主力集团的战略趋向和中国企业的战略选择，本文主要内容关键词为：战略论文,中国企业论文,主力论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1000-5919（2005）01-0084-08
各国的生产、分配、交换、消费等活动越来越多地出现了跨越国界的交流，并向全球扩展的趋势，不同程度地出现了全球性资源采购与流通、全球性生产配置与运作、全球性市场选择与渗透，等等，出现了全球性产品、全球性服务、全球性协调与管理。全球化，尤其是经济全球化已经成为世界发展的基本趋势。推动全球化的发展，各种力量都在起作用，但跨国公司中的主力竞争集团是主要的能动力量。全球化竞争中，不但存在着主力竞争集团内部各企业之间、非主力竞争集团内部各企业之间的竞争，还存在着主力竞争集团和非主力竞争集团之间的竞争。这里主要讨论的是全球化竞争中主力竞争集团的战略趋向和中国企业在其生存发展中的战略选择问题。
跨国公司中的主力竞争集团是推动全球化发展的主要能动力量
全球化发展中，发挥推动和影响作用的主要有四种主体力量：一是世界各国。以主权国家的力量，通过各自的法律、政策和共识推动全球化的发展。2001年，71个国家对外商直接投资方面的法律进行了208项的修订，其中90％的修订更有利于外资的投入，更有利于世界资源在这些国家的流动。对外开放作为世界各国的基本共识，已经成为推动全球化的政策基础。二是区域性合作组织。如欧盟、东盟、北美自由贸易区、亚洲经济合作组织等。区域合作化是全球化发展的组成部分。区域合作组织通过自身的努力，推动区域内的合作与交流，同时又作为集合性的力量，对全球化发展施加影响。世界贸易额每年都在增长，其中，全球区域内的贸易额就占世界贸易额50％左右。三是世界性组织。如世界贸易组织、国际货币基金组织、世界银行等世界性组织。这些组织通过规则与协调，推动全球贸易的有序发展。如WTO规则在推动全球贸易自由化过程中所起到的积极作用。四是跨国公司。跨国公司以贸易、技术、投资、服务等方式对外发展，从战略经营上将世界各地的资源连接在一起，超越国家边界在全球范围争取持续生存和发展的条件。跨国公司的扩张促进了国家经济之间的交流。
四个主体力量中，国家不能跨越边界，只能在自己的边界内行使权力。区域合作组织和世界性组织是制定规则、监督规则实施的协调体系，缺乏进行持续投资的力量。而跨国公司既可以跨越国界，又可以进行持续投资，积极地发挥推动作用。尤其是跨国公司中的主力竞争集团是推动全球化的主要能动力量。如一些世界级的跨国性石油公司，它们在全球进行规划和经营。何处勘探、何处开采、何处炼油、何处销售、怎样运输、如何服务等，都作了战略设计和实施，形成自己的全球经营网络。各个世界级的石油公司都有自己的全球网络，许多情况下，这些网络在同一个区域相互重叠，形成同一区域不同跨国公司之间的较量。除采掘性跨国公司以外，还有制造性跨国公司、服务性跨国公司等。各个跨国公司都根据自己的利益，从不同的方向规划和运作着全球的资源。
据联合国贸发会议（UNCTAD）《2002世界投资报告》的统计，全球有6.5万家跨国公司，这些跨国公司的国外子公司或分公司约有85万个，遍布世界各地。若平均分摊，每个跨国公司约有13个国外子公司或分公司。若将跨国公司的分支机构按国家分摊，每个国家平均分布4100多个跨国的子公司或分公司。若将世界各跨国公司连接起来，作为一个经济总体来看待，跨国公司就像一张大网，铺设在地球上。这张大网，每年的销售额有19万亿美元之多，创造的国内生产总值约占世界国内生产总值的11％左右，创造的出口额约占全球出口额的33％左右。6.5万个跨国公司，分别在不同的行业，采用不同的方式，通过各自的子公司、分公司，甚至更细的管道，伸向世界各地，施加着它的影响。跨国公司的扩张，使竞争的范围和规模越来越大，逐渐出现了供应全球的产品与服务，如石油产品、民用飞机、小轿车、计算机芯片、操作软件、可乐饮料、彩色胶卷、金融服务、超市连锁服务等。在一些领域，少数几家大公司行销于世界多数国家，或者担负着该行业全球一半以上的产品与服务。[1]
