多供应商—单制造商—多经销商的供应链协同度研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,制造商论文,经销商论文,供应商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
doi：10.16299/j.1009-6116.2015.01.012 一、引言 目前，供应链管理已经成为企业提升自身竞争力的重要方法，其中一个关键问题就集中在供应链的协同发展中，提高供应链各个环节实体间的协同能力将有利于加强整个供应链的稳定性，提升企业之间的信任度，提高供应链整体的运作效率。供应链的协同管理已经引起了国内外学者的关注，Tuomikangas和Kaipia(2014)[1]认为协同机制在企业战略和运营管理中具有重要作用，在销售与运营管理中设计协同管理机制，从进程、组织、数据、绩效、战略和文化六个维度对协同机制进行梳理。Pezeshki等(2013)[2]在供应链信任管理的基础上提出奖惩协调机制，将其作为诚实与欺诈合作伙伴的区分标准，在考虑包括单供应商和多零售商协同因素下针对协同机制建立数学模型。在包含配送服务的生产调度问题中，经销商订单可能包括多种类型的产品，配送问题的复杂度由产品序列、经销商对不同类型运输工具的需求共同决定。Low等(2014)[3]提出以最小化运输成本为目标的非线性数学模型，采用自适应遗传算法求解。李毅鹏和马士华(2011)[4]采用信息共享方式，建立多供应商之间的横向协同模型，有效降低制造商的缺货成本和购买成本，消除零部件的持有成本。随后在考虑供应不确定、客户需求不确定环境下，分析供应商之间零部件的横向协同问题，以此降低制造商的库存成本(李毅鹏和马士华，2013)[5]。马士华等(2011)[6]考虑在加工与装配中存在由于零件的缺货造成零件滞存的问题，设计在供应商共享补货和库存信息的条件下的供应商协调补货策略。 综合以上研究可以看出，供应链协同问题已经具有较为丰富的成果，但对于供应链各子系统之间协同测度研究较少。宋华岭和温国锋(2009)[7]建立企业组织协同指标体系，定义企业组织系统相关的协同性参量，构建协同熵信息评价数学模型。陆杉(2012)[8]基于关系资本和知识学习对供应链的协同性进行测度分析，建立评价指标体系，从定量的角度计算供应链系统整体的协同度，但在此研究中仅以核心制造企业为视角构建指标体系和协同测度。郑东等(2010)[9]运用协同学理论对汽车制造商与供应商合作关系进行研究，建立供需系统的协同度模型，但忽略了多供应商之间协同以及经销商、供应商与制造商整体协同性问题。而对于制造商一方，零部件的供应大多来自于多个供应商，制造商也会接受多方经销商的订单，所以应综合考虑供应商之间协同性、经销商之间协同性以及供应商—制造商—经销商协同性，并进行协同性测度。因此，本文在供应、制造和需求环境下，构建供应链整体协同发展指标体系，根据熵理论确定指标权重，根据子系统的有序度发展水平改进协同测度的度量方法。供应链协同度的评价与决策过程如图1所示。
图1 供应链协同度评价与决策过程 二、多供应商—单制造商—多经销商的供应链协同度评价指标体系 构建科学合理的协同测度指标体系是度量供应链协同度的关键步骤，指标体系应能够全面反映供应链中各实体间协同发展状态。从供应链整体运营效率的角度来看，物资供应作为供应链运营的起点，提高多供应商之间的协同性，能有效保证物资的供应效率，制造商作为联结供应商与经销商的关键点，需进一步改善制造商与两者的协同能力，对于加快供应链运营效率较为关键，多经销商之间的有效协同，提高了产品的分销能力，供应链的整体稳定性对于确保整体运营效率也同样重要，因此基于供应链整体运营效率的视角将供应链协同发展指标体系划分为四个维度。参考国内外供应链管理相关研究文献中协同性研究并结合专家意见，从这四个维度选取评价指标，指标选取遵循系统性、科学性和可操作性等原则，如表1所示。 三、多供应商—单制造商—多经销商供应链协同度模型 供应链系统的构成实体和结构较为复杂，合理的协同度评价模型有助于提升供应链整体运营效率。已有研究成果中的协同度是指复杂系统内部子系统之间或子系统组成要素之间在发展演化过程彼此和谐一致的程度[10]。本文根据协同理论，从供应链管理角度对协同度做出如下定义：根据供应链系统内部多供应商、单制造商、多经销商、供应链稳定性子系统的发展演化过程以此度量供应链整体和谐发展的程度。本文涉及的变量符号定义如下：
