企业内部纠纷的预防处理_冲突管理论文

企业内争议预防性处理实务,本文主要内容关键词为:预防性论文,实务论文,企业论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

中图分类号:C912.3 文献标识码:A 文章编号:1008-7621(2012)06-0083-06

一、企业内争议相关之背景

争议即是冲突或冲突所衍生,如果把劳资争议之意义扩大到任何劳工在其工作职场之中所可能发生之可能预见以及可能觉知的冲突(perceived conflict)以及已知觉到之冲突(felt conflict),则一般员工无法免于劳资争议或无奈被卷入劳资争议中。

涉及企业之劳资争议处理之机制,其名称会是五花八门,不一而足。然而,以做成决定(decision making)之观点而予以分类整理起来,依其决定形成之方式与性质可如下表之分类。

若企业内部员工的冲突愈普遍,则企业的库存、机器设备与计算机软硬件损坏的比例就可能愈高,无论企业规模大小,其都会妨害企业经营而使之蒙受损失。因而,遇有任何劳资争议,其预防性处理(preventive dispute resolution)总是优于补救性处理(remedial dispute resolution)。企业争议预防性处理,即是当事人自治与自愿,而预防争议扩大之处理机制。

企业发生有劳资争议时,基本上是企业之得以成长之契机,不应予以妖魔化,认为是纯然不利于企业之事宜,认为其为纯然对企业有所损害。任何可能的劳资争议在企业内部沟通协商甚至聘请第三人进行调解,都是我国企业成长之机会。称一个企业之成长,其实不应仅限于称其获利率、销售额与组织规模之成长,企业内各种面对处理问题之机制之形成、建构与完善,亦是企业之一种成长,企业能因而更成熟。

无论如何劳资争议,必然为不同而对立之立场之双方之纠纷。劳工是从属于企业组织而提供其职业上之劳动力,企业产生劳资争议是反映出企业之劳工对其所属组织之丧失信任,双方关系之丧失稳定性。劳工与企业之关系,法律上是为雇主与受雇人之关系。在劳资间有争议之时,企业雇主之所有资源,包括其人资与法务人员,在其公务立场上,皆不可能是为劳工之利益与代表劳工而处理争议。其是为雇主之利益而管理与预防争议,其管理行为有时候也可能是有利于劳工之利益,但其实是为照顾雇主之利益而反射于使劳工受有利益。然而劳工对其企业,事实上存有经济上从属性、组织上从属性与人格上从属性。企业往往无法使劳工以其独立之人格,而与企业以对等之地位进行协商,有工会之企业,连工会代表亦往往无法公平代表着劳工为其利益而辩护、协助与争取利益。劳工在此地位下,其劳工因争议而所在企业内部提起之申诉案件,事实上是在雇主之管理体制下,单方面的管理预防劳资间所争议之问题不扩大。争议若因此而可以解除消灭,其属于狭义之企业内争议预防性处理,因为劳工并未求其有公平之代表协助,以及是立于对等之立场处理争议。

因而企业内劳资争议处理并不仅是雇主单方面之管理行为而处理申诉案,而为由企业提供自治与自愿之协商与调解之资源,使劳工得以获得其代表其利益者之协助以及立于公平对等之地位协商或调解而使双方之争议能得处理。其由工会或第三人代表劳工而与企业协商,或由私人调解人调解促成劳资双方之和解。而其程序可包括听证、事实调查,协商与调解。

劳资争议若扩大至企业外,其争议之性质必然会与企业内争议处理之本质不同。

在企业内处理双方皆需顾及双方之整体之整合与长期关系之维持,且需顾及自己伦理行为方式与名誉,其谈判协商之底线(目标)与手段自与扩及企业外之争议所需协商处理之争议之本质不同。因而在企业内劳资争议之处理时,其争议双方之协商与谈判之目标与协商情境,与争议已扩及企业外大不相同,在争议已扩及企业外后,争议双方较不顾双方长期关系与伦理行为与名誉,将会尽其可能力量于协商争取短期即可获得之利益,其可能有利于单方利益获取,而无法创造双方共赢之机会。其协商过程之争议可能会变成极为复杂。其双方可能以未来双方反正不可能再见面之立场而进行协商。

例如,由于文化背景之关系,实质争议之劳资之问题,与劳工实际上在台面上提出之争议问题,常会发生是两个不同议题或真正争议问题在层面可能比台面上提出的争议问题还大。劳资间之争议若能维持在企业内,则其当事人间在协商谈判之议题范围常可以扩大,因而使获得处理之企业之劳资争议会更有效与更好。除了当事人更不敢提出更多更大之争议议题外,在企业外因受环境与法令之限制,例如,在县市劳工行政机关指导下之协商,其因为受有法令与介入者之立场与程序之各种限制,议题常需具体单一,因而可能从对方当事人获取之协商信息较狭,协商解决之问题层面较窄,对双方获得双赢效果之机会自然较少。