全球产品和全球服务常常集中于行业中最为强势的企业，我们称这些企业为主力企业。如世界500家大企业中各行业的大企业就是其中的一部分。这些主力企业分布在不同的国家，在全球市场上相互较量，在各个国家的地域市场上争夺份额、争夺资源、争夺商誉、争夺持久生存和发展的全球条件。全球同一行业中的最为强势的一些企业构成该行业的主力企业集团。由于竞争关系，主力企业集团形成行业跨国公司中的主力竞争集团。由于跨国公司主力竞争集团在全球资源配置中的竞争与合作，客观上能动地推进着经济全球化，构成全球化发展的主要力量。
主力竞争集团拥有行业影响力，主导行业发展趋势
主力竞争集团的主力企业数量的构成一般分为两类：一类是拥有三个以内主力企业的主力竞争集团，另一类是拥有三个以上主力企业的主力竞争集团。无论构成数量的多少，主力竞争集团的特征之一就是主力企业数量较少，却拥有较大的行业影响力，主导着行业的发展趋势。如世界飞机制造业的波音与空客；世界IT产业的IBM、惠普、戴尔；世界汽车行业的福特、通用、丰田、大众、戴姆勒-克莱斯勒、本田；世界快餐业的麦当劳、肯德基等首屈一指的快餐企业；世界彩色胶卷行业的柯达、富士、爱克发等都是相关行业中的主力企业。这些主力企业占有世界市场相当的份额，其经营理念和规则，受到同行企业的推崇。主力竞争集团的竞争态势影响着行业的全球规则和发展趋势。这里暂用世界民用飞机制造业和世界移动手机制造业来说明问题。
世界民用飞机制造业主力竞争集团由两个主力企业构成：美国波音公司和欧洲空中客车公司。波音公司是世界上最大的航空航天公司。1996年收购洛克韦尔防务及空间系统分部。1997年，原主力企业之一的美国麦道公司被并入波音公司。2000年波音公司收购了休斯敦航天与通讯业务分部，成了世界上最大的航空航天公司。四十多年来，波音一直是民用飞机世界市场的领导者。其民用飞机供应全球，客户遍布145个国家。波音公司提供一整套民用飞机的研发、设计、制造、总装、支持保障、维修、培训等行业标准。在全球形成了自己的经营网络和竞争优势。到2003年，全球正在使用的波音喷气客机约有1.1万架。约占世界市场拥有量的60％左右。欧洲空中客车公司处于第二位。欧洲空中客车公司成立于1970年。经过30年的发展，从原来10％的市场拥有量发展到35％左右。正在从飞机制造行业的跟随者逐渐成长为行业领导地位的挑战者，其民用飞机也供应全球，在世界的各个区域都对波音公司的统治地位形成巨大的挑战。波音和空客是世界民用飞机制造行业中最为强势的主力企业，各自形成全球性网络，在各国市场上相互之间进行竞争，构成世界民用飞机制造业的主力竞争集团。这个集团产生的垄断与竞争的力量，会引起行业规则的变化，并在技术和市场方面主导着飞机制造行业的全球规则和发展趋势。[2]
移动通讯产品手机行业是拥有三个以上主力企业的主力竞争集团，在各个国家进行竞争。例如在中国市场上，包括中国企业在内，现在约有近30家手机生产厂商、150多个机型在进行竞争。从技术和规模上能够成为主力企业的有诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信、三星等世界著名的手机生产厂商。这些主力企业构成世界手机行业的主力竞争集团。这些主力企业都有以自身产品为龙头的国际网络，从事全球竞争。在技术和市场发展方面，如从模拟转向数字，转向语音、影像的多功能移动、构造新的传输网络等等，主导着手机制造行业的全球规则和发展方向。
