摘要：在工程管理中，实现项目建设目标常用的手段是是计划管理，计划管理是生产管理的基础性工作之一，在管理活动中编制科学的计划并对其实施有效的管理是实现目标的重要手段。实行计划管理可以提高工作效率。在不同的阶段编制不同深度的计划，可以有效的指导施工。通过实时反馈实际值与计划值之间的差距，可以对目标进行及时的调控。本文结合开封万达广场计划管理模式，从计划编制、集成、实施、管控、考核等方面展开分析，指导项目施工管理，对项目工期进行有效管控。
关键词：计划管理；计划编制；工期管控；计划考核
1传统的管理模式
传统的施工总承包，由于设计、采购施工分离，施工单位进场后只针对自己的施工进度计划进行编排，各个环节不能够组成有效的流水施工。
2计划管理的优越性
全过程计划管理体系有利于施工总承包单位统筹安排，在整个计划编排前进行项目各工序的穿插模拟。结合工期计划，进度计划工作关键线路等管控，从节点计划编制入手明晰进度计划的逻辑关系，保证节点计划的可行性实现率，做到工期计划管控精细化[1]。
3工程简介
以开封万达广场项目为例，项目由万达广场、室外金街及商铺、多个业态组成的商业综合体，总建筑面积25.4万平方米。
万达广场16.8万㎡，地下两层（6.8万㎡），主要功能有设备用房和地下停车场；地上四层、局部五层（10万平方米），是集室内步行街、主次力店、娱乐、影城于一体的商业综合区。
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项目效果图
4项目管理的重点及难点
1）工期要求紧
万达广场项目合同工期723天，策划工期633天，较定额工期1073天提前41%（合同工期723天包括用地红线内所有前期施工手续办理、规划设计、采购与施工、验收交付等时间；定额工期1073天仅指施工周期），此外，在扬尘治理持续高压态势下，施工组织难度大，工期履约风险大。
2）分包分供多
分包、分供高达120家，其招标、采购以及合同签订与传统项目不同，主要体现在选自万达数据库，合同价格采用万达数据库，不允许有变动余地。在这种合同模式下，如何组织、协调120家分包分供单位进场施工，也是项目管理一个的难点和重点。
3）质量标准高
目前项目所采用的是万达2016企业建造标准，高出国家标准很多。一是做法设计标准高，如屋面增加非固化防水涂料，并且要求三次闭水，要求混凝土结构自防水，无渗漏；二是质量追溯要求高，如每一根桩的放线情况、钢筋笼吊装、混凝土浇筑起止时间、天气情况、值班人员，都要求有详细的记录；三是实体质量要求高，万达引入了第三方检测，对现场进行实测实量，根据考核结果进行奖罚。
4）总包责任重
作为总承包单位对工程进度、安全、质量和竣工验收全面负责。项目所有专业分包均是从万达数据库中选取，总包统一组织招标，签订合同，组织管理，对业主负责。此外，万达派驻管理团队进行全程管理，在与业主的对接中，要服从多个单位的管理，总承包管理责任重。
5计划管理发挥龙头作用
针对项目工期紧的特点，项目部通过“失效模式及后果分析法”对项目风险点认真进行了分析，得出结论：项目合同工期仅有723天，工期违约责任大，在当今扬尘治理高压形势下，工期履约已成为项目的最大风险点。针对此风险点，项目部细化编制了全过程计划管理方案。
1）计划编制精细化
（1）、首先项目部编制了涵盖前期手续、设计、招采、工程、验收、交付的项目全过程一、二、三级节点计划。其中，一级节点由公司主控，二、三级节点由项目部负责实施，考核目标明确，责任分工清晰。
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一、二、三级节点计划
2）、分包计划集成
项目部将各专业分包单位提交的计划集成到总进度计划中。集成过程中存在的碰撞点组织专题会议进行讨论，通过适当的调整某个工序的开始结束时间或调整施工方案、工艺等措施来消除碰撞点。在计划编制过程中需要综合考虑不同分包单位、不同阶段、不同专业之间的逻辑关系，进行整体梳理并消除碰撞，形成切实可行的施工进度计划，下发至分包单位执行。
