定量评价指标还是调整评价关系？绩效考核改革的案例研究_项目部论文

量化考评指标还是调整考评关系？——关于绩效考评改革的案例分析，本文主要内容关键词为：案例分析论文,绩效考评论文,指标论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      企业绩效是对企业投入产出效率的刻画，最终通过一系列财务指标反映出来。为了提高企业绩效，需要建立与企业战略相匹配的绩效管理体制，其中绩效考评是关键环节。合理的绩效考评不仅能够支持企业战略落地，而且能够提高员工的工作满意度和成就感，促进企业持续发展。

      虽然关于绩效考评的探讨不少，但至今仍是企业管理与人力资源管理的重点难点问题。在实际工作中，绩效考评不仅是一个由多环节构成的复杂系统，而且与企业战略和组织结构密切，需要从制度设计和制度实施两个层面进行努力。只有当考评体系不仅符合企业战略和组织要求，而且与生产经营日常管理相结合时，才能得到理解和认同，取得较好的效果。但这些不同层次的要求是如何衔接的，怎么才能通过整合不同因素对绩效考评进行系统改进，至今缺乏机理性的解释。

      本文以ZTBA公司为对象，对该公司战略转型中的绩效考评进行系统描述与深入分析，从中探讨考评工作的运作机理，为考评改进提供理论依据。之所以选择ZTBA公司为研究对象，是因为不仅该公司的绩效考评工作具有代表性，而且该公司详细介绍了改革过程中遇到的问题和处理方式，并为研究者深入了解情况提供了全面支持。案例分析中引用的信息与数据，均为该企业的一手资料。

      一、企业基本情况

      ZTBA公司成立于1988年，是中国铁路建设系统的安装工程公司，在建筑设备、动力设备、管线、给排水、暖通空调、电力、消防等领域拥有强大施工实力。公司2003年通过ISO9000质量管理体系认证，随后又通过了ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，是北京市科委认定的“高新技术企业”。公司经营额、产值、利润率等指标不断提升，发展势头良好。

      ZTBA公司作为一家国有企业，在技术能力和品牌上具有优势，但机会把握能力不强，施工成本较高。能否发挥企业优势，修补企业短板，从传统低端市场进入新的高端市场，关系着公司下一步发展的命运。面对这一形势，公司领导班子进行战略调整，提出了“做精主业、拓宽市场、提升品牌”的发展目标，对企业经营管理工作进行重新定位。

      做精主业是指通过做好企业现有的建筑水、电、暖安装市场，保证基本利润和现金流。拓宽市场是指发挥专业优势，向技术含量高的业务领域发展，在产业价值链中占有较高地位。在做精主业和拓宽市场的基础上，依靠精品工程和“高新尖”施工项目，进行品牌建设，塑造公司形象，促进公司从项目分包企业向总承包企业转变。

      按照上述战略部署，ZTBA公司进行了组织结构调整和考评体制改革。

      （一）组织结构调整

      1.原有组织状况

      ZTBA公司作为建筑安装企业，长期以来以项目管理为基础，采用直线式组织结构。项目部位于生产一线，各项工作受公司高层管理者直接领导，包括投标、报价、采购、施工、安全、质量、技术、结算等不同环节。公司职能部门只是高层领导的业务助手，基本上没有管理决策权。

      原组织结构如右上图。

      上述组织结构的优点是执行力强，项目部不仅能够较好落实领导决策，而且可以自主解决很多问题，因此公司效率较高。缺点是管理粗放、成本难以控制、整合资源进行攻坚的能力不足。公司领导针对现有组织体系的不足，明确了组织调整的原则：一是促使项目部发挥经营作用，使其不仅作为生产基地，而且成为“利润来源，形象窗口和人才摇篮”。二是推动职能部门加强管理作用，使其不仅作为高层领导的参谋与助手，而且成为专业化归口管理机构，在整合资源的攻关工作中发挥杠杆作用。

      2.组织结构调整

      按照上述思路，ZTBA公司对于组织结构作了调整，结果如右下图。

      调整后的组织结构具有如下变化：

      （1）增强职能部门功能

      增设经济管理部，强化市场经营部和人力资源部。其中经济管理部负责项目投标和成本管理，市场部负责业务开拓，人力资源部负责员工招聘和培训开发。上述三个部门从开源节流、加强组织活力的角度支持企业战略转型。

      （2）改进职能部门与项目部的联系

      

      