俄罗斯的飞机制造企业原本是主力企业，因为苏联解体、经济衰退，使其原本最具挑战能力的世界民用飞机制造能力，受到了极大的影响。俄罗斯的飞机制造业，包括中国、巴西在内的其他国家的飞机制造业是除波音和空客以外的非主力竞争集团。非主力竞争集团的产品约占全球民用飞机市场拥有量的5％左右。非主力竞争集团的企业由于在技术和规模上的弱势，难以对行业的全球规则和发展趋势发生重要影响。世界手机行业也是如此。虽然制造厂商很多，但关键技术还是掌握在少数企业手中。包括中国手机制造厂商在内的非主力竞争集团，虽然在制造能力和成本方面具有一定的实力，但在技术上仍处于跟随状态，短时期不会对主力竞争集团构成威胁。
主力企业力求形成各自全球性生产经营网络
主力企业力求建立各自的全球性生产经营网络，成为产业链的集成者，力求对整个产业施加影响。例如，波音公司民用飞机的网络基本以美国为主体，逐步对外扩展。其研发制造的主要部分基本上在美国本土进行，部分零部件委托国外厂商生产和提供。波音公司希望与其他国家建立合作关系，例如在亚洲发展与中国和日本的关系，部分零部件委托中国等国家的厂商进行加工，逐步建立和扩大波音的世界网络。空客公司的飞机一开始就是联合制造的组合产品。机身由德国和法国制造，机翼由英国制造，水平尾翼由西班牙制造，发动机选择专门的、世界一流的发动机制造厂商提供。还有些零部件与俄罗斯、日本、中国、新加坡等国家合作生产或转包生产。在形成全球网络方面，空客比波音的速度快，效果好。俄罗斯飞机制造业有自己的技术体系，但市场主要依赖国内需求，部分销售国外。由于观念、体制、技术、资金的限制，未来10年难以具有世界性的集成能力。但俄罗斯民用飞机制造企业发展潜力很大，是10年后最有希望成为“世界民用航空第三极”的力量。如果俄罗斯战略得当，在2020年以后，世界民用飞机制造业就会出现三个民用飞机产业链的集成着，形成三足鼎立的局面。目前，在全球范围内能够成为世界民机系统集成者和系统组织者的只有波音和空客两个公司。这样，全球民用飞机行业市场变成了两个主力企业之间垄断与竞争的局面。尽管这两个主力企业现在的网络并不深厚，但为竞争世界市场的需要，建立全球性的生产经营网络成了主力企业的必然需求。将来的全球市场竞争，不仅仅表现为主力企业之间的竞争，更表现为以主力企业为纲，大量非主力企业为目的全球性生产经营网络之间的竞争。
在区域市场上，主力企业除维持在发达国家区域的竞争优势之外，还在发展中国家寻找竞争舞台。现在的竞争重点区域是中国市场。中国航空运输市场除原有一部分俄罗斯客机之外，大部分是波音和空客的产品。2004年3月24日，空中客车公司市场营销及价格政策的高级主管到中国推销空客的最新产品A-380飞机。空客认为未来20年中国需要1500架100座以上的飞机。空客希望将中国各航空公司现役飞机中空客的比例由现在的30％提高到50％。紧接着，2004年3月26日，波音民机集团总裁兼首席执行官到中国推销最新产品7E7飞机。波音认为未来20年中国市场需要200座以上的飞机550架。总裁希望能带着7E7型飞机参加中国2008年奥运会。竞争使两个企业将最新的产品、最好的服务、最适宜的价格提供给中国市场。中国巨大而快速增长的航空运输市场成了两大主力企业竞争的舞台。此时，中国自己的民用飞机制造企业作为非主力竞争企业处于边缘区域，尴尬地看着市场被蚕食，而又无力竞争。决策者们一直在争论：要不要造大飞机；自己制造还是外部购买；自主研制还是合作开发。无结果的争论延续着中国民机制造业的边缘化。[3]