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消防工程施工节点计划
分包单位进场7天内，组织对模块节点进行细化，包括图纸深化、设计封样、样板段施工、材料分批进场、各立面施工等节点计划。在与总包计划融合过程中，发现外装饰龙骨安装与泛光照明、内装、二次结构、外围商铺机电工程和屋面施工存在多处逻辑关系不正确和交叉施工情况，后经与其他专业重新进行梳理和调整，在不突破一、二、三级节点的情况下，经过优化得出最终实施计划。
（3）运用结果导向思维，将计划节点进行反推编，编制出各类资源保障计划。先进行工作项分解，再梳理逻辑关系，以节点控制计划倒推前置计划和资源保障计划，并计算出上一工作的最迟开始时间和最迟完成时间。
如：电梯采购与安装工程专项计划编制过程。
a、用WBS工作法进行工作项分解。
主要包括以下主要工作项：
厂家技术参数提供确认，设计与深化设计，电梯招标与定标，合约签订，电梯预付款、提货款、工程款支付，电梯分批进场，电梯排产，工作面移交，人力资源配置，电梯安装，电梯验收，电梯交付等。
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b、逻辑关系梳理。
经过对工作项之间的充分必要条件进行分析，得出各工作项的前置条件如下：
电梯验收交付计划→电梯安装计划及人力资源配置计划→电梯排产及分批进场计划→电梯现金流计划（预付款、提货款、工程款等）→招标采购、合约计划→设计与深化设计计划→厂家技术参数提供等。
c、以节点控制计划倒推前置计划和资源保障计划，并计算出上一工作的最迟开始时间和最迟完成时间。
d、计划形成。
（4）计划分解。项目部根据节点计划再分解成月计划和周计划，由业务部门主导推进，计划管理部负责核对和协调。
通过精细化的计划编制使项目形成了系统化的计划管理体系，整个项目的进度得到了有效控制。
2）跟踪协调常态化
为了对项目的各项计划实时监控，项目部计划管理部专人对各分包进度计划进行跟踪检查，对存在风险的节点，及时预警，下发预警通知单，预警通知单内容：对有风险的节点提前15—30天预警，并提出加强和改进措施要求。
计划管理部每日对三级节点计划、月计划、周计划进行现场核对，形成书面核对表（手稿及电子版）。核对表内容包含计划节点时间、现场形象进度，预计完成时间、核对人、核对时间，便于数据分析和追溯。
通过项目部共计下发预警通知单，书面核对表每日完善并存档，通过每日的现场核对使项目的管理人员对现场的施工情况了如指掌，通过下发预警通知单可以使工期履约风险控制在萌芽状态。
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3）销项管理全面化
项目内部采取了销项制度，计划一项、完成一项、消除一项，销项清单内容涵盖：工作项、工作来源、责任人、开始时间、完成时间、完成标准、销项时间、标准判定、确认人，同时对销项时间进行预警，预警实行红黄绿灯制度，亮红灯表示该项工作滞后完成或未完成；亮黄灯表示该项工作距离任务结束还有10天；亮绿灯表示该项工作按期或提前完成。工作项包含节点工作计划、现场质量、安全、成本、工程管理五大类，销项清单安排专人销项，每日更新，上传至项目部共享平台，销项结果作为项目员工履职和绩效考核依据。
6结论
通过技术管理模式，保证了项目施工工期圆满履约，落实计划消项、严格考核，项目员工绩效评定有依据，使每位员工心悦诚服。同时，对分包单位也起到了实际促进作用，真正做到了言而有信、奖罚有依，提高了项目的整体作战能力。
参考文献
[1]张永乐,季文君,于雁南.总承包管理大计划研究[J].工程技术,2019,10: 101-102.
[2]王茂.工程管理中项目计划实施控制机制研究[J].工程管理与技术, 2019,10:194
论文作者:王恒,张克露,韩珂,黄俊波,吴帅
论文发表刊物:《基层建设》2019年第29期
论文发表时间:2020/3/13
标签：计划论文; 项目论文; 节点论文; 工期论文; 电梯论文; 工作论文; 万达论文; 《基层建设》2019年第29期论文;