基于心理契约的员工离职分析及管理策略，本文主要内容关键词为：契约论文,策略论文,员工论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1672-5956(2005)03-0070-04
知识经济、信息经济的迅速发展使得人才愈来愈成为企业重要的核心竞争力之一。同 时市场经济的建立和完善、宏观择业环境及政策的改变、人才流动观念的更新以及企业 用人机制的灵活性和人才招聘信息的及时共享性，使得人才主动离职行为越来越活跃。 西方企业发展的经验表明，当企业人才流失率超过一定水平时，企业就进入危险地带。 因此，能否留住企业的核心人才不仅关系企业的成败，也是企业人力资源管理工作的晴 雨表。
对员工进行离职管理，首先要分析员工离职原因。日前，华信惠悦咨询公司所做的200 3～2004WorkChina(中国员工忠诚度)调查表明：中国员工因薪酬离职的最多，而忠于职 守的理由却又远远不是因为薪酬。所以，员工的离职与否，不是某一个因素造成的，同 样也不是单个措施就能有效控制与管理的[1]。因此，本文在总结前人对离职原因及行 为探讨的基础上，引入心理契约概念，并以此为切入点，对员工的主动离职及预防对策 进行分析。
一、离职研究的文献回顾
Mobley离职研究。Mobley离职研究模型采用了图表方式将导致员工离职的多个变量结 合起来，认为个人变量、组织变量和市场变量共同影响了员工的态度，而员工的态度导 致了离职行为。Mobley离职模型为离职行为研究提供了理论框架，但其并没有揭示各个 变量与离职的相关程度，同时也缺乏实证研究的支持。
Price & Muller离职研究。Price & Muller运用经济学、心理学理论知识来解释离职 行为，在他们的模型中，“其他工作机会”这一环境变量是与离职行为有着直接正相关 联系的唯一变量。其他自变量通过中介变量工作满意和离职意愿对离职行为产生影响[2 ]。这一模型得到了实证研究的检验。
Abelson离职研究。Abelson认为离职行为产生经过工作满意度降低—考虑离职—寻找 新的职位—评价—离职决定这一连续过程。而个人因素、组织因素和环境因素对离职不 同阶段产生不同的作用[3]。
国内离职研究。首都经贸大学的赵慧军教授将组织变量、个人变量和外部环境变量相 互作用的结果集中于个体对未来的心理预期和已有的态度上，探讨了这些心理预期和态 度对离职意愿的协同作用，并对北京中关村科技园区的企业进行了实证研究。
综合以上文献，我们可以发现以往在对主动离职行为的研究中，主要集中于三个方面 ：个人因素、组织因素和外部环境因素，只是不同的研究其侧重点和研究方法不同。
二、心理契约对离职行为的影响
心理契约是相对于经济契约而言的。个人加入组织为其工作的目的是换取组织提供的 多种满足。双方的责任与义务可以用雇佣合同的形式加以明示，但有一部分更重要的内 容则是无法用契约形式加以规定的，比如说良好的工作环境和晋升机会。所以，当一个 员工加入组织时实际上签订了两份合同：有法律效应的雇佣合同和无法明示的心理契约 。
有研究表明，员工在组织中的心理契约经历了EAR循环，即建立(ESTABLISHING)、调整 (ADJUSTING)和实现(REALIZATION)的过程。当一个EAR过程结束之后，员工又会对组织 产生新的期望，这样又建立了一个新的心理契约，同时在心理契约的实现过程中根据环 境的变化对心理契约随时做出调整，直到其再次实现。这个循环过程反映了员工在组织 中的心理变化轨迹，是决定员工工作态度的重要因素。很多研究都证明心理契约是组织 承诺和工作满意度的内在根源[4]。也就是说，组织对雇员心理契约的履行或违背是影 响雇员对组织承诺和工作满意度的一个重要因素。
由于心理契约具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的特点，所以心理契约的违 背是一个主观性的心理体验，它是指一方主观上认为另一方没有兑现心理契约，而不管 实际上的心理契约是否真的破坏或违背。当员工感觉心理契约被破坏或违背时，将导致 其对工作的消极甚至离职。过去的研究一致发现，雇员对心理契约违背的感知与不良的 雇员行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关[5]。
因此，本文认为心理契约是影响员工离职行为的一个重要的因素。并以此为切入点， 分析员工不同工作阶段的心理契约的影响因素，对组织采取有效的策略预防核心员工的 离职有重要意义。