      强化后的职能部门作为归口管理机构，必须建立相关制度并加以落实。比如经济管理部负责物资采购、项目核算等方面制度的制订与实施，安全质量部负责安全生产和质量保证制度的建立与落实。在落实制度的基础上强化业务指导。比如经济管理部定期组织采购业务培训，工程技术部为项目部提供技术攻关方案。与此同时加强信息沟通。比如经济管理部帮助项目部提供合格供应商；市场经营部收集行业竞争动态，为项目部进行市场开发提供支持。

      （3）进行规范的职位体系建设

      组织调整的结果通过部门职能表和职位说明书加以落实，其中部门负责人的责权界定具有重要地位。在对部门负责人的工作要求中，70%权重是整个部门的内容，30%是负责人的个人工作内容，以保证把部门责任落到实处。

      （二）考评体制建设

      以调整后的部门职能和职位责权为依拖，ZTBA公司建立了新的绩效考评体系，其特点在于不仅对考评工作各环节进行系统整合，而且把绩效考评与经营管理的日常工作结合起来，以过程管理的方式落实到每个责任主体。

      1、考评体制设计

      新的考评体制以促进企业战略目标实现为原则，从战略实施的角度整合考评工作的各个环节。

      （1）考评目的。原有考评是事后考评，主要关注员工的已有业绩，用来进行奖金发放和员工评优。新的考评制度明确规定：“绩效考评工作的目的，是适应企业战略转型的需要，在转型过程中改进和提升企业效益。”具体操作方式是把企业战略目标分解为各部门阶段性指标，通过制订责任主体的业绩计划书加以落实。事前制订的业绩计划书成为事后考评的直接依据。

      （2）考评层次。原有考评针对个人，以员工业绩为依据直接打分，所得出的考评成绩不体现部门作用。新考评制度对此作了调整，加入了部门绩效考评的中介。按照新的制度，员工考评成绩不仅同自己的工作结果相关，而且受到部门绩效得分的影响。以这样的方式，强化部门在公司目标和个人期望之间的衔接作用，同时促进部门内部协作。

      （3）考评指标。原有考评是经验考评，考评指标可比性不强。为此，新制度将考评指标分为“专用指标”和“通用指标”。专用指标因部门、岗位的区别而不同，体现不同人员对公司的特殊作用。通用指标对被考评者共同适用，体现企业文化价值观，侧重于对员工行为方式的要求。两类指标相互配合，从不同角度衡量部门及员工的工作绩效。

      （4）考评关系。原有考评采用“360度办法”，考评主体包括上级、同事和下级。这种考评方式能够体现各方面意见，但由于考评者的角度不同，考评结果比较分散，不利于贯彻落实企业发展目标。新制度确定“专用指标由直属领导考核，通用指标由相关主体考核”，以提高考评工作的针对性。为防止出现考评偏差，明确了考评反馈的程序与方法。

      （5）考评反馈。原有考评采取企业大排队方式，不仅工作量大，而且难以发挥考评的引导性作用。新制度规定，考评结果分别排三个队：一是职能部门一般员工，二是项目部一般员工，三是公司中层管理者。考评结果作为奖金发放、工资调整、培训开发、职位竞聘的依据。

      2、考评工作落实

      为了把考评工作落实到每个责任主体，按照新制度的要求，年初制订生产经营计划时编写部门与员工业绩计划书，作为年终考评的依据。

      业绩计划书与业务工作计划的区别在于，把完成计划目标的责任落实到具体工作主体，并明确实现目标的重点与办法。各部门和员工以业务工作计划为指导，以自身职责权力为依据，结合自身实际情况明确工作努力的方向、内容、阶段任务和实现办法。

      业绩计划书采用关键业绩指标法制定，格式如下页表1。

      表中，“工作任务”结合每年情况确定，业务重点明确完成任务的难点问题，业绩指标给出工作状况的评价标准，“考核权重”体现不同工作内容的重要性，“实现方式”描述实现该指标的操作路径。

      

      员工业绩计划书的内容与形式，与部门业绩计划书相似。

      二、考评问题探讨

      ZTBA公司的绩效考评制度设计出来之后，被认真付诸于实践。然而经过一年努力，考评结果与人们的预期出现差异，引起了争议与反思。

      差异集中体现在两个地方：第一，项目部与职能部门的排名颠倒：历年考评得分排在前面的项目部，这次考评中很多排在了职能部门后面。第二，不同项目部的排名也难以服人，工作难度大的重要项目部考评成绩反而不如工作简单的小项目部：“有经验的大项目部经理，绩效成绩排到了刚入公司的小孩儿后面”。

