刍议企业商战的市场份额武器，本文主要内容关键词为：刍议论文,商战论文,市场份额论文,武器论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于国内彩电市场，1998年是乱世。亚洲金融风暴升级，南北大水前前后后持续了90天，彩电市场销售疲软，使21英寸的彩电批发价低至900元，25英寸的彩电达到1600元。传媒称之为“恐慌性抛售”。 价格变动影响了市场份额。几家调查机构发布结果，说康佳、TCL 已跑到长虹前面去了，并打出针对性很强的比较性广告：“谁升起，谁就是太阳”，整机制造商的价格大战对彩管供应商构成巨大压力。以21英寸彩管为例，1996年初售价980元，1997年初是780元，1998年6月则是480元。令观察者纳闷的是，长虹没有参加这场降价行动，直到1998年11月18日，长虹突然宣布：长虹已垄断下半年彩色显像管市场，21英寸占76%，25英寸占63%，29英寸几乎全部吃进。在别的厂商为降价忙得不可开交的时候，国家宣布严厉打击走私，沿海走私彩管的通道被切断。当其它企业尚未完全窥破这一天机时，长虹就从价格大战转为资源大战。国务院有禁令，21英寸、25英寸一律不许进口，国家每年只发一些进口许可证，都是29英寸以上的。针对这次价格战，长虹一面按兵不动，一面对上游资源釜底抽薪，供求杠杆把降下去的价格活生生地撬了起来。由于低价收购了足够的彩管，加上规模效应，长虹每台彩电成本要比别人低。但是另一方面，长虹大量吃进彩管，加上原来几百万台的库存，要占用七八十亿元的资金。这等于是下一个非常大的赌注，它赌的不仅是1998年旺季的销售，而且是股市——它要结束疯狂下跌的股价，重新成为龙头股，再筹30亿元资金。无论为了对股民有个交待，还是顺利配股筹到30亿元，乃至未来几年的多元化战略调整，长虹都需要短期内有一个好的利润增长，来巩固市场份额重塑形象。
从中我们不难看出随着市场竞争日趋激烈，争夺市场份额成为企业商战的焦点。市场份额（Market Share）也叫市场占有率，它是企业产品销售额占某一区域市场全行业销售额的百分比，用公式表示即为：
市场份额＝企业销售额／全行业销售额×100%。
它不仅反映企业销售额的绝对数量，而且反映企业在全行业竞争对手中的地位和名次。所以无论是从企业自身的绝对业绩，还是从企业的相对地位来说，市场份额都是企业商战的必争之地。长虹垄断彩管，就是想控制国内彩电市场，达到保住市场份额第一的市场领先者地位。
企业商战的现实迫使经济理论工作者进行认真的思考。但是市场份额（以下简称MS）的理论研究，在我国现阶段还停留在概念的定义和必要性的分析等定性研究上，缺乏定性和定量相结合、个案分析和总量统计相结合、研究结论和营销操作相结合的MS理论分析。MS与资本回报相关程度如何？有什么营销策略？策略的适用条件、适用对象如何？要回答这些问题，我们不妨而且应该借鉴美国市场营销学者的研究，这就是PIM的线性模型。
美国市场营销学协会从1980年起发起一个研究项目，即“市场策略对利润的影响”，简称（PIM），调研问题长达三年（1980-1982年），调查对象是全美594家公司的2000个单位， 统计出影响企业利润的因素有37个，而最重要的是MS。PIM对MS的研究主要表现为下面的图表：
它说明：就总体而言，MS相差10%，税前投资回报（Return OnInvestment，简称ROI）就相差5%；MS每增加1%，会导致税前ROI增加0.5～0.6%。研究表明：MS的差异会导致企业投资／销售额、税前利润／销售额、营销费用／销售额、相对价格的差异。如表所示：
比值地MS<10% 10～20% 20～30% 30～40% >40%
投资/销售额
88.66
87.74
81.0864.8863.98
税前利润/销售额
-0.16
3.424.84 7.60 13.16
