国内外五公司知识管理的案例调查分析，本文主要内容关键词为：知识管理论文,国内外论文,案例论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［分类号］F27
案例1.安达信公司
安达信（Arthur Anderson,AA）公司主要从事会计与审计、 税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户所提供的服务99.5％基于知识，因此，知识是它最重要的资源，知识贯穿于其决策和管理过程的始终。该公司对知识管理的定义是“促进个人和组织学习的过程”。知识是“具有价值的信息”。在它实施知识管理时，一些最重要的理念还包括：
● 知识与学习密切相关；
● 在将知识与管理结合时，最大的问题是知识不容易管理，因为它动态地存储在人们的头脑中；
● 知识管理策略应该与公司商业策略密切结合。
公司知识管理的主要目标是：
● 帮助员工表达他们的思想；
● 帮助知识经理们更好地组织知识；
● 不断完善知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励人们来使用它；
● 力求使企业的所有知识都可以查询和获取。
为了实施知识管理计划，安达信成立了一个专门的知识管理委员会，用来制订具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
知识经理的工作是集中于知识处理，调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，他们的工作总是与企业信息总管（CIO）和企业知识总管（CKO）紧密地结合在一起的。在企业内部，并不是所有的信息都能够被上载到网上的，对这些信息的质量控制由企业聘请的专家负责，专家们发布他们认为具有价值的知识，同时进行质量监督。
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（微软Windows和Lotus Notes），知识管理中有3 种应用技术起的作用最大：群件技术（groupware）；因特网和内部网（Internet & Intranet）；数据库以及指示系统（database & pointer system）。 在安达信使用最为频繁的技术有：
● Lotus Notes ：能确保信息在十分安全的条件下在世界范围内传播；
● 语音邮件（voice mail）：让人们能够在任何情况下进行交流（十分安全，除了使用移动电话外）；
● 知识基地：如全球最佳实践数据库，提供储藏知识的基地。
该公司的知识管理实践体现在以下6个方面：
● 全球最佳的实践项目（GBP）。
● 网上安达信。所有员工都可以成为内部网的用户，但不提供给公司客户，网上提供的信息主要包括公告（例如金融市场产业）、相关资源（如有关会议和有关公司其它投入产出的结果）、网上对话与讨论。
● 电子知识蓝图。
● 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base）：汇集了各类项目报告总共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。同时还能帮助人们通过这些事件得出结论。
● 商务咨询顾问。提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），提供50－100种工具。咨询人员可以将其作为辅助工具。
● 专家向新手传递知识。知识管理的一个难点在于专家如何才能把自己的经验和知识传递给新手。在安达信，新手通过建立全球最佳培训数据库的方式解决这一问题。
安达信公司在知识管理实践方面的经验教训是：
● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力。事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作， 提供能够帮助提高全球最佳实践需求的产品信息。
● 应该尽早采用委员会或是小组方式制定知识共享的策略，在知识创新、评估和监督方面，知识经理应发挥重要的作用。
● 在实施知识管理计划早期，应尽力将知识管理与用户所希求的短期利益结合起来，在知识管理项目与它的受益者之间建立一种有机的联系，这种联系越紧密，工作在第一线的员工就越容易接受它。
● 将知识管理引入一个企业有些类似于“器官移植”，有的肌体能很好地接纳它，有些则会发生排斥反应，应该预先考虑知识管理计划实施后可能出现的反应，并尽可能使它的兼容性更好。
案例2.德州仪器公司
德州仪器公司知识管理的目的是寻找持续保持市场份额的方法。该公司在实际运作中存在着主要决策部门之间的衔接不够顺畅、生产的各个环节不够完善等问题。公司已经花了多年的时间来解决这些问题，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使员工能够拥有更多的知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，为客户创造更多的价值。
德州仪器公司有112 名知识管理推动者负责管理全球最佳实践数据库（他们用10－15％的时间来进行这方面的工作）和本地的最佳实践数据库（用100％的时间投入这方面的工作）。
对于知识管理的整个步骤，德州仪器公司有一整套评估过程，称为TI－BEST。它包括以下4个步骤：
● 明确商业重点；
● 确认经营优势；
● 分析发展空间；
● 实施最佳策略方案。
德州仪器公司有一个总的质量策略。它是推动TI－BEST实施的动力，也是整个商业运营的目的。企业追求达到总体质量标准，满足用户需求，为了做到这一点，它的一个策略中心负责将所有的商业决策结合起来。
德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由推动者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，该公司的知识管理系统是由最佳实践办公室、推动者网络和共享过程信息共同组成的。该基地再与TI－BEST的4个步骤结合起来， 就能发现公司的优势以及企业与发展目标之间的差距，从而找出发展的方向。
知识管理推动者被视为知识董事。他们的主要工作是搜集信息（掌握事实）、分析信息（这些事实说明了什么问题）和传播信息（这些信息对于他人意味着什么）。推动者的工作在于找到公司目前的状况与发展目标之间的差距，并就利用哪些信息和知识可以弥补这些差距提出建议。公司每一季度都将这些专家集中到一起进行培训，并让他们交流新的信息和技能。
德州仪器公司知识创新的策略主要针对以下4个方面：
● 客户知识；
● 商业竞争情报；
● 经营过程；
● 产品信息。
在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。
德州仪器公司知识管理实践的经验是：
——德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间，提高了生产力，加快了企业对客户需求的反应速度，不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，使信息在不同的经营部门之间传递；这些步骤包括：
● 让所有部门都能了解任何其它部门的经验教训；
● 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息在所有部门公布；
● 鼓励不同的部门之间进行合作；
● 在部门之间建立合作网，促使他们经常进行信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。
分阶段进行知识管理的模式取决于：
● 员工的接受能力；
● 员工需要了解整个过程；
● 信息提供者／接收者之间信息交流的质量高低；
● 接受者使用该系统的动机。
——建立一个提供知识和信息的基地（传递信息）；
——知识管理与商业策略结合起来（满足需求）；
——注重建立能将各部门连接起来的中心，只有这样一个中心才能将各自独立的经营环节有效地联系起来；
——知识管理的推动者要密切联系和配合，才能更深入地了解项目内容；