而争议扩及企业外时协商谈判之结果变成比较是零和的对立分配性质,亦即一方分配到就是他方损失到,各方只知主张争取己方之要求,不去考虑对方立场与限制。而非借由争议之协商之交换沟通过程:企业可以因争议而了解劳工方之需求,劳工可得到企业之各种限制,而双方可能建立对某一问题应如何解决之共同价值体系,而一起讨论解决企业之劳资问题,开创出更多有利企业与劳工之争议预防防制机制。

二、自治与自愿之和解与调解程序

运用当事人事先之冲突预防(conflict avoidance)、非正式讨论与问题解决(informal discussion and problem solving)、当事人谈判(negotiation)、自治调解(preventive mediation)争议处理机制,可形成当事人自治自愿之决定结果。这些机制皆因当事人自治自愿而建立,而当事人之所以自治自愿建立之,主因为当事人认知其它替代性之程序与处理结果,可能无法存在,或无法如其自治自愿处理更能满足当事人之争议处理目标。预防性处理之结果是形成和解,劳资争议既已和解,又何来争议?但如何有“无后遗症”的和解?因而预防性处理,其实仅使争议扩大之延缓性之效果。

劳资争议处理,经争议当事人同意,成立临时或永久性的劳资争议处理程序的机制,目的是希望能藉由此程序,而使得劳资争议,能在不诉诸罢工或锁厂等方式下,使争议和平的解决。

(一)企业事先冲突预防避免(conflict avoidance)机制

企业当然会想建立避免劳资争议的预防措施,企业事先之冲突预防之机制,对我国企业实务而言,其必然有非常多样的预防措施,例如,意见反映箱之设置,其即为事先之冲突预防避免之机制。其有助于企业了解可能发生争议之问题而事先防范避免。

(二)非正式讨论与问题解决(informal discussion and problem solving)机制

对于不好争讼,注重和谐之中国人而言,企业总会存在许许多多之非正式组织,而在企业内也会有许许多多之沟通协调之机会,例如,例常之“聚参会”,亦往往会是非正式讨论与问题解决之机制。企业内之争议当事人,往往可以在该一场合讨论与解决问题。其实大部分人发生争议,都是以此一机制而化解的。

(三)(当事人间)谈判(negotiation)之机制

不论是个别劳工或是劳工团体与企业都可以运用谈判与企业处理争议。谈判是透过谈判过程以达成协议的一种劳资互动制度,谈判协商制度是把民主推展到工作场所之中,这是一个工业民主的制度,劳工得以在与己身有关的决策中发出声音。谈判也可以利用劳资双方代表谈判协议的过程以做出决定。

而吾人一提到“谈判”,往往马上会联想到具有高度争议的劳资争议或是谈判的僵局。可见谈判是劳资争议之最重要的当事人自治处理争议之机制。其机制之建立是当事人自治自愿而建立,当事人自行决定所有的程序与实质之内容,与其争议处理之结果。

利用谈判去排解劳资争议远胜使用暴力去强行压制解决劳资争议问题。所谓的谈判,简言之就是“两种以上观点的交互作用”。观点的交互作用,初步即是沟通对话,人不能不沟通对话,企业内劳资双方经常都在沟通,即使没有直接关系,也不能说没有在沟通。

好的谈判能使当事人间从个别极端的立场转到互利的立场,而且双方仍能维持良好的关系。谈判是双方都在平等地位方能为之,否则就是单方压制,一方处于被欺骗、被摆布、与被占便宜时,并非谈判。

而谈判基本上是当事人之一个心理过程,谈判者谈判时是一个以其心理为基础的复杂过程,谈判者需要能够清晰并且掌握自己的想法,感受及行为,同时也要认识与了解他方的想法,尊重及理解他方的立场。