招聘阶段。招聘阶段传递的信息是创建和信守心理契约的基础。招聘人员应该清楚自 己要传达的关于职位、组织的信息，也必须明白应聘者的真实期望、兴趣、专业技能等 情况。这都是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，即创建合理的心理契约 ，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。
适应阶段。当员工进入工作状态以后，越来越多的了解了组织的目标及组织提供的条 件，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。如果组织所能提供的条件与员工心理契约 产生矛盾，而员工与主管在工作中的沟通不能达到使契约清晰化或重新理解的目的，那 么弱的负面影响会导致员工重新修正自己的心理契约，如降低工资期望，同时对等发生 的可能是降低自己对组织的贡献。强的负面影响可能直接引发员工违背心理契约，即产 生离职行为。
稳定阶段。员工在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一 个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如其他更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏 心理契约平衡的主要因素，同样可以引起员工背离心理契约，导致离职行为的产生。
三、基于心理契约的人力资源管理策略
Robinson、Kraatz、Rousseau对心理契约的实证研究表明，员工认为组织的义务体现 在以下方面：内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、 支持性的工作环境和有吸引力的福利。
研究者还发现，情境因素对心理契约违背所产生的后果具有非常重要的影响。如对雇 主的原有信任程度、对离职后的预期、劳动力市场的人力资源状况、违约的外部不可控 因素等变量对违背心理契约的后果都存在调节作用[5]。这在某种程度上反映了违背心 理契约后果的作用机制，为组织设计合理有效的管理策略提供了重要启示。
由于心理契约具有主观知觉性及可以不断变化和调整的特性，这也为组织通过创造性 的人力资源管理策略，采用基于创建和管理心理契约的主动管理方式，作用于影响员工 心理契约的因素，达到减少核心员工离职的行为。
(一)慎重选择新员工，创建心理契约
招聘工作从来都是不容易的。两千多年前，中国汉朝的官员试图通过对文职人员编制 完备、详细的职位说明书来建立一套科学的程序。考古发现表明，这些官员的努力并没 有奏效，几乎没有哪个新招聘的文职官员的工作达到期望水平[6]。
现在的经济形势使得招聘变得更复杂。Fernandez-Araoz在他的“如何进行成功的招聘 ”一文中，展示了10种最常见的招聘陷阱，并提出了一些应对方法，具有一定的借鉴意 义。
由于招聘过程中传递的信息是创建和信守心理契约的基础，所以招聘人员要向应聘者 清楚地介绍组织的结构、工作条件、工作具体要求及组织能向员工提供的待遇、机会等 内容。同时，也要了解应聘者的技能、兴趣、应聘动机及对组织的期望等。尽量选择个 人条件、兴趣、态度与组织职位要求、企业文化相吻合的候选人，这样有利于组织目标 与个人目标相一致，使员工建立较为切合实际的心理契约。
(二)改进人力资源管理措施，引导和加强员工心理契约
心理契约的创立、改变和修正是组织因素与个人因素共同作用于个体心理的产物，虽 然市场环境因素是组织所不能控制的，但组织因素是可以通过组织的管理策略来加以改 善的，所以组织完全可以通过管理措施来影响和加强员工心理契约，预防由心理契约的 背离而导致的核心员工离职。
1.跟踪员工心理变化轨迹。当员工进入工作角色以后，慢慢熟悉了工作环境、组织结 构、组织管理、报酬制度等实际情况，其中与员工心理契约有矛盾的情况产生时，员工 就会感到与组织之间的心理契约基础已经被破坏或者动摇，他们此时可能采取主动修正 自己的心理契约或直接就背离心理契约——离职。为了控制此种情况下产生的离职行为 ，组织必须有与员工保持经常沟通的主管人员。主管人员要有耐心且具有敏锐的洞察力 ，要让员工自由表达心中的不满和抱怨，认真倾听他们表达的内容，而不要让员工产生 “防守的态势”。或许其中的许多不满是由于误解而造成的，通过主管与员工的沟通消 除一部分不满，可以使心理契约重新得到加强。如果还有一部分不满的确是组织因素导 致的，组织应尽力完善自己的制度政策、管理方式，不断修正组织管理策略，这也可以 引导员工心理契约的重新加强。
