4C——高效团队的决定因素，本文主要内容关键词为：高效论文,团队论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大雁南飞，“人”字型的飞翔队形是最佳选择。科学研究表明，大雁通过“人”字雁阵相互借势，可以比单雁的飞行速度高出71%。我们每个人加入一个组织或团队，其实都像大雁那样，希望能让自己飞得更快，更高、更远。
然而为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么1970年列名财富500强企业，到了80年代却有1/3已销声匿迹？因为组织的智障妨碍了组织的学习和成长。要想成为“大雁式”的团队，团队成员一定要协作。
真正的团队至少应具备4P
广义来说，任何一个组织都应该是一个团队。但真正的团队应该至少具备4P：一、Purpose，共同的目标，不管是短期的还是长期的；二、Process，共同遵守的规章制度，当然也包括团队文化；三、Performance，团队成员通过共同努力能够实现团队目标，并获得比自己单独努力更大的成就感；四、Personal development，团队的每个成员都会通过团队合作获得全方面的发展和满足。
表1 团队状况检测表
团队可以满足人作为社会一员的归属感。同时，团队带给我们最大的快乐在于其能够产生的1+1＞2的“统合综效”。统合综效是人类活动的最高境界，是一种氛围：人们在其中享受团结协作的快乐，体验差异碰撞出的火花，领略人类潜能创造出的伟大。
团队虽然可能给人们带来如此多的收获，但大家还是会不时地对团队有抵触心理。
抵制团队的原因。抵制团队一般有三个原因：
一、由于以往很少感受到团队对个人发展的积极作用，所以对团队协作失去信心。 二、担心与别人合不来。
三、最主要的原因是组织缺少对团队绩效的真正尊重（表一）。
团队组建的方法。目前全球关于团队组建的理论主要有四种：
一、人际法。如某些创业团队，家族企业。创业可以靠人际关系，可守业靠人情就很难继续了。
二、价值观法。如军队，宗教组织，非营利机构。现在不是很多企业都在向美国的西点军校学管理吗？没有共同的价值观，企业是很难维持长久发展的。
三、任务导向法。即根据任务所需要的各项技能和职能组成团队。多数企业和项目团队就是依此方法建立的。
四、团队角色组合法。英国贝尔宾(Meredith Belbin)教授的团队角色理论是目前影响最广的团队建设理论。这一理论兼顾了前面三种团队组建方法。
企业团队的种类。目前，企业中的团队主要有以下三种：
一、管理型团队：企业管理层形成的团队。
二、顾问型团队：任务或项目小组，质量、安全、审计、人事、财务等职能部门，以及为研究和解决与这些职能相关的问题而形成的团队。
三、执行型团队：一线部门，如研发、营销、生产、服务，以及与这些增值活动相关而形成的团队。
团队的类型不同，关注的问题和所需的能力就有区别。管理型团队关注战略和创新，顾问型团队关注问题与解决，执行型团队强调参与和执行。
4C：高效团队的决定因素。真正的团队至少需要具备4P，而一个高效的团队，不仅要有4P，还需要具备高效团队的决定因素——4C，即Context（环境条件）、Composition（人员组成）、Competencies（所需能力）及Change Management（变革管理）。
Context（环境条件）。团队是否能够高效协作，最关键的环境条件在于是否具有挑战性的目标和鼓励以及尊重团队绩效的企业文化与机制。
表2 贝尔宾“团队角色理论”提出的团队必备的8种角色
倘若企业没有竞争的压力，目标就容易模糊，容易人浮于事。没有鼓励、尊重团队绩效的企业文化与机制，高效团队建设也就缺乏了牢固的基础。因此，企业必须在员工中树立危机意识，注重创新和变革，从而持续不断地制定富有挑战性的（当然，也应该是现实的）目标，并建立健全企业的团队文化和机制。
Composition（人员组成）。实践证明，高效团队通常由4到11人组成。