表示第j个子系统，1≤j≤n，n表示子系统的总数量。
表示第j个子系统在演进过程中的序参量变量，i表示子系统中的若干要素，
为系统稳定临界点上序参量分量
的上限和下限。
表示子系统
序参量分量
的系统有序度。 SSC表示供应链系统整体协同度。 (一)供应链协同度指标定量计算 供应链协同度需以各子系统协同评价指标的合理计算为基础，多供应商间协同交货量的接近程度可采用标准差表示，如式(1)所示。
式(1)中，MS表示协同交货量接近度的标准差，
表示第l个供应商的交货量，
表示供应商协同交货量的均值，L表示供应商数量。 协同交货时间接近度也可根据方差计算交货时间的波动程度，制造商所需的相同零部件可能来自于不同的供应商，在供应商缺货状态下，此类供应商的协同补货能力同样会对供应链的整体协同性产生影响，如式(2)所示。
式(2)中，MDR表示多供应商间的协同补货差量，
表示第k个供应商的缺货量，
表示具有补货能力的第g个供应商为第k个缺货供应商的补货量。供应商的平均供货完成率可表示为式(3)。
式(3)中，MRU表示供应商的平均供货完成率，
表示第l个供应商的供货量，
表示制造商对于第l个供应商的需求量。 因不同经销商的产品需求量不同，制造商交货数量与经销商的需求越接近，协同性越好，制造商—多经销商的协同交货量可表示为。
式(4)中，SCU表示协同交货量，
表示第d个经销商的需求量，
表示制造商对于第d个经销商的供应量，D为经销商总数量。 制造商与经销商的协同交货时间也可采用式(4)计算方法，在市场供不应求的情况下，经销商面临缺货的状态，制造商的补货能力越强，供应链的协同性越好。制造商的平均补货率和制造商的平均供货完成率可用公式(3)的计算方法表示，补货率受制造商对于不同经销商的补货量与不同经销商的缺货量的影响，平均供货完成率受制造商的供货量与经销商的需求量影响。 经销商的补货渠道包括制造商补货和经销商间的横向补货，当经销商间维持良好的伙伴关系时，横向补货有利于经销商在供不应求的市场环境中做出快速反应，提高自身竞争力，横向补货率越高，经销商间协同能力越强，横向补货率可表示为经销商的总补货量与经销商总缺货量的比值。 经销商之间资源的共享程度也会影响供应链协同性，多数经销商的60％的利润主要来自于售后服务和配件销售，所以服务资源的共享是提高多经销商之间协同度的重要指标，当需要维修的设备运回经销商时，涉及维修设备、维修人员和运输车辆等资源的合理配置问题，经销商间实现服务资源的有效共享，能够较大程度提高供应链的协同性。资源共享率可表示为：
式(5)中，RSC表示经销商资源共享率，SMD、STD和SSD分别表示多经销商共享的维修设备、维修人员和运输车辆数量，MD、TD、SD表示多经销商维修设备、维修人员和运输车辆总数量，
。 供应链合作伙伴的稳定性是指在固定合作期内，以制造商为核心，制造商与供应商、经销商之间合作关系的维持程度。合作关系维持时间越长久，越有利于供应链整体的协同性。稳定率可表示为：
式(6)中，SSM表示供应链合作伙伴的稳定率，
表示在合作期内第l个供应商变动的数量，
表示在合作期内第d个经销商变动的数量，
。 在不确定环境下，供应链供应中断成为供应链管理中必须面对的一个问题，可分为供应商零部件供应中断和制造商供货中断，降低供应链中断率能够有效提高供应链整体协同性。
式(7)中，SI表示供应链中断率，
表示合作期内第l个供应商中断次数，
表示合作期内制造商与供应商合作总次数，
表示合作期内制造商与第d个经销商中断次数，
表示合作期内制造商与第d个经销商合作总次数。 供应链整体信任度包括制造商与供应商之间信任度、制造商与经销商之间信任度、供应商之间的信任度、经销商之间的信任度。