      这种情况是否合理？如果不合理，原因在什么地方？采取什么办法才能加以解决？对于这些问题，ZTBA公司的管理者和员工进行了深入探讨。处于不同位置的公司成员，对此的认识和意见存在差异。

      （一）公司领导的看法

      公司高管对考评结果非常重视，专门召开会议讨论出现的问题和产生原因；主要看法如下。

      第一，必须从实现企业目标的角度界定考评工作的意义：“现在经营工作是重点，年初提出来的经营指标必须落实下去，但考评没有体现这个内容。”“考评工作没有提高执行力。公司做到令行禁止还存在困难，上面的意见很难落实下去。”

      第二，强调考评主体必须了解考评对象的情况：“公司领导对项目部的工作比较熟，而职能部门负责人大都没有工地经验，他们给项目部打起分来容易出偏差。这次的结果就出现了这种问题。”

      第三，考评工作的权力要分解：“原来项目少，人少，写的总结有人看，互相之间也都了解。现在随着项目铺开，要管的面宽多了，领导真没时间看这些总结！打分上也不免有个人主观因素在内。”

      第四，职能部门的作用要发挥：“经营指标是我们要考核部门的东西；项目部的日常施工、安全质量等问题，可以让相关的职能部门去检查、监督；这些工作他们熟悉。让他们考评他们知道的东西，考核起来就合理了。”

      因此，如何分解落实企业目标是高管关注的重点。

      （二）职能部门的反映

      职能部门对考评结果持肯定态度。“去年的考评我们是比较满意的，考评结果比较准确地反映了实际工作情况。”具体表现在：

      第一，考评指标的设置比较合理：“考评内容是基于部门职能表安排的”；“各部门职能表是考核部门业绩的主要指标来源。”

      第二，认为考评打分方式基本合理。“领导对我们的工作是了解的，打分很合理。”“七个职能部门在一个楼里，互相熟悉，所以相互之间打分比较准确；”

      但职能部门也承认：“项目部很分散，又要互相评，容易出现凭主观印象评价的问题。”“我们评项目部时，不大清楚具体是怎么做的；由于标准不明确，打分会有出入”。

      职能部门还对评价结果的强制性分布要求提出异议。“对优秀员工的比例强制分布，会阻碍合理打分。本来部门内6个人都很优秀，但限制10%优秀，就只能给另外90%打89分，但是他们也很优秀。”

      从总体上看，职能部门因为自己的责权和业绩得到体现而感到满意。

      （三）项目部经理的意见

      项目部对考评结果的意见较大。由于无论项目部排名还是项目部经理排名，以及项目部一般员工的排名，与往年相比都明显下落，因此很多人不服气。主要意见如下：

      1.对考评目的。“考评应该切实反映项目部一年来的工作业绩，从结果排名和反馈中看到项目的不足，以后朝着什么方向努力。对我自己而言，是想发现不足，促进我的职业发展。”

      2.对考评结果。“同样的工作，同一个地方的项目，也没出什么问题，之前排第八，去年一下掉到了第三十七，我很难理解。”“不同地区的项目部员工，得分没有太大可比性，大排名没有用。”

      3.对考评指标。“指标肯定没问题，但有个缺点，没办法把项目客观环境和其他情况描述清楚。”“指标大方向上没问题，但没有深入，每项指标需要达到的标准不够明确。”

      4.对考评关系。“由不同的人打分，尺度就会不一样，这个情况改变不了。项目经理之间互评有问题，相互之间不了解，打起分来肯定有差异。”“职能部门怎么考我们？他们不了解项目上的情况，不熟悉专业内容。”

      5.对考评方式。“太繁琐，需要打分的项目很多，有的打分没有根据。工作过于麻烦就会造成不认真的情况。年末还要写下一年的业绩计划书，没有时间应付考评。”“刚接触这种打分方法，拿捏不好标准。”

      从总体上看，项目经理对考评的意见，集中在考评指标和考评权配置两个方面，认为这是影响考评客观性的主要原因，不利于工作改进和员工发展。

      （四）一般员工的态度

      一般员工从不同角度表达了对于考评工作的看法和态度。

      对于考评目的，大多数员工希望通过考评查找自己的不足，不断进步。因此员工对新的考评制度很满意，“公司现在制度挺好，考核完之后领导都会找你谈，哪些干得好、哪些干得不好。”