芬兰诺基亚公司作为全球移动通讯业的主力企业，经营移动语音、移动多媒体、网络等产品和服务。其发展的基本纲领是“战略全球化，行动本土化”。在移动语音业务中，一部标准手机由400多个零部件组成，诺基亚重点负责产品研发、设计、总装、品牌行销等核心业务，其他的零部件和相关的业务活动通过外包和联盟的方式完成。为实施这样的战略，诺基亚在11个国家建立研发中心，在9个国家建立生产基地，产品行销130个国家，以其产品和服务为核心，建立起全球性的生产经营网络。2003年诺基亚全球销售额近300亿欧元。移动电话业务占全球市场份额的38％，连续6年保持行业第一，连续4年成为全球十大最具价值品牌公司之一。爱立信、摩托罗拉、西门子等公司都不同程度地建立了自己的世界网络。世界手机行业将来面临的同样是以主力企业为纲、非主力企业为目的全球性生产经营网络之间的竞争。
诺基亚将中国市场作为最重要的战略选择。诺基亚公司1985年进入中国。到2003年，在中国已建有5个研发机构，4个生产基地。诺基亚采取网络配套的方式在中国进行基地建设。诺基亚将与手机有关的配套企业，包括中国企业在内，约30多家国内外著名的厂商陆续集中到北京，建立起以诺基亚为核心的企业网络群体，组成工业园。第一期已有15家配套企业进入，2002年6月已正式运行。第二期将有20多家配套企业进入。全部建成后，将成为诺基亚全球手机产业网络中最大的、在全球布点最为成功的生产经营基地。这个基地，从2000年起，经营成效连续四年居中国移动通讯行业企业之首。四年累计出口额达到80亿欧元。随着配套的完善，主要产品的出口率将达到60％，年销售额将达到500亿人民币。在移动通讯手机产业，中国企业的态势比在民用飞机产业有利。竞争势头好，竞争潜力大。但由于在手机65项关键技术上中国仅掌握一半，所以在核心技术和规模方面还不占优势，目前仍处于和主力企业配套的基本格局中。但在多主力企业竞争的态势中，中国企业具有竞争能力，有机会创造条件成为世界手机行业的主力企业。[4]（P92—97）
从民用飞机和移动通讯两个产业的状况来看，主力企业的全球战略重点之一是吸引和协调全球的配套商，主要是发展中国家的非主力企业作为配套环节为其主力企业的全球战略服务。其核心在于以主力企业为产业链的主导企业，发挥集成作用，并以其产品为龙头，以全球市场为驱动，以全球物流为纽带，以关联产品为配套，使产业链各环节的企业相互合作，建成主导-配套体系，形成产业链群体。最终以企业群的网络形态和其他主力企业进行全球竞争。
主力竞争集团带给中国企业的影响
主力竞争集团的全球战略是要更有效地利用各国的优势，尤其要更有效地利用中国的资源优势和能力优势，增强自身的全球竞争力。中国具有吸引力，一是因为中国市场总体容量快速增长，潜力很大。尤其是2003年人均GDP超过1000美元后，前景广阔。二是因为人力资源成本相对较低，尤其是技术人力资源成本和国外比相对较低，使跨国公司具有成本优势。三是因为中国拥有比较完整的、具有中上等技术水平的加工制造体系，具有加工制造的良好素质，能够满足跨国公司的制造需求。四是因为中国进入了以WTO规则为基础的外贸环境，国际交流条件越来越好。近几年，中国国民经济继续快速、平稳地发展，优势愈加明显，吸引力更强。2004年中国进口、出口额双双超过5000亿美元，总额超过1万多亿美元。在2005年，中国将与美国、南非、巴西、波兰一起，继续成为全球直接投资最具吸引力的区域。[5]（P7-8；P38-39）
随着中国经济的繁荣，尤其是农村经济的发展，拥有13亿人口的中国将进一步显现出其作为世界市场的巨大潜力，主力企业纷纷将中国作为战略发展的重点进行投资，同时将中国看作世界工厂，力求使其成为全球供应基地。日本松下公司认为，在21世纪，谁在中国取得了胜利，谁就赢得了世界。美国通用电气公司扩大采购、销售、研发的规模，计划到2005年在中国年采购额达到50亿美元，年销售额达到50亿美元。德国西门子公司计划到2005年在华的销售额增长到110亿欧元，并加大在华的研发投入。美国摩托罗拉公司计划到2006年在华累计投资额达到100亿美元，累计采购额达到100亿美元。韩国三星公司计划到2005年在中国的年销售额提高到140亿美元，并将重构对中国的发展战略，使中国成为三星最大的海外市场。资源、制造、服务等各门类的主力竞争集团都在策划和利用中国优势，发展自己的国际竞争力的战略。