2.提供培训机会，帮助员工完成角色转换。2003～2004年，WorkChina通过询问员工是 否喜欢或将会喜欢哪些培训项目(企业提供的培训项目之内)，最受欢迎的培训项目是与 员工技术或职能紧密相关的项目，紧随其后的是外语和领导能力与管理培训。可见设计 吸引与保留人才的项目时，员工培训是一个极其重要的因素。
对处于职业发展初级阶段的员工而言，其心理契约最容易受组织与个人因素影响。因 此，辅导他们走过心理变化历程，完成角色转换显得尤为重要。Herminia Ibarra提出 一个分三步走的方法：(1)观察角色模式，(2)尝试不同的行为方式，(3)评估尝试的结 果。他希望通过这种方法尽快帮助初级人员完成角色转换，这种方法同样也可以用来管 理员工心理契约。
3.提供体现公平的有竞争力的薪酬。据WorkChina的调查，中国员工对薪酬水平、获得 奖金的机会、福利制度的满意率都很低，调查还表明，薪酬被列为辞职的首要原因。建 立一种能够有效吸引和挽留优秀人才的薪酬制度，被在中国从业的人力资源经理认为是 其所面临的最大挑战。
在现阶段经济发展水平下，设计有竞争力、体现公平的整体薪酬制度依然是吸引并留 住人才的一个重要策略。组织在设计薪酬时要尽力做到使薪酬具有外部竞争力、内部公 平性，奖金发放力求做到科学合理，体现劳动能力和差别。同时，福利也要体现保障性 、人本关怀的理念，这样也可以有效预防员工心理契约的破坏。
4.建立员工认同的企业文化。培养良好的组织文化也是留住人才的重要手段。良好的 人际关系，有利于沟通，使人心情愉快，有助于凝聚团队力量。员工认同的组织文化也 是加强员工心理契约的重要条件。这样的组织文化体现了组织目标与个人目标的协调一 致，使员工个人的价值观和追求能够在组织目标中得到体现，从而可以使员工心情愉快 的留在组织中为共同目标而工作。
5.职业生涯规划。越来越多的人认识到雇主与雇员之间旧的契约已经不复存在。在那 种契约下，公司会提供至少一种工作保障方法换取员工良好绩效和忠诚的表现。一些管 理学家认为我们现在应当关注的不是传统意义上的雇佣，而是可雇佣性，即员工由追求 终身就业岗位转向追求终身就业能力。所以，职业规划越来越多的被提及。
James和Timothy在文章“职位塑造：留住人才的艺术”中主张：要想留住员工，必须 确保工作与他们生命中最本质的兴趣一致，也就是长久以来具有的、受情感驱动的欲望 [7]。他们引入了职位塑造的概念，这是一种让人们做适合自己的工作并能在工作中获 得真正快乐的艺术。
管理者通过与员工有效的沟通，发现员工的志趣，然后针对员工深层志趣为其定制下 一阶段的工作安排，逐步形成制度化的长期的职业生涯规划实施机制。例如，企业可根 据每年的岗位调整、轮岗、员工招聘及人员调动，结合企业业务变动、职位变动，将符 合员工深层志趣的工作任务安排给合适的人员。当员工找到适合自己的职业时，工作本 身带给他的快乐与满足是留住他的最佳法宝。这种情况下建立的心理契约也是最不容易 被动摇的。
6.工作角色和生活角色的兼容性。员工在工作与生活中扮演不同的角色，当工作角色 与其他角色相容性越大，员工满意度越高。研究表明，工作要求相同的员工，其满意度 也不同，因为社会对个体要求不同。因此，当工作角色与生活角色不相容时，也会影响 员工满意度，进而有可能破坏员工与组织的心理契约。所以，管理好员工工作角色与其 他角色的相容性，可以预防外部因素对员工心理契约的影响，有利于稳定员工队伍。
(三)主动应对离职结果
虽然可以通过一些人力资源策略改善组织因素，进而影响个人因素直至员工心理契约 ，但市场的力量太强大了，组织是无法抗拒的，所以仍有部分核心员工是无法挽留住的 。组织要采取主动的方法适应员工的离职，尽量减少由于关键员工的离职给企业带来的 损失。比如，对于非关键业务，可以考虑外包的方式。对工作进行简化和标准化，或者 安排员工轮岗培训，都可以降低企业对某个员工的依赖程度。信息技术的发展也为企业 应付员工流动提供了帮助，一些关键资料、重要技术可以形成文档保存起来。有时与竞 争对手合作，建立人才联盟，也是解决人才短缺的一条有效途径[8]。
收稿日期：2005-01-25