一种提升领导力的新方法——发展中心，本文主要内容关键词为：新方法论文,领导力论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引子：一个苦恼的总经理
陈总一年前到某金融机构任总经理，经过一年的观察和了解，他发现，虽然这家机构经营效益很好，但在管理方面存在很多潜在的问题，尤其是人员素质问题。虽然员工的文化水平很高，但大家工作的进取精神不足，总是满足于现状，无法跳出传统思维创新性地开展工作。尤其是中层管理者，在经验和专业方面已积累了丰富的经验，但是职业素养、管理能力以及追求发展的动力明显不足，工作总是达不到他的期望。这样的人员队伍如何来应对未来日益激烈的资本市场竞争？一年来陈总也采取了很多管理手段，建立明确的企业文化、引入先进的管理培训课程、大刀阔斧地进行人力资源改革等等。但是如何让中层管理者真正明确企业对他们的要求，认识到自己的不足，并能有效地改进，这一直是个难题。陈总发现依靠传统的思想教育工作或管理办法已达不到想要的效果，那么有没有更好更新更科学的思路和方法呢？
恰好此时，陈总接触到了一家著名咨询公司的咨询师，咨询师根据陈总的需求专门设计了基于评价中心方法论，采用发展中心思路的“评价中心测评——结果反馈辅导”解决方案。这一解决方案同时配合组织内部的新一轮中层管理岗位竞聘工作。
国际企业的成功经验（如AT&T， Nokia等）已经证明，评价中心技术是选拔人才最有效的工具，而近几年评价中心技术的延伸——发展中心技术也日益成为人才培养和发展又一有效的工具。在国际大型企业中，评价中心的测评结果不仅用于辅助人员选拔或提升的决策，同时还可作为职业发展、能力提升、组织发展和继承者计划的工具之一，当评价中心技术用于后者目的时常称之为发展中心。
设计发展中心的四个原则
●多角度多方法多专家地进行评价中心测评
通过访谈从脑力、态度和人际技能三个角度确定测评的多个维度，采用心理测验、情景模拟和行为面试多种方法进行测评，同时由多个专家对候选人进行评价。
●充分利用多种测试的结果
综合应用心理测验、情景模拟和行为面试三种方法的测评结果，对候选人进行定性的评价，形成对个人有建设性意义的个人发展评估报告。
●通过“原音重现”技术使候选人对自我的优劣势进行反思
采用观看小组活动录像的方法，使候选人站在第三者的角度审视自我表现，反思自己的优劣势，将帮助候选人确认自己的优势，清楚自己的差距。
●面对面的反馈与辅导
测评专家与候选人进行面对面的反馈与辅导，帮助其明确职业发展方向以及未来能力提升的方向，同时达成个人发展与组织发展的共赢，形成对个人和组织均有建设性意义的个人能力提升建议。
实施发展中心的六个阶段
第一阶段：了解组织对人才培养，与发展的需求
通过访谈和资料分析的方式，了解该机构对人才培养与发展的需求以及整体思路，确定测评的维度，为“测评——结果反馈辅导”的实施提供基础，同时也保证了“测评一结果反馈辅导”过程与组织发展策略思路一致，并尽可能充分贯彻组织对人才发展和培养的理念。
第二阶段：开发评价中心测评工具和方法
根据前期确定的测评维度选择并开发有针对性的测评工具，本项目采用的测评方法有心理测验、小组讨论和行为面试。
第三阶段：现场实施测评
第四阶段：测评结果整理分析
多名专家通过对测评资料、录像的评分、分析讨论形成了每个候选人的测评成绩和评价报告。评价报告根据阅读对象不同分为两种：供机构管理层阅读的报告是“测评报告”，会一针见血地指出候选人的优劣势以及在任用培养方面的注意事项；供候选人自己阅读的报告是“个人发展评估报告”，从个人优势，职业发展建议和个人特点风格三个角度为个人发展提出建设性的意见。
第五阶段：测评结果现场反馈辅导
测评结果现场反馈辅导共分为三个环节：与咨询师的面对面反馈与辅导，观看无领导小组讨论录像片段，个人阅读“个人发展评估报告”，每个人反馈与辅导的时间为45分钟左右。在此期间咨询师除了对候选人的优劣势进行反馈外，更重要是帮助候选人设计对个人和组织均有建设性意义的个人能力提升建议。
第六阶段：反馈资料整理