主力企业各自建设自己的国际分工与合作体系，参与主力竞争集团的竞争，将低科技化部分转移出去，将高端业务和关键功能控制在自己的手中，继续保持战略优势。世界级的跨国公司相对于中国而言，在研发投入、研发人员、人均附加值、劳动生产率、质量管理等方面具有很大优势，而在平均工资、工资产出率方面处于劣势。跨国公司对中国的投资战略主要是利用中国人工成本低的优势，通过在中国投资建厂，建立自己的分工与合作的产业链网络体系。在中国，信息通信产业被称为高科技产业，跨国公司在这方面投资建厂，扩大规模。实际上，跨国公司将信息通信产品产业链中加工、组装等低端工序、低科技化部分转移到中国，而将基础研究、开发设计、加工制造中的关键部分、高附加值环节、品牌经营、跨国公司管理等高端业务和关键功能保留下来，紧紧控制在国内企业或独资企业中。近几年，跨国公司在中国的独资公司数量成倍增加，除有利于战略经营以外，还有利于使用最新技术和保护关键功能。
在全球化发展中，主力竞争集团坚持产业链主导理念和实施产业链核心业务战略，将主要精力集中在关键环节上，把非核心业务外包出去，寻求配套企业，而自己集中力量抢占全球经济的制高点。近年来，跨国公司选择投资区域，越来越多地将是否拥有与其配套的关联企业和持续成长条件作为重要的选择因素。为适应这样的需求，以便更多地吸引外资。发展中国家及其地方政府有计划地发展配套企业，积极地鼓励企业进入跨国公司的全球配套网络，使零件的生产、加工，部件的组装，物流服务等，比较容易的发展起来。这些政策的实施，确实可以较快地实现区域的产值、就业、税收等经济成就，受到地方政府的欢迎。而在研发、技术、专利、标准等难以短期见效的方面，却得不到足够的重视，客观上将这些关键部分留给了外国跨国公司。如果政府的关键部门和多数企业都具有这样的认识和行为惯性；那麽，这个国家的多数企业将进入跨国公司配套体系，这个国家实际上就成了为跨国公司配套的国家。
中国的非主力企业二十年后的态势取决于今天的战略
在主力竞争集团之外，还存在着大量的非主力企业，形成非主力竞争集团。这些企业相互之间进行竞争，同时也对主力竞争集团产生影响。主力企业都不同程度地建立了自己的世界网络，其所在的行业将来面临的是以主力企业为纲、大量非主力企业参与的全球性生产经营网络之间的竞争。如果是这样的态势，大量的非主力企业，尤其是中国的非主力企业面临的决策是成为主力企业，同时建立以本企业为龙头的全球网络，还是进入另一个主力企业的全球网络，成为其中的配套企业。当然，还有第三种选择：单独发展。在上述决策时需要经常判断的问题是在所竞争的行业中，存在多少个同类企业群网络，某个网络分别以谁为龙头，以谁为配套。谁处于这个网络的高端，谁处于这个网络的低端。同时还要判断自己作为非主力企业在其中的地位、和同行企业的竞争，以及将来的发展趋势。
具有2—3个主力企业的主力竞争集团，如在两寡头垄断和竞争的世界民用飞机市场，主要是两个主力企业在全球的竞争。其他企业都作为非主力企业处于跟随、配套，或独立的地位。作为非主力企业的中国民用飞机制造企业除在支线飞机方面以国内市场为主将有所作为外，在主流机型和市场方面，20年内难以对主力竞争集团构成挑战性威胁。主要原因是技术、资金和机制等方面的问题，使其不足以进行深入、持久地研究和开发。新型飞机的研发大致需要150亿美元，并且需要持续性投资，需要长期的积累。中国的民用飞机制造业目前缺乏这样的力量和机制。至于20年后的态势，取决于今天的决策和战略。从中国经济的发展趋势和经济实力，有可能挑战主力企业。从支线飞机、国内市场做起，在为主力企业配套过程中，合作开发技术、积累经验，20年后，有可能在世界民用飞机主流市场露出头角。如果不定位在卓越战略上，20年后，中国的民用飞机制造业会继小轿车制造业之后成为又一个主力竞争集团事实上的配套产业。