高效的组织并不一定都是十几个人的小企业（不过通常小企业的效率就是比大企业高）。即使是像通用电气那样的大公司，在解决具体的实际问题时，通过4-11人组成的团队（4-11人起码是核心成员）会更加高效。原因是：这样会更容易形成交互活动式（像篮球队和足球队那样的）团队。杰克·韦尔奇就把通用气定位为“既有大企业的规模效应又有小企业灵活高效”的公司。
贝尔宾教授对团队的人员组问题进行了数十年的研究。他的“队角色”理论为我们提供了目前用最为广泛的团队人员组成方法（二）。
这8种角色可以同中国道家传中的八仙联系起来（表三）。
表3 8种角色与“八仙”的对应图
正所谓，团队应该“八仙过海，各显神通”。你所适合扮演的团队角色，或说你是哪一仙，可以通过贝尔宾开发的“团队角色”自我测评以及别人对你的评价得出。通过测评与反馈，你会发现一个人往往至少具备两种角色的特点，但这两种角色通常不在同一共性能力（领导力、行动力、社交力、思想力）领域中。例如，一个人具有执行者的特点，他就一般不再会具有明显的完成者（同样是具有行动力的角色）的特点，而会是具有领导力、社交力或思想力的一个角色特征。假若一个人同时具备协调者（“红脸”）和塑造者（“白脸”）的特征，他就有可能成为最理想的团队领导，而现实中这样的情况并不多见。所以，一个具有协调者特点的人和一个具有塑造者特点的人配合形成的管理层，效果通常会比较好。
正是基于以上原因，贝尔宾的“团队角色”理论并不是要求一个团队至少由8人组成，而是至少4人。
根据贝尔宾的最新研究，一个高效团队还应拥有一个同样具有思想力的“专家”角色，但这一角色并不是团队内部必需的角色，可以适时通过外部聘请（如顾问／咨询公司和专业人员）来实现。
Competencies（所需能力）。无论是管理型、顾问型团队，还是执行型团队，尽管性质不同，关注的问题和所需的能力也有区别，但都需具备以下三方面能力：专业技术能力、解决问题能力、人际关系能力。专业技术能力大家都清楚地了解，接下来会重点介绍团队所需的解决问题和人际关系能力。
高效团队应具备的解决问题能力主要包括：
一、设定目标，并获得全体团队成员对目标的认同与承诺。
二、分派任务，明确任务的意义。
三、确定参与和决策机制。
四、建立绩效标准，明确成员间的责任关系。
五、讨论和开会。
六、改善和创新。
高效团队应具备的人际关系能力主要包括：
一、建立成员间的相互信任和支持，提升敬业度。
二、建立开放的沟通和反馈机制。
三、管理冲突。
四、相互尊重与合作。
Change Management（变革管理）。团队需要经常对其所处的环境条件，人员组成和所需能力进行反思，在整个团队中建立起危机和变革意识，从而使团队能够适时做出适应外在变化的调整和变革。只有这样，团队才能健康高效地成长。
团队的形成和发展
正如美国塔克曼(Bruce Tuckman)教授的团队发展理论所阐述的那样，团队的形成和发展一般会经历五个阶段：形成期、震荡期、规范期、高产期、调整期（见表四）。
表4 团队的形成和发展的五个阶段
高效团队（即像高产期那样的团队）不是一蹴而就的，需要成员间的相互磨合。当然，磨合（形成期到高产期）的时间越短越好。
高绩效团队主要特征。高绩效的团队一般有七个主要特征：
一、团队人数以4-11人为最佳：产生正确决策的几率高。
二、团队成员必须确知且一致同意所设定的目标。
三、团队成员能够畅所欲言。
四、团队成员性别、性格、技能多元化。
五、团队成员对团队有归属感，相互信任支持。
六、工作程序清楚可查。
七、经常反思团队的成绩和不足。
高绩效团队成员的特点。高绩效团队的领导都有着共同的特点，这些特点也是让团队能够取得高绩效的原因：
一、是由民主推举出来的，或由群众普遍认可的。
二、仍然参与解决问题，但承担解决问题的过程控制责任。
三、确保过程顺利进行的同时，能促进坦诚讨论和创造性思维。
四、能灵活应对各种人际风格。
五、成功团队的每个成员经过培训都能承担团队领导的角色。
六、团队领导应具备的基本技能有：过程控制技能、有效沟通技能、激励与授权技能、教练技能、项目管理技能。
高绩效团队的队员同样也有着明显的特点：
一、技术、技能互补。
二、个性具有差异，但相互包容。
三、善于运用外部资源（客户、咨询专家）。