沟通审计计划和结果
·与审计委员会的沟通并向其汇报
·离开被审单位前，将审计发现与被审单位进行沟通
·离开被审单位后，将最终审计报告的出具时间告知被审单位
·就审计报告中采用的评价级别或其他标准进行沟通
·对审计发现的不同理解的处理方法
·执行管理层及内部审计之间的定期沟通程序
·使用问题跟踪报告记录审计发现、整改方案及最终解决方案
·与公司外部审计事务所的有效沟通和配合
·内审职能之间的有效沟通
第十步：考核结果
内审部门必须证明其工作成果的有效性，这就需要一套与框架步骤一中的利益相关方的价值驱动因素相联系的绩效评估系统。定期跟踪并评估内审绩效是否达到管理层的期望，从而实现并超越主要利益相关方的期望，是非常重要的。
为了评估内审价值，内审负责人可以考虑使用“平衡记分卡”——一个涉及广泛领域又突出重点的有效工具。平衡记分卡通过整合管理层评估系统使组织能快速、有效地实施战略，能够帮助内审负责人持续地评估具体目标和活动，同时评估奖励与个人表现。每个内审负责人应该根据框架前三步，即确认审计委员会和公司高级管理层对内审部门的期望和定位、明确内审部门的使命和制定正式的战略计划，在此基础上建立具体的内审记分卡。具体做法可参考如表所示的记分卡示例。
总结
通过借鉴众多领先公司的实践经验，笔者认为，通过战略框架与战术执行的结合，为内审职能的发展提供了稳固的基础，并能帮助内审负责人有效避免在部门建立初期可能出现的失误。
同时，通过对十步启动框架的不断实践和完善，相信内审职能的绩效会不断提高，且其权威性和贡献会受到各利益相关方的认同和重视。
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