      对于考评指标，员工在业绩计划书编写上遇到了困难：“用一天把一年的东西都计划好，肯定是没有质量的。”“人员流动大，可能这个月和下个月不在同一个项目，怎么写年度业绩计划呢？”结果业绩计划书成了摆设：“平时，至少到现在，其实我们都是不看的。”

      关于考评打分，很多员工认为：“好多我不认识的人给我打分，我也要给不认识的人打分，做不到客观公平”。“反正不认识，不知道他们干得好还是坏，就打个中等85分吧”。

      关于考评结果，员工认为“排名要公示，否则缺少对比性。既然公司决定大排名，就应该把结果告诉我们，心里有个数，以后工作动力会更强些。”

      也有员工反映，很少有机会了解公司制度，不理解考评原则是什么？普通员工有什么责任和权力？

      总之，员工对考评的期望较高，参与精神也很强，但参与方式需要引导。

      三、不同改进思路

      概括不同方面对于考评工作的意见，可以看到，在种种不同的理解和评价中，存在着一些共同关心的问题，但对问题的回答方式不一样。与此相应，存在着改进考评工作的不同思路。

      （一）共同关心的问题

      关于考评工作评价和意见，大致围绕如下问题展开：

      1、如何衡量考评工作的效果？

      考评目的是什么？应该更为关注战略目标的实现，还是企业成员对于考评结果的认可？对于这个问题，高层领导和基层员工的侧重点是不一样的；前者更为关注企业目标的落实与实现，关注考评工作的执行力。基层员工则更为关注考评工作的客观性，关注考评结果对自己的影响。

      2、如何明确考评工作的内容？

      考评内容怎么界定？大家都力图使考评指标具体化、客观化、统一化和标准化；但也看到了这样做的困难。原因不仅在于不同部门和岗位的情况差异太大，而且在于工作内容会随着情况的变化而调整。因此在提出细化指标的同时，又提出了要给考评者自主裁量权的要求。

      3、如何配置考评工作的责权？

      考评自主权的存在使考评关系极为敏感。由谁进行考评更为合适？公认意见是直接主管。但直接主管的时间、精力、信息有限，需要其他方面的考评者协助，包括部门互评和员工互评。其中如何发挥职能部门的作用产生争议。职能部门考什么？怎么考？考核谁？被谁考？存在着不同的看法。

      4、如何控制考评工作的成绩？

      部门考评最后要落到员工。在一个部门中，员工考评成绩是否需要强制性分布？对此，管理者和普通员工的意见是不一样的。只有高层管理者才对考评成绩提出强制性分布要求，而部门管理者和普通员工更为关注考评中的沟通与考评结果的有效反馈。

      显然，上述问题涉及到了考评工作的本质要求。

      ZTBA公司绩效考评改革的目的，是为了支持企业的战略转型；改革的依托，是组织结构的调整；在此基础上，构建了由企业高管、职能部门、一线主管、普通员工组成的考评工作体系。如何把企业目标通过不同部门落实到每个员工，发挥各部门管理者的作用引导员工实现企业目标，是绩效考评所要解决的根本问题。而关于考评工作的不同意见，涉及到的正是这个根本问题的解决方式。

      （二）考评改进的思路

      在实际工作中，绩效考评由两个基本环节构成：一是把企业整体目标分解为员工考核指标；二是对员工考核指标的实现状况进行考察评价。因此改进绩效考评工作的基本思路，围绕明确考评指标与理顺考评关系展开。但由于不同企业的不同成员，对于考评工作具有不同理解和期望，在两方面要求的侧重点上会有所不同，由此体现出不同的考评改进思路。ZTBA公司的情况正是如此，存在着从量化考评指标入手和从调整考评关系入手两种不同思路。

      1、从量化考评指标入手

      这种思路试图通过建立具体明确的刚性指标，“把公司经营发展目标依靠组织体系‘压’下去”。

      在分析考评问题时，公司高管提出了一个概念：初步量化。即尽可能使绩效考评指标具体化、客观化、可比化。“争取做一个表格出来，包括合同金额、规模、性质、生产；安质部的评分、工程管理部的评分等，都采取量化的指标。有些不能完全量化的就模糊测量，总之想办法让它量化”。“用这些量化指标进行评价才会客观，才能把人为主观因素越挤越小，为以后完全量化打下基础。”