企业内劳资争议处理之谈判,受策略与技巧影响。每个人都自己察觉可行的选择与可能性,并且能够从中作最好的决定。亦即会为达致特定目标而进行谈判,劳方有一个谈判目标,而资方也有一个谈判目标。而其进行谈判时确会受谈判者选择之谈判策略所影响,使争议处理有不同之结果。例如,对立分配型谈判者谈判时常会抱一个态度,希望尽力为自己争取最好的条件。甚至先开出他们认为最有利的条件,并从一开始即拒绝让步。以谈判论谈判,这不是自私,而是利己,并无不对。事实上,对立分配不同的立场,一定会妨碍双方利益的整合,也妨碍劳资各方选择及采取有效行动的能力。整合型策略之谈判者之谈判目标,则是希望仍能维持双方之目标关系,需非常重视劳资关系整体平衡,期许谈判最好是开创双赢之结果。企业内劳资争议需以更清楚之整合谈判策略,劳工以更有技巧的方式去洽谈自己的立埸,能够在个人与企业的利益对抗中取得平衡,劳工谈判其实最终也只是希望尽量得到可得之利益之结果。进行合作性的谈判,而非侵略对立性的谈判,寻求共同的价值观、信念,帮助公平解决劳资争议、始能达至双方满意的成果。

各国对经由当事人自治谈判和解解决争议以及以自治与自愿之调解程序,皆予重视。借以降低各行政机关之协调、调解与仲裁,以及劳资争议当事人间之诉讼,而降低劳资争议处理之成本和减轻法院案件过多的负担,此是各国法律设立多元之劳资争议处理制度的本意所在。

企业内劳资争议预防性处理(preventive dispute resolution),与劳资争议补救性处理(remedial dispute resolution),是转借自英美法系国家之预防性调解(preventive mediation)与补救性调解(remedial mediation)之名词,而各种因而使用之替代性劳资争议处理机制(ADR)之最重要意义在于使劳资争议行为之延后,因为自愿性的约款和立法上的限制,往往至少会使罢工或锁厂行动的延后。

三、企业争议预防性处理机制建立之主要要件

企业争议预防性处理机制建立,主要需有如下之要件为基础:

1.争议双方需互为依赖(interdependence),且必需依赖互相合作以达成其等之目标或满足。

2.双方有能力互相影响,而互有能力于执行或避免得以伤害或奖赏之行动。

3.有尽早达成协议之期限及时间限制。

4.双方有能力确认其主要的当事方(critical primary parties),而使其介入于问题解决过程。

5.双方有能力确认其争议之议题并能对之达成同意。

6.双方处于其利益并非完全的无法互为兼容(entirely incompatible)。

7.因外在限制之影响,会激励双方达成和解,例如,司法判决之不确定性、员工之潜在愤怒、建立新的制度(practice)之成本、找新员工之费用。

四、企业劳资争议预防性处理之工具与技巧

企业内预防性调解主要之各工具与技巧面向,含有五大各工具与技巧面向:动态性的争议处理机制、权益型问题处理方法、调解人参与之劳资会议、基层监管人员训练与目标性关系制度。

劳资争议预防性处理,是劳资在自愿且自治的情况下来处理争议,其内涵包括谈判与自治自愿调解。在建立或维持目标性谈判目标之下,以关系整合型谈判,以达到双方关系之结构,而处理争议。

劳资争议预防调解之工具养成,是指预防性调解为一处理争议之工具,其经过演化,已包含许多不同面向之内容。争议处理程序之建立,预防性调解,最好由双方当事人于团体协约中订明,不由政府或立法机关介入,加以规定其程序。但工作场所的争议有很多种,包括从不当歧视到人格上损害的争议,这些争议不一定可借由团体协商的范畴来规制处理的。例如,就业歧视的争议包含雇主或管理者运用某些不当的行为去对待劳工,只因为他的种族、肤色、信仰、年龄、性别、国籍或性倾向等。这些争议通常无法由工会以提起申诉以及利用调解的程序来处理。

(一)企业内动态性的争议处理机制

预防性调解之衍生发展,发展出(动态性的争议处理机制)之工具面向。此一机制之实行,从介入第一线管理者与工会代表间的辅导之讨论而开始。动态性的争议处理机制系指劳资双方之代表,共同合作去设计与维持一个制度,来处理这些工作场所中之争议。

动态性的争议处理机制的目标,是为了处理各式各样的争议,特别是那些无法藉由集体协商来处理的争议。其目标在于替双方建立他们的替代性争议处理途径的机制,跨越传统的诉怨程序,来处理雇用上可能影响到生产力与工作士气的争议。劳资双方从一开始便参与建立制度,自行设计不同的程序,使争议处理制度(program)能够被有效地执行,并期待能圆满的处理工作场所的争议。企业内之此一工具之具备,是劳资在自愿且自治的情况下而建立培养。

此机制下所设计之制度都必须要非常有弹性,能接受改变,并能使争议者表达其主张。一个典型的动态性的争议解决机制,包括双方所共同发展的内部“中立机制”,此一机制可能是指一个人,例如,一位“监察官”,或是一个委员会以协调与执行其制度并帮助工作场所的争议,能够获得解决。

