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培养一个出色的继承人是CEO或高层领导者的一个重要职责，也是他们最大的成就之一。但是，这个继承人应该是外来人还是内部人合适呢？
外聘继承人风险大
如果新任CEO来自公司外部，那么，董事会必然需要一个业内的知名人士来证明这个继任人的业绩和资历，这样的人并不好找；此外，要聘用这样一名高层人士，你还要付出一大笔资金；更重要的是，一旦双方未能达到预期目标，还要提供一笔价值不菲的补偿金。
包括家得宝和惠普在内的许多知名企业，都曾为此类失误付出过高昂代价。但最惨痛的代价并不是金钱的损失，而是组织声誉的丧失。
失败的外部继任人不仅要从公司拿走几千万甚至几亿元的补偿，更为媒体大众提供了一个反面案例，这无异于自损企业的社会形象。
同时，组织内部的损失更是不可估量。一旦新任CEO不能达到要求，解雇员工和切断供应链等一系列问题也随之产生。当然，要向一个工作20年的老员工解释为什么给他的补偿远远低于一个被解雇的外聘CEO，显然就更困难了。
总之，从组织外部聘请一个不知根底的CEO，一旦出现失误，就可能是一场灾难。
培养内部人才是领导者职责
只要有可能，天才的管理者还是应该在组织内部培养自己的接班人。因为，到外面寻找千里马似乎会向人们传递一个讯息：这个组织在领导者的培养方面存在问题。
每个管理者都必须回答这样一个问题，“假如明天遭遇了车祸，谁能接替你的位置？”不管是CFO还是高层管理人员，一旦无力培养自己的接班人就意味着，你并没有履行自己的职责。
我们必须给企业创造一个清晰的愿景。而内部人才的开发，自然就会确保这个愿景不会因为你的离开而终止。虽然你也希望继任者能带来全新的视角，但肯定不想让他（或她）全盘否定你的努力。在企业内部精心培养起自己的继承人，也更有可能实现权力的顺利交接并取得组织未来的成功。
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