式(8)中，ST表示供应链整体信任度，
表示制造商与第l个供应商之间的信任度，
表示制造商与第d个经销商之间的信任度，
表示第l个供应商与第q个供应商之间的信任度，
表示第d个经销商与第a个经销商之间的信任度，SL表示具有信任关系的供应商总数量，SR表示具有信任关系的经销商总数量，其中
。 供应商、制造商和经销商之间协调沟通越顺畅，越有利于系统有序发展，提高系统整体协同度，因沟通效果较难直接量化，因此根据专家意见对沟通效果进行评价，评价分值1～7。 (二)子系统的有序度模型 供应链系统的有序度一般存在两种情况[8]：第一种情况是，
的取值越大，系统的有序度越高，反之系统的有序程度越低；第二种情况是，
的取值越大，系统的有序度越低，反之系统的有序度越高。子系统
的序参量分量
的系统有序度可定义为式(9)[9-10]。
其中，
，取值大小反映了
对系统有序的“贡献”程度，其值越大，
对系统有序的“贡献”越大。 在多供应商—单制造商—多经销商的供应链中，子系统的序参量分量会受到固定合作期内平均偏差率和每一年度合作次数指标数据之间的波动程度的影响。一般而言，数据的平均偏差率越小，指标数据之间波动程度越小，测量时间跨度期内指标数值的可信度就越高，因此本研究对子系统序参量分量做进一步调整。平均偏差率如式(10)所示，指标数据之间的波动程度以每次合作中数据偏差率的方差表示，如式(11)。
式(10)中，MIA表示平均偏差率，
表示第o次协同交货量，
表示第o次需求量。
表示第o次合作的偏差率，O表示合作总次数。式(11)中DE表示数据偏差率的方差，SGM/SGT表示平均偏差率。 如在合作期的第1个年度制造商与经销商的协同交货偏差量均为360个产品，合作次数为1次，经销商需求量为3600个产品，可求得平均偏差率为0.1。在第2个年度协同交货偏差量也为360个产品，合作次数为3次，每次协同交货偏差量和供应量分别均为120个产品和500个产品，可求得平均偏差率为0.24。因此在当年度协同交货偏差量相等情况下，平均偏差率越小，协同程度也就越高。另一种情况是若在第2个年度中，每次协同交货偏差率波动程度较大，三次合作的协同交货偏差率分别为0.1、0.5和0.9，偏差率较大也会影响供应链整体协同测度。 为对子系统的有序度进行合理调整，将DE的取值进行标准化处理，使得标准化数据
的取值位于(0，1)区间内。调整后的子系统序参量分量的系统有序度可表示为式(12)。
式(12)中，
表示调整后子系统序参量分量的系统有序度。 序参量分量
对子系统的有序程度的“总贡献”可通过
集成的方式实现，本研究采用线性加权方式进行集成[11]，如式(13)所示。
式(13)中，
的取值范围为[0，1]，取值越大，表明
对子系统
有序的“贡献”就越大，子系统的有序程度就越高，反之表示子系统的有序度越低，
表示子系统的权重。
几何平均法和线性加权法都基于一个假定条件，即系统整体协同度的大小与单个子系统协同发展状态紧密相关，只要存在一个子系统发展高度不一致，系统整体的协同状态就会很低。但经分析就会发现，若当每个子系统都处于高度协同发展状态时，系统整体的协同程度很可能会高于单个子系统集成的“贡献”，因此公式(14)中的SSC取值需要调整。本研究在已有成果的基础上，对系统协同度的度量方法进行改进，采用评分标度设置系统的协同程度，[-1～-0.5，-0.5～0，0～0.5，0.5～1]分别表示子系统的非协同、低度协同、中度协同和高度协同。将SSC的取值分情况进行讨论，不仅需要考虑
的大小，也要考虑各子系统
的影响因素。令
情况1，当供应链各个子系统均处于高度协同发展状态时，若各子系统
时刻的序参量优于
时刻的序参量，则供应链整体系统协同度应更优于各子系统的简单集成，根据TER取值范围的不同，SSC'取值有两个，见式(16)和式(17)。不难证明SSC'＞SSC，且0＜SSC'＜1。
情况2，当供应链各子系统均处于高度协同发展状态时，若存在一个子系统