营销费用/销售额
10.60
9.889.06 10.45 8.57
相对价格 2,722.732.65 2.66 2.39
企业数量 156 179 105
67 87
统计样本594家企业中，市场份额分为5个等级：〈10%，10－20%，20－30%，30－40%，〉40%。市场份额对企业的影响具体体现为四个指标：第一个指标是投资／销售额。随着市场份额由低到高，这一比例由68.33美元降低为63.98美元，即为了获得100美元的销售额， 所需要的投资金额随着市场份额的增加在逐渐减少，最大幅度可以减少近5美元的投资。第二个指标是税前利润／销售额。这个指标更能反映市场份额对企业利润的影响：当市场份额低于10%时，每销售100美元， 其税前利润是－0.16美元，属亏损经营，重要原因之一就是产量规模太小；随着市场份额的扩大，很快扭亏为赢，而且增幅很大，市场份额为10－20%时，每销售100美元，其利润为3.42美元；市场份额为20－30 %时，利润为4.84美元；市场份额超过40%时，利润达13.16美元。 第三个指标是营销费用／销售额。指每销售100美元， 所需付出的各种营销费用。很明显，随着市场份额的逐步扩大，其营销费用依次减少2.72美元、2.73美元、2.65美元、2.66美元、2.39美元。第四个指标是相对价格。它也是随市场份额的增加而呈现出价格下降的趋势。这四个指标反映了市场份额对企业的投资、利润、费用、价格方面的影响，充分说明随市场份额的增加，企业每销售100美元产品，所需的投资金额呈下降趋势（从 68.66美元到63.98美元），而创造的利润呈上升趋势（从-0.16美元到13.16美元），需要付出的营销费用呈下降趋势（从10.6美元到8.57美元），相对价格则呈下降趋势。
综合长虹彩电市场的市场份额争霸战和市场份额理论模型，我们可以思考这样几个问题：
第一，争夺市场份额的方法。为了争夺市场份额，企业可以也应该运用不同的、有效的方法和工具。我国目前绝大多数企业主要的方法（甚至可以说唯一的方法）是价格战，通过大幅度地恶性降价，来扩大销售，提高市场份额，但这种方法已被实践证明是杀鸡取蛋的短期行为。企业销售虽然上升但是利润下降，同时降价伴随的是原材料的偷工减料，影响企业的长远商誉。长虹垄断彩管给不少企业上了一课：市场份额的争夺绝不仅仅靠价格战，还可以运用资源战，唯有源头活水来，通过控制上游的原材料资源来控制下游的市场份额。市场份额的争夺可用资源战、价格战，还可用广告战、品牌战、资本重组战。这些都需要企业认真地探索和学习。
第二，争夺市场份额的成本。巩固、扩大市场份额都要付出代价和学费，这就需要考虑成本。争夺市场份额的成本应该包括这样几个部分：一是资金成本。长虹大量吃进彩管需要巨额资金，加之已经库存的彩电整机几百万台，据统计需占用70－80亿元资金。这笔资金的融资渠道、融资金额加之利息，构成了庞大的资金成本。二是风险成本。高利润、高风险总是相伴而行，有记者报道：“当长虹的车间、厂区甚至生活区都码满了整齐的显像管时，连计划采购处处长都大吃一惊。”如果长虹此战失利，受损的不仅仅是销售额和库存，还包括长虹品牌和企业形象。三是促销成本。为了配合总战役，打击降价的“特价机”，长虹推出了一系列促销宣传活动，如大量的广告轰炸，主题是“长虹怒砸废级彩管，捍卫名牌高品质”。
第三，争夺市场份额的效果。效果应该包括这样几个方面：一是利润效果。具体在投资回报率上，根据PIM线性模型，市场份额相差10%，税前投资回报率就相差5%；市场份额每增加1%，会导致税前投资回报率增加0.5－0.6%。随着市场份额的增加，企业每销售100元所需的投资、所付出营销费用和相对价格应该下降，所创造的税前利润应该上升。二是股市效果。如果长虹此战能控制甚至一定程度上垄断彩电市场，就会刺激股市，长虹彩电的股价会上升，以此重塑沪市龙头股地位。