我们来看看经历20年时间，中国及周边国家在小轿车发展上的成效。第二次世界大战后，世界小轿车行业主力竞争集团的主力企业主要有欧美几家。日本的轿车企业相对弱小。20年后，到上世纪60年代中期，日本的丰田等公司就进入了世界小轿车主力竞争集团。现在，日本的汽车主力企业已经建立起自己的全球网络，大量中国企业成为其配套企业。中国在上世纪50年代中期，在苏联的援助下，建立了汽车制造企业。韩国的汽车生产比中国晚了8年。但韩国的现代公司等汽车企业从60年代初期，经过20年，到80年代，在世界小轿车市场已经崭露头角。现在，韩国的小轿车以自己的研发成果和品牌，在世界小轿车市场占有一席之地，逐步进入主力竞争集团，并在中国及其他国家，逐步发展自己的生产经营网络。而中国的小轿车生产，已经经历了两个20年。40多年来，虽然形成了244万辆小轿车整车生产能力。但是没有中国自己的主体核心技术，没有世界性的中国品牌，更没有进入主力竞争集团的能力。中国和韩国比，利用中国的市场，完全有条件、有能力进入主力竞争集团。现在的结果却完全相反。中国企业成了各主力企业全球网络在中国的配套企业，真正成了世界级跨国公司的加工基地。对这种结果不能不追溯20年前的战略和40年前的战略，由此不能不考虑飞机制造企业及其他产业的企业现在的战略和20年后的态势。
在三个以上主力企业构成主力竞争集团的行业竞争中，如世界手机制造业、电脑制造业、制药业中，中国的非主力企业会有更多的机会成长为主力企业。如果战略得当，中国这些行业的企业会比中国的飞机制造企业更早地进入世界主力竞争集团。
在全球竞争中，中国非主力企业面临的两种选择
主力竞争集团在中国的发展看重的有两件事：一是中国的市场潜力和成本水平，二是主力竞争集团中在中国的主力企业的竞争战略和成效。在中国市场上发生的全球竞争主要是世界性主力企业之间竞争。中国市场为这些企业搭建了竞争舞台，重头戏的主角是世界性的主力企业，配角是非主力企业。中国的非主力企业在全球竞争中是跟随型企业或是边缘化的附势性企业，并不对主力企业构成重大威胁。主力企业也没有将这些企业看作是有威胁的竞争对手。由于外国主力企业之间的竞争，导致外部的资金、技术、人才、信息、管理的持续进入，刺激了中国经济的增长。2004年中国1万多亿美元的进出口总额中，外资独资、中外合资、对外合作加工等所作的贡献占60％以上。中国的对外开放政策和稳定的政治环境为主力竞争集团的进入提供了条件，搭建了继续成长的舞台。主力竞争集团在关心自身发展的同时客观上促进了中国经济的发展。
主力企业进入越多、竞争规模越大的发展中国家，经济发展速度越快，GDP值的规模越大。GDP的增长，就业、税收、物质水平的提高，并不表明国家或企业竞争力的提高，不表明技术实力增强，不表明国民经济整体素质的提高。主力竞争集团在全球猎取最大利益。当这个国家的市场无利可图时，就会设法转移到另一个国家有利可图的市场。主力企业竞争市场发生转移，会引起市场的萎缩或衰退，国家经济的波动将受到主力企业进入和退出的影响。主力企业在中国竞争的同时，还看到了俄罗斯、越南、老挝、印度等渴望发展的国家。
非主力竞争集团中的企业面对多种竞争，其生存与发展模式存在两种战略选择：一是定位于跟随战略，非主力企业进入主力竞争集团的网络体系，成为主力企业的配套成员，为其产品和服务进行配套，永久性的处于边缘地位。二是定位于卓越战略，近期进行配套，或独立发展，经过竞争和长期努力，成为主力企业，进入世界主力竞争集团，成为推动全球化发展的主要能动力量。现在中国多数企业处于第一种状态。将来，中国会有一批企业从第一种状态转化进入第二种状态。比较有希望的是中国各行业中有实力的企业经过20年的努力，成为该行业世界级的主力企业。但现在的差距比较大。下面是2004年中国500大企业和世界500大企业17个行业首位企业在市场规模上的比较（见表1）。