时刻的序参量劣于
时刻的序参量，供应链整体系统的协同度受到一定程度的影响，较难很好的协同发展，θ'=-STU/SBU，STU表示满足
的子系统的个数，SBU表示子系统总个数，-1＜θ'＜0。 情况3，当供应链任意一个子系统处于中度或低度协同发展状态时，若各子系统
时刻的序参量均优于
时刻的序参量，表明供应链整体系统的协同性正向更为有序的方向发展，θ'=1；若存在任意一个子系统
时刻的序参量劣于
时刻的序参量，表明供应链整体系统的协同性正向更为无序的方向发展，θ'=-1。 情况4，供应链任意一个子系统处于非协同发展状态时，若各子系统
时刻的序参量均优于
时刻的序参量，表明供应链整体在无序状态下能得到一定程度的改善，θ=STU/SBU。 情况5，供应链各子系统均处于非协同发展状态时，若存在任意一个子系统
时刻的序参量劣于
时刻序参量且波动程度较小，θ'=-1；若存在任意一个子系统
时刻的序参量劣于
时刻序参量且波动程度较大，在TER两种变化范围下，SSC'存在两个取值，见式(18)和式(19)，满足SSC'＜SSC。
四、供应链协同度实例分析 以某大型汽车制造企业的供应链系统为研究对象，汽车制造企业的上游为零部件供应商，不同零部件供应商之间协同交货量与交货时间越一致，供应链的协同性越好。同一零部件也可能来自多个供应商，提高供应商之间的协同补货能力也有利于加强供应链协同性。汽车制造企业的下游为该品牌汽车的经销商，当供不应求情况出现时，可通过横向补货满足经销商的需求，提高供应链整体协同度。根据供应链协同测度指标体系，本研究采用的数据样本为该汽车企业2008-2013年度数据，其中包括每一年度多供应商、制造商和多经销商之间的合作次数及每一次合作的供应量、供应时间、补货量等数据，根据提出的协同指标度量方法获得协同指标的测度数据如表2所示。为消除原始数据不同量纲的影响，采用标准差方法[11]对原始数据进行标准化处理，同时根据公式(12)对标准化数据作进一步的调整，再运用调整后的标准化数据确定供应链协同指标权重，计算多供应商、制造商、多经销商供应链稳定性子系统的有序度，进而计算供应链整体系统的协同度。较为常见的确定指标权重的方法有熵权法、相关矩阵赋权法等。经文献实证分析发现相关矩阵赋权法更为客观，因此采用相关矩阵法确定指标权重(见表3)。将供应链协同测度指标数据代入式(9)～式(12)。计算得出各子系统序参量分量的有序度，再通过公式(13)计算各子系统有序度与供应链整体协同度，如表4和图2所示。
图2 供应链系统协同度的发展趋势 五、结果分析 从表4和图2中可以看出，在2008-2013年多供应商子系统有序度均位于0.5以上，说明子系统的序参量分量处于高度协同发展状态，2011年达到高点，整体有序度保持基本持平。2008-2013年单制造商子系统的平均协同度最高，有序度均保持在0.6以上，在2010年降至最低点0.603，但整体有序度呈现上升趋势。 多经销商子系统和供应链稳定性子系统的协同度相对较低，基本处于中度协同状态，整体有序度均呈现上升趋势，多经销商子系统与供应链稳定性子系统的协同度在2013年分别达到最高点0.570和0.539。 经分析发现该汽车制造企业对于供应商管理与自身的生产运营较为重视，通过严格的供应商绩效评价体系控制零部件的质量，优选获得国际质量认证的零部件供应商，不仅看重零部件的供应质量、供应价格、交货时间与售后服务环节，同时注重供应商的协同管理，加强交货数量和质量的协同，因此供应商子系统的年度协同度较高，由于汽车行业竞争的加剧，制造企业的利润空间不断压缩，直接导致零部件采购成本的降低，在2009年和2011年采购成本较低的情况下，使得供应整体水平有所下降，供应商的协同交货量与供应商的平均供货完成率的有序度较低，因此对供应商子系统的有序度产生了较大影响。 该汽车制造企业年平均销量递增近15％，在运营管理中实现模块化战略，从模块化设计、模块化生产至模块化组织管理模式，提高产能和生产的柔性，有效地缩短了产品的研发设计和生产时间，保证下游经销商的需求量，通过设立研究中心加大自身的产品创新能力，产品的供应较为充裕，提高了制造商的协同交货量、补货能力和平均交货完成率，因此对于制造商子系统有序度产生了积极影响。