动态性的争议处理机制是否能成功,取决于劳资双方是否有意自行去创造一个独特的而符合他们在工作场所上需求的机制。此一机制是动态的,不断地发展的,随着需求而改变。

(二)利益基础型问题处理方法(interest-based problem solving,IBPS)

权益型问题处理方法具体体现,是在于以利益为基础的协商(interest-based bargaining)。

所谓的以利益为基础的协商指的便是在协商过程中,双方公开地交换信息,告知对方所关心、所需要被满足的议题为何。例如,公司需要维持低制造成本,以便在市场能够与人竞争。然后劳资双方参与共同问题之处理,以发展几个满足他们要求的方式。

传统的争议处理方式中,双方协商往往没有弹性,常是对立之绝对立场的展现,例如:我们需要维持低制造成本以便在市场能够与人竞争,而此比例为三成,然后利用权力基础或力量基础之争议处理方式来满足他们的诉求。例如,资方以我们将减少三成的劳动力,而我们的行为将是法律所允许的,如果你们劳方不同意将费用减低,这个团体协议的提案,将只到星期二午夜为止。或者劳方以如果你持续主张你的要求,我们便会进行罢工,而我们的行为是受法律保护的对立方式主张。

传统的协商,反映出工作场所协商之现实,很多企业挣扎在以力量为基础的协商威胁,和各自要求以满足其各自立场。劳工和资方没有停下来思考如何一起努力,满足每个人的利益,并且达成企业的最大的利益。许多工作场所广泛的传统的协商,通常伤害到企业本身,因为劳资双方忽略了共同寻求可以满足双方利益的平衡点,并且帮助企业往前迈进。除非企业在沟通上能够更深入探讨共同的目标,并且劳资双方交换相关信息且满足劳工及雇主的利益以便完成那些目标时,否则将失丧失庞大的效率及生产力。以利益为基础的协商,就可以产生较多的处理方案,满足双方的需求。

利益为基础的协商并非经常清楚或可行,亦经常会遇到资源不足以执行双方所发展出的方案,以满足双方的利益。不过,在此种由双方参与对话的过程,可以建立双方的关系与提出他们的创意。使得企业可以有较好的关系去设计规划与经营事业。其成功之要件为,当事人能确认议题、双方能交换利益、双方能脑力激荡、以客观标准评估方案与决定执行的计划。

脑力激荡找寻方案的过程,可使劳资双方去除那些可能减少他们得以处理企业问题的创意的压力。劳资双方不批评任何提出的想法或意见,创造出一个没有拘束的环境,使人们可以自由地行使其创意。劳资双方扩张选择方案,而非找寻一个单一的答案,而双方都要想办法去满足两方的利益,寻找双赢的概念。不批评实意味着打破企业阶层的鸿沟,而这是许多企业难以实践的。

有客观的标准时,方案的选择不是根据力量或者简单的说服过程。若靠力量或者简单的说服过程而定案,其可能无法使双方的利益能够满足。团体将会冒选择一个较不具效率与不实际的方案,使双方受害而非获利。

团体成员必须思考他们准备如何执行这个方案,这并非说团体成员必须参与商讨执行步骤的每一个细节,反之是要确保以利益为基础的协商的整体性,也就是需要个人或团体授权,在某一个指定的时程上,去执行选择的方案。

企业权益协商的原因是因为其中隐含的核心能力,积极倾听、利益为基础的沟通、脑力激荡、共识的决策一对于改善工作场所气氛以及沟通以强化企业使命都是很有用的。

(三)调解人参与之劳资会议

劳资会议中,调解人与劳资双方共事建立联合委员会,其设计是为了将双方带到正常的沟通模式下。劳资会议可以从领袖级会议扩充到工作场所的会议,并且可以包含工作场所委员会的建立来处理未来的议题。

劳资会议的训练架构,包含发展双方人际关系的技巧。例如,有效地计划,团体问题之处理、脑力激荡、共识的决策,与对方及内部成员有效的沟通、认识团体动力、同时接受领袖分享的原则。以训练开发出让委员会可以运作的技巧,例如,发展委员会的任务与结构,并监督其工作以及全面的效果。此劳资会议并非团体协商的替身,劳资会议的重要性在维持劳资关系以及强化企业,但是其并非设计来处理权利分配性事项。