——如果准备不充分，知识管理就容易流于知识的简单传播，这种现象应尽可能避免。
案例3.IBM公司中国有限公司
IBM的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、 公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等，并且在内部网上开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（blue page ）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，如输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理是谁、职务职称是什么、同一个团队中同级别员工是谁，这些人的电子邮件和电话等。点击员工职业计划按钮，就会显示出有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM实施自己的职业计划，可以利用哪些资源，分几步完成等。
与公司内部网的内容不同，IBM在Internet 站点上的信息主要侧重于对公司产品销售和公司形象的介绍上。
IBM公司完善的员工培训机制非常有成效。它的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（E －Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习、如何利用公司资源等等，然后对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗；公司的电子学习中心分部门、分级别对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在自己的工作范围之内选择学习内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后须经考试认证具有某方面的专业资格。电子学习中心的内容广泛，且多与员工的工作紧密结合，有财务金融、市场营销、经营战略等等，有点像一些企业办的网上在职专业培训。另外，电子学习中心也给公司提供了一个随时随地学习培训的机会，只要能登陆企业内部网就可以获得学习资料并进行自学。这也解决了员工工作比较繁忙无法有较多时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。
案例4.施乐公司
施乐公司的内部知识管理起步较早，作为公司的长期策略，公司除密切关注知识管理的发展趋势外，还对美国其他机构的知识管理者进行采访，了解他们对知识管理的认知程度， 并列出了他们认为最重要的10个知识管理领域：
● 对于知识和最佳业务经验的共享；
● 对知识共享责任的宣传；
● 积累和利用过去的经验；
● 将知识融入产品、服务和生产过程；
● 将知识作为产品进行生产；
● 驱动以创新为目的的知识生产；
● 建立专家网络；
● 建立和挖掘客户的知识库；
● 理解和计量知识的价值；
● 利用知识资产。
施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：
● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；
● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；
● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；
● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度、风格；
● 加强知识集成和新知识的创造。
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络和内部知识库。内部网络包括6个方面的内容：
● 工作空间；
● 知识管理新闻；
● 历史事件；
● 研究资料；
● 产品技术；
● 相关网点。
其知识库包括4方面内容：
● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；
● 公司内各部门及各地分公司的内部资料；
● 公司历史上发生的重大事件；
● 公司客户的所有信息、公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
在人力资源管理方面施乐公司采取的措施有：
● 将公司的人力资源状况存入公司库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每一个员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。
● 在存入知识库的建议中注明提建议的员工姓名，保证提交建议的质量及鼓励员工提交建议的积极性。
施乐公司的知识管理的方案主要是：建立知识库，实现专家网络以及人力资源方面的激励与开发，也就是说解决知识分类中的know－what，know－how和know－why，以及人类管理的知识，总的说来，是一种比较完善的知识管理解决模式。
案例5.长天公司
长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情。
在长天自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，可以非常清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成的时间要求。能否按时完成，员工必须给出明确答复。每个员工每天都要填写规定格式的工作日程表，从这个表格中，员工和哪些客户联络、成果如何、每项工作进展及花费时间都一目了然。
长天试图做到当一个员工需求某方面的知识时，知识管理系统能够快速把所需知识送达。这个目的会分两步实现，首先建立一个知识资源库，告诉员工当你有需求的时候，应该找谁。第二步是逐步把头脑中的知识形成文档放在知识库中。目前，第一步正在小范围试验。初具规模的是售前数据库，假设长天的一位销售人员想做银行的销售，长天以前在某些行业已经形成的一些售前方案就可以从数据库中得到。长天的售前数据库还有一个功能，假设一个销售人员想做银行的销售，就可以经由数据库找到什么人在银行销售方面有特长、经验，从而得到帮助。
关于知识挖掘，长天还做了一些有益的尝试。公司首先分析每个员工在工作中究竟需要哪些知识，再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以为他需要的知识并不存在，这就需要系统主动发布那些员工可能用得到的知识。该公司即将做的另一项工作是对每一个员工做一次测评，让每个人把自己所具备的可能对公司有用的知识列举出来，对这些知识加工重组之后，会产生一个知识的资源库。一个技术人员往往会与一些客户有联系，当他自愿把自己的资源贡献出来之后，他的潜力和知识便能得到更充分的发挥。最大限度地把员工拥有的知识从头脑中提取出来，实现共享，这对于管理者是非常有利的。管理这些和人难以分离的知识，只有靠企业的人力资源管理、企业文化和企业给予员工的发展环境把人才留住，把知识留住。
长天公司没有设立“知识主管”，而设立了“首席经营长官”，他从事的工作与CKO的工作很相似，如负责成果积累、知识积累、 问题发现等。只不过前面提到的知识管理工作没有集中到一个人身上。
长天公司的热点话题讨论区没有限制，从对公司的建议到公司门口桔子质量的好坏都有涉猎。这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点则是公告牌内容良莠不齐不易整理。
可以看出，长天公司在实现知识共享和学习性组织等方面下了比较大的功夫，由于国内企业的资金人力有限，不大可能像施乐、IBM 等公司那样投入大量的人力、物力建立完善的知识库，因而采用了一种较简便的方法：建立公司内部的公告牌。在建立学习性组织的工作上，长天公司是国内IT企业中做得比较好的一家，可以作为国内IT企业知识管理工作学习效仿的榜样。