而在2010年因汽车部件制造工艺问题导致了部分车辆的返厂检查和部件更换，直接影响了制造商的交货时间、协同交货量和平均交货完成率，使得制造商子系统序参量分量的有序度较低，因此降低了制造商子系统的有序度。 在2008-2010年间，多经销商之间缺乏有效的信息沟通方式，无法实现数据的整合和共享，因此使得多经销商间的横向补货率与资源共享能力较低，2011年多经销商间实现了ERP系统，实现管理销售、售后服务、配件销售及经销商关系维护，有效提升了多经销商子系统的有序度。 供应链稳定性子系统在2008-2010年间有序度较低主要是因为供应链中制造商与供应商合作伙伴关系不稳定，很难形成战略伙伴，制造商与供应商、制造商与经销商之间也难以形成较高的信任关系，而在2011-2013年，随着供应商管理体系的逐步形成，自身生产运营模式的进一步成熟，以及多经销商间信息化系统的建设，提高了供应链整体的稳定性。 供应链整体的协同度呈现上升趋势，但协同度水平较低，波动程度较大，主要原因是供应链整体协同度取决于每一个子系统有序度的水平，2009年多供应商子系统与多经销商子系统的有序度较上年有所降低，且多经销商子系统的有序度低于0.5，满足情况3，θ'=-1，整体协同度为-0.0687，2011年各子系统的有序度均上升，且多经销商子系统的有序度低于0.5，满足情况3，θ'=1。2013年各子系统的有序度均有所上升，且大于0.5，满足情况1，SSC=0.1333，而根据公式(14)计算求得SSC=0.0714，表明当各子系统的有序度均处于高水平时，且各子系统的有序度较上年均有提升，系统整体协同度应大于各子系统集成“贡献”。 六、结论与政策建议 (一)结论 本文以单制造商主导的多供应商、多经销商的供应链为研究背景，构建供应链协同测度模型，建立多供应商、单制造商、多经销商的协同指标体系，对供应链整体改进了协同测度的度量方法，提出发展对策以此对其他制造企业主导的供应链协同发展提供参考。通过研究得出以下结论： 1.该汽车制造企业供应链中多供应商、单制造商子系统的协同测度较高，多经销商子系统与供应链稳定性的协同测度较低。 2.子系统的不均衡发展易导致供应链系统协同测度较低且出现较大波动。 (二)政策建议 1.建立多供应商—制造商—多经销商的协同创新机制。实现多供应商间的设计、生产、物流配送标准化，以汽车制造企业为主导，整合科研机构与供应商资源，发挥资源的核心优势，提升协同创新能力，也有利于提升供应商间协同交货量接近度、协同交货时间接近度以及补货能力，由于供应商创新能力对于汽车制造企业的产品创新具有正向影响，同时供应商与制造商之间的协同创新能够缩短产品的研发周期，进一步实现产品成本降低，提升整个供应链的竞争力，带动供应链向更加有序的方向发展。制造商与多经销商的协同创新使得制造商能够在最短时间内获取经销商的改进意见及产品存在的相关问题，有利于进一步的产品创新[13]。 2.建立更为客观合理的供应商和经销商绩效评估体系，评估体系中除基本的价格、时间、数量等因素外也应着重考虑供应商之间协同能力与质量认证资质，合理的供应商绩效评估体系能够在供应链源头控制产品零部件的质量问题，提高合作伙伴的稳定性，实现供应商的分类管理，推动战略型、伙伴型供应商与制造企业之间的信任度的积累，优秀的经销商能够大幅度提高产品的销量，推动产销的对接，提升供应链整体的协同度。 3.实现多供应商—制造商—多经销商信息流程再造，构建供应链协同商务管理平台。以此提高供应链各实体内部和外部协同沟通的效率和效果，完成供应链内知识的传播和创新，虽然目前众多汽车制造商采用了协同平台，但多数民营企业仅仅是体现在数据的管理层面，应充分利用平台已有数据实现跨企业的快速分析，对企业和整个市场做出更为准确的决策。
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