表1 中国500大企业与世界500大企业17个行业首位企业营业收入比较
2004世界500大企业（1）2004中国500大企业（2） （2）/（1）
行业
公司 国家亿美元公司亿元人民币亿美元％
零售
沃尔玛美国2630百联 415 50
1.9
汽车
通用汽车 美国1953中国一汽1192144 7.37
石油
英国石油 英国2326中国石油 4753574 24.68
电子
西门子德国805 海尔集团 806 97 12.05
电信
日本电报电话 日本982 中国移动 1719
208 21.18
贸易
欧翁 德国487 中国中化 1560
188 38.6
银行
花旗 美国947 中国工商银行 1743
211 22.28
食品
雀巢 瑞士654 河南双汇集团
122
15
2.29
能源
莱菌集团 德国484 中国华能
451
54 11.16
钢铁
阿塞洛卢森堡 293 上海宝钢 1204
145 49.49
保险
安盛 法国1119中国人寿 1617
195 17.43
化学
巴士孚德国378 上海华谊
20825 6.61
造纸
国际纸业 美国252 山东大王
78 9
3.57
建材
圣特一戈百法国335 北京金隅
66 8
2.39
工程
布依格法国247 中国铁路工程
71686 34.82
医药
辉瑞 美国460 上海医药
18122 4.78
设备
蒂森克虏伯德国392 中国机械装备
20525 6.38
资料来源：据《财富》杂志2004世界500大企业和2004中国500大企业有关资料整理[6]（P160-171）
企业的营业收入表达的是企业对市场的影响和势力。从比较来看，差距非常明显，但任何一个世界级的主力企业，多数都是以国内市场为基础，通过产品组合、积累发展、跨国购并、强力竞争，逐步成为具有全球网络的大企业。中国石油、中国石化、宝钢、海尔、万向等企业，在海外建立研发中心，生产基地、国际营销网络等，积极开拓海外市场，或通过国外购并、境外上市、战略联盟、外包加工等方式，竞争海外市场。在国内市场上，IT企业、移动通讯企业等，也在积极地和主力企业进行竞争与合作，创造了非常好的业绩。尽管和世界级的主力企业差距很大，但已经有了良好的开端。只要战略得当，坚持不懈20年，在2020年前后，就会有一批企业进入世界主力竞争集团。
中国企业的竞争力不但取决于自身的实力，而且取决于其下属或联盟企业之间形成的企业群体竞争力。在全球市场上，中国企业和主力企业首先竞争的是产品和服务，但真正较量的是技术基础和发展模式，根基在于人才、团队、机制、规则和理念。其中人才、团队素质和机制是最具有决定性的因素。中国企业多年来过于重视技术，忽视人才的培养和提升。政府过于重视对企业的管制，忽视对教育的投资、人的培训和对管理机制的完善。这就需要在今后20年中特别注意对教育、培训的投资，进行以国际规则为基础的训练，造就国际化竞争的人才素质和团队机制，着重进行核心技术的研究开发和积累，不断进行产品和服务的组合、更新和改造，不断适应市场的变化，使企业能够不断地做大做强。总体上，中国企业需要根据发展趋势改变理念，改变文化，在规模的基础上建立自己的竞争优势，在配套过程中开发核心技术，在跟随的过程中积累国际化管理经验。着眼于20年规划和奋斗，中国完全有可能有一批具有竞争优势和网络竞争力的跨国公司，参与全球竞争；进入主力竞争集团，发挥行业规则和趋势的主导作用。