      从考评指标的量化入手改进绩效考评工作，是一种传统思路，已有很多理论、方法和技术，比如关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡。难点在于如何量化。在实际工作中，能够量化的主要是工作结果而不是工作过程，因此团队协作过程中的个人贡献计量，本质上无法进行。

      2、从优化考评关系入手

      这种思路试图通过考评责任和权力的合理界定，改进考评状况。“相互之间不了解，难免凭印象打分。此外，打分时不同的人会拿不同尺度。

      绩效考评以对工作情况的了解和关心为前提。在刚性绩效指标难以制订的情况下，如果把考评责权配置到合适的管理者手中，能够较好防范由于不熟悉工作情况和工作要求带来的考评误差。因此在关于考评工作的议论中，人们公认“相互不认识，打分没依据，打分尺度不一”，是影响考评质量的重要原因。

      从考评关系的调整入手改进绩效考评工作，是一种具有广泛影响的重要思路。一开始，考评工作是依托管理层级进行的，只是随着分工协作方式的复杂化，才产生了360度考评等新的方法。难点在于，考评主体多元化不仅使考评信息离散，而且使评价标准差异化，其结果考评成绩更难得到共同公认。

      3、两种思路的分析与比较

      两种思路都有合理性，但相互之间存在差异，开展工作的重点不同：如果重点放在量化考评指标，对于考评关系的要求可以放宽；因为不管谁来进行考评，考评依据是客观的、统一的。如果重点放在优化考评关系，对考评指标的要求可以放宽；因为由合适的人来进行考评，考评内容和标准会心中有数。究竟选择哪一种途径，企业往往考虑自己的实际情况。

      就ZTBA公司的情况看，选择什么思路更为合理呢？

      四、讨论与启示

      ZTBA公司绩效考评改革中的问题具有普遍性。

      一般而言，试图通过绩效考评改进经营状况的企业，都会关注考评指标量化和考评关系调整。不仅如此，二者之间还密切相关，相互转化。从量化考评指标入手时，会由于指标量化的困难而转向调整考评关系，试图通过考评权力的合理界定使无法量化的工作内容得到合理评价。反过来也是一样：从优化考评关系入手时，会由于关系调整的困难而转向改进考评指标，试图通过量化考评指标来解决不同考评者打分不一致的问题。其结果是，实际建立起来的绩效考评体制，总是两方面因素的特定综合体，不可能仅从一个角度解决问题。

      那么如何处理二者之间的关系呢？由于绩效考评的原动力是把企业目标转化为员工业绩，因此如何对绩效指标进行分解与量化，通常首先受到关注；只是遇到指标分解和量化困难时，才会向调整考评关系求助。但这并不意味着改进考评关系只是第二位的从属手段，作用不重要。相反，由于考评工作责权与组织责权配置相关，因此考评关系的调整有可能影响组织运作方式，具有更为深远的意义。因此在实际工作中，当指标量化遇到困难时，是否需要调整考评关系，如何调整考评关系，是一个更为基础的问题，需要系统思考。

      从ZTBA公司的情况看，为了实现企业的战略转型，强化了职能部门地位，提升了其在绩效考评中的作用。与此相应，必须解决职能部门在绩效考评中考什么、如何考、考核谁、被谁考的问题，这些问题牵连到了考评工作的方方面面。从案例调查情况看，之所以考评结果出现了系统性偏差，与这些问题的处理方式直接相关。其中如何落实经营目标、何者掌握考评信息，是两个具有普遍性的问题，由此出现了量化考评指标和调整考评关系两条不同思路；前者由高层管理者直接提出，后者可以从被考评者的意见中看到。

      下一步怎么办？是量化考评指标，还是调整考评关系？其实，结论不是二选一，而是寻找二者的结合方式。既然企业战略转型和组织调整的思路是合理的，那么需要进一步推进的工作，是在新的考评责权关系基础上，明确经营管理工作的中心任务，加强考评主体与对象之间的沟通协作，以此促进企业绩效目标的实现。也就是说，一套精心设计的考评体制之所以效果不好，原因可能不在于制度设计不合理，而在于缺乏这套体制的运行经验与能力，需要在制度运行中不断加以积累和提升。

      归根结底，衡量一套考评体制是否合理的标准，不是某次考评结果是否令人满意，而是能否帮助企业成员更快更好地理解和实现企业目标。

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