咨询师会根据结果反馈过程中个人提出的意见和想法，以及双方共同达成的一致意见，形成针对每个候选人的“个人能力提升建议”，其中包括个人需要提升的具体能力、能力提升的途径和需求等。最终针对每个候选人的“个人能力提升建议”提交给人力资源部备案，成为人员培养的重要依据之一。
该机构的“评价中心测评一结果反馈辅导”解决方案从策划到实施结束共历经了一个月的时间，参加“测评——结果反馈辅导”的人员深有感触，有些人感觉一个月前后自己对自我的认识有了翻天覆地的变化，有些人感觉自己再次创业的激情被重新唤起。陈总也觉得能够通过第三方专业机构传递自己的一些管理意图，中层干部的心态也有了细微的变化。
实施发展中心后的效果
有一个部门的王总经理在营造部门氛围上非常擅长，员工也非常愿意听从他的领导，但他领导的部门工作总是限于传统的模式，不能达到陈总探索创新型模式的要求。通过咨询师的测评以及与陈总的交流，我们发现王总经理无论是管理能力还是业务能力都不差，问题在于部门和个人角色定位不准确。在组织把一个新型开创性业务交给他时，他还是用原来开展工作的思路去管理部门，而没有想到给自己和部门员工更多压力，主动去开拓未知领域的工作。当咨询师给出角色定位差异方面的反馈和建议时，王总经理坦言“我过去一年的工作确实比较轻松，自己没有太多压力也没有太多业绩”。此时，咨询师将陈总对他的期望和要求巧妙地指了出来，王总经理才意识到自己应多主动与上级沟通，站在更高的层面领会上级的意图，有压力不是坏事没有压力也许不是好事。
另一个部门李总经理是个非常能干的女强人，陈总对她也很器重，希望她能在内部管理方面能独挡一面。但是她是一个性格直率、雷厉风行的人，在与其他部门共事中经常不太注意考虑其他人的感受，直来直去地推行工作，往往是工作推行了而其他部门并不太心甘情愿。时常会有一些人到陈总处抱怨李总经理做事不注意方式方法，这也让陈总感到较为棘手。在“测评——结果反馈辅导”中，咨询师给李总经理回放了小组讨论中的2分钟节选片段，当咨询师提示：“您看您在2分钟内非常强硬地打断其他人3次……”，李总经理恍然大悟“呀！我真没有注意，原来我是这样呀！我并不是有意的！”此时，无需咨询师解释过多，无领导小组讨论录像中的很多细节就是管理者日常工作中的习惯表现，这种“原音重现”像一面镜子一样照出了每个人的优点和不足，而这些恰恰是个人无法体会和认识到的。当我们事隔一周再与李总经理会面时，我们发现她对人的态度确实比以前温柔多了，能体会得到她在有意识地改变着自己。
需要一提的还有某区域副总张总，他是该机构的老员工，工作经验和专业方面都很过硬，但陈总总觉得他工作较被动。通过评价中心测评，咨询师发现张总无论专业能力还是管理能力方面均较为突出，问题在于他的心态略显消极，不太愿意与上级沟通。在结果反馈辅导环节，张总向我们吐露了心声，“我已是老员工了，也不会有太多发展了，我本想通过这次测评被竞聘下去，没想到还是被选上了。”可见张总缺的不是能力，而是干一番事业的动力。我们充分肯定了他的能力，也转达了陈总对他的认可和期望，告诉他上级非常愿意与他沟通，听到他来自区域的声音。能感觉得到张总为之一震，我们也衷心希望张总能在新岗位上有所作为。不久张总打来电话，他兴奋地告诉我：“我用了一周时间解决了去年一年未解决的事情。”在祝贺张总的同时，我们也为“评价中心测评——结果反馈辅导”解决方案为组织发展起到一定作用而小有成就感。
实践迫切需要第三方专家帮助管理者自身“照照镜子”
在最近与客户交流中，客户经常会提到如何让测评结果得到更充分的应用，如何更有效地指出中高层管理者的不足，如何更有效地提高领导能力等等问题。可见，企业领导者的需求不仅仅局限于如何更准确地选人、用人，在更有效地培养人才方面有更迫切的需求。而“评价中心测评——结果反馈辅导”解决方案不仅能帮助企业选准人用对人，而且能采用面对面反馈辅导的方法一对一地提高管理者的综合素质，为企业的管理者能力培养和发展提供了新思路和新方法。
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