(四)基层监管人员训练

第一线监管人员与员工每天见面,其可能和工会小组长一起工作,其间之关系是一个健全和具生产力的劳资关系之基础。假如,劳资关系可以在此核心处与以改善的话,则较大的劳资关系问题也可以改善,只要劳资争议在还没有产生至爆炸性阶段,即可予以处理的话。

对工会小组长与监管人员的训练,提供第一线监管人员和小组长在集体合同之执行、苦情处理、仲裁程序和为建立合作关系的人际关系的角色和责任之基本信息。此种计划强调关系之建立,领导者角色之定义,并教导为了劳资关系合作而需之必要的沟通技巧。此种训练也须包含如集体协商过程,劳资双方在执行集体合同时之责任,当苦情发生时如何处理、一个无法处理的苦情时会有什么结果。协同训练是在此种训练中被建议的作法。并且要强调沟通和共识决策的演练。

(五)目标性关系制度(Relationship By Objectives)

严重紧张的劳资关系,例如,在罢工或锁厂之后,或碰到短期性问题的劳资关系时,需要尽快地重建其关系,否则将遭遇长期甚至无法修补的关系。目标性关系的训练目的在改善双方的关系,特别是关系恶化已经持续一段期间时。例如,在工会代表选举、第一次团体协商或罢工之后。其训练加强目标性关系制度之技巧、方案及执行说明。目标性关系制度的结构是在训练初期建立一些沟通技巧,通常是训练非防御性的沟通和积极倾听,以及部分如同前述的以利益为基础的协商的原则,劳资双方确认哪些是他们可以作,哪些是对方可以做的,以改善劳资关系。双方在分别的房间中进行这一个过程。一旦这些需求被确认后,双方交换他们的清单,其需要有细致地辅导技巧的调解人进行此一过程。双方仅求澄清其问题。

基于澄清其问题之讨论,双方共同确认为了改善它们的关系需要追寻的不同目标。许多目标可能予以整合,然后最后将会成立一些小型的劳资委员会,以便对应那些仍然保留的目标进行,此外,还可能会成立一个高阶的协调委员会被授权来执行与评估所有目标是否成功。就每个所同意的目标有共同同意的行动步骤和时间表,在目标性关系制度之后,调解人会与目标性关系制度协调委员会的成员定期聚会,但通常不会与个别的目标委员会之成员碰面。

目标性关系制度要能举办成功通常要在企业外,因为双方成员此时比较不会感到受约束,也会比较专注在议题上。此类训练通常需要3-4位辅导员来操作此一训炼。

(六)企业内劳资争议预防调解之技巧培养步骤

企业内劳资争议案件的调解一般分为四个步骤,即准备阶段、开始阶段、中间阶段、结束阶段。调解人需全面了解劳资争议情况,找出主要劳资争议核心。调解人执行调解服务时,具有多样性之角色与功能。劳资争议预防调解人,必需具备说服教育之能力。其可积极利用一些既成要素,例如,地点要素运用技巧,当事人受生活环境和传统习俗的影响,发生在不同地方的相同劳资争议,会呈现出不同的特征。劳资争议发生的地点不同,劳资争议态势的发展程度就会不同。例如,人的要素运用技巧,调解人员只有把握了劳资争议当事人的个性特征,才能对症下药,有针对性地采取各种调解方式和方法。例如,事实要素运用技巧,原因要素运用技巧。

调解人需声明调解的自愿、中立、保密原则,并告知双方当事人在调解过程中要互相尊重,不要使用攻击性或侮辱性的语言,以初步赢得双方的信任。

需让当事人陈述案情及主张,然后由被诉人针对申诉人所述发表意见。

是根据双方的陈述概括双方的利益共同点和冲突点,以便使接下来的调解围绕双方冲突点而展开。

调解人需准确把握法律、法规与政策,做到以法示人与以理服人。运用法律与法规之专业知识,而预测争议案件之可能发展,以告知当事人所涉企业内争议之案件未来可能发展出的后果,而使当事人清楚地认识到企业内调解处理争议的好处。而以其过程中所发现之事实为基础,坚持公正公平原则进行调解。

调解人可以指导地位而请当事人能够易位而思考争议问题,请求当事人双方设想,教导其等以如果处在对方之立场、角度、心情时,会如何思考、如何做?以求当事人能将心比心,设身处地去理解、体谅对方当事人,从而可以缩短双方当事人之心理上的距离。

各项训练与调解技巧皆是透过“对话”进行,在冲突各方清楚陈述自己的立场后,而予阐明而使冲突争议点可以明朗化,而获得各方皆能同意的处理方案。

标签:;  ;  ;  ;  

企业内部纠纷的预防处理_冲突管理论文
下载Doc文档

猜你喜欢