全球价值网络与中国企业成长，本文主要内容关键词为：中国企业论文,价值论文,全球论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
经济全球化是当今世界的基本特征，并呈现加快发展的趋势。托马斯·弗里德曼(Thomas L.Friedman)在《世界是平的》一书中揭示了全球化背景下产业活动跨越国界、市场趋于一体的活跃状态(徐康宁，陈健，2007)。蕴藏其中的价值链条和价值网络，串联、并联、互联成为全球经济的主脉和框架。企业不再是孤立的竞争体，不再是一个个原子型的企业(李海舰，郭树民，2008)，而是通过无数价值链条的拆解与重构，广泛参与深入全球范围内的社会分工，融入全球价值网络体系之中成为节点，共同分享全球化所带来的巨大收益。但是，嵌入价值链条、价值网络中的中国企业被迫处在低端位置，长期居于无核心能力或核心能力受到发展限制的地位，从而形成价值链条和价值网络上的两个低端锁定。已有学术研究和企业实践已经开始关注如何进行价值链条上的低端突破，虽然一些学者从不同视角和利用不同方法展开研究，取得了一些成果，但是，由于价值网络升级的前沿性、动态性、复杂性，目前理论界较少涉及。在缺乏成熟理论指导的情况下，企业实践也很难展开有价值的探索。然而，对中国企业而言，价值网络上的低端锁定更是企业成长发展的瓶颈。因为决定企业成败的不再只是其自身的管理水平和创新能力，企业融入全球价值网络并占据有利位置的能力和速度变得越来越重要，一旦企业在全球价值网络中被低端锁定，不仅意味着较少的网络收益，同时意味着企业将无法从全球价值网络中获得自身成长所必需的动力和资源。单纯进行价值链条的升级，必将陷入动力日益不足、资源更加缺乏而竞争对手越来越强大的困境中。价值网络作为价值链条的立体网络层次结构，既遵循着价值链条横向升级，更注重拓展纵向立体升级，中国企业成长必须坚持价值链条、价值网络的两个升级融为一体、共同推进。本文尝试基于完整价值链条的四个区段，即研发区段、制造区段、营销区段和营运区段，探讨企业在价值链条上的横向高端升级以及在价值网络上的纵向高层升级，构建适合于被低端锁定在价值链条和价值网络上的中国企业发展的“+”字型成长模式。
二、全球价值链条和价值网络界定
1.价值链条界定
(1)国际产业分工细化与价值链条的形成。随着新型国际分工格局的形成和进一步细化，产业的内涵边界日趋深化，不仅将传统产业、行业、产品、部件类产品囊括其中，并统一细分至区段、环节层面。过去，产业就是产业(例如，一产、二产、三产)；现在，行业成为产业(例如，机械产业)，产品成为产业(例如，汽车产业)，部件成为产业(例如，轮胎产业)，而且进一步细分至一个区段成为一个产业(例如，研发、制造、营销、营运产业)，甚至一个区段中的某个环节(例如，制造区段中的试制、一般部件制造、核心部件制造、组装环节)也成为一个产业(李海舰，聂辉华，2002)。国际分工合作的各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的形成是一个完整的全球产业链条，依附于这一产业链条的每项活动本质上就是价值创造过程，并按照“链”的特征前后有序承接，形成了“价值链条”(Value Chains)，更准确地说，是一种全球价值链条。传统的垂直一体化企业的完整价值链条被分工无情地打破了，如今的价值链条是全球价值链条，而价值链条的本质没有改变，即是由一系列创造价值的活动所组成的一个有机系统。价值链条不仅被视为是价值从上游到下游单向的依次递增的过程，而且链内的各环节之间也是一种双向互动的关系。可以说，全球价值链条提供了一个融合微观和宏观的双重视角来重新全面审视全球化下经济组织和发展的管理思想。
(2)价值链条上的企业类型。一条完整的价值链条可分为四个区段：一是研发区段，二是制造区段，三是营销区段，四是营运区段。这也正对应于当今国际化企业的业务流程。一般而言，研发区段包括研发、设计、创意、标准(即游戏规则)四环节；制造区段包括试制、一般部件制造、核心部件制造、组装四环节；营销区段包括品牌、渠道、物流、服务四环节；营运区段包括链接、集成、配置、整合四环节。其中，研发、营销和营运是思想程度和技术含量都比较高的区段，称为“脑袋产业”，制造区段技术含量较低，称为“躯体产业”(李海舰，聂辉华，2002)。一方面，国际产业分工不断深化的结果使得脑功能集聚，形成决策中心，控制产业链条高端，以知识创新与运用为特征的高附加值的“脑袋”与低附加值的“躯体”相分离；另一方面，脑体产业再分工，脑袋产业再分离出两类：一类是专做研发和营销的“小脑袋产业”，另一类是专做营运整合的“大脑袋产业”，面对过度竞争和客户经济时代，现在越来越多的跨国公司只做“大脑袋”，不做“小脑袋”，即只做营运整合，研发和营销全部外包；同时，躯体产业再分工，由于在躯体产业的不同段位，需要不同水平的生产技术，在不同地方又有不同的成本，从而形成试制、组装、一般部件制造和核心部件制造四个产业(李海舰，聂辉华，2002)。
脑体产业分工使得价值链条在全球经营，涌现出两类企业：一类称为“链主企业”，即只做营运整合的“大脑袋企业”：只做“脑袋”，不做“躯体”，而且只做“大脑袋”，不做“小脑袋”；另一类称作“节点企业”。把整个价值链条上相互衔接的较独立运行的流程称为节点，如研发节点、营销节点、制造节点等，“节点企业”则包括做研发或营销服务的“小脑袋企业”，以及从事制造的“躯体企业”。全球化时代，企业不再负责价值链条的全部，而是只专注于其中某个环节；企业不再追求价值链条的完美，而是使自己的价值链条朝“小”、“专”、“精”、“特”的方向发展(李海舰，聂辉华，2002)。
2.价值网络界定
(1)从价值链条到价值网络的形成。在模块化背景下，价值模块成为构成价值链条的“基因”，价值链条则成为由一组价值模块按照某一界面规则构成的“基因组”。价值模块化的过程，就是价值链条重构的过程，即将一体化的价值链条结构逐渐裂变成若干相对独立的价值节点，通过各价值节点的横向集中、整合以及功能的增强，形成多个相对独立运营的价值模块制造者以及模块集成者与规则设计者，从而对产业系统动态分化、整合，使价值链条顺序上的上下游关系转化为模块化空间立体网状关系。相应于脑体产业分离和再分离，传统垂直一体化企业的价值链条“四分五裂”，并在全球范围内优化配置价值模块，拼接各个区段、各个环节，形成价值网络。一方面要细分，把区段、环节四分五裂，分到极致；另一方面要整合，合到极致。这种先分后合、又分又合、下分上合的“独立联合体”(简称“独联体”)，称作“全球价值网络”(李海舰，郭树民，2008)。可以说，这就是当今全球化企业中最好、最佳的一种组织形态，大量节点企业之间松散耦合、高度协作的组织网络系统与价值创造装置，具有自反应、自组织、开放性与无边界等系统特性，极具弹性、柔性和轻型化的发展。价值网络中的企业根据自身条件，有整合网络资源能力的则脱颖而出，成为系统集成商，暂不具备整合实力的可以成为模块供应商；而且，价值网络“即插即用”，需要时可以将企业纳入其中，不需要时可以排除出网络，这种通过契约关系联接在一起的价值网络，相较于产权关系，运营成本要低得多。
(2)价值网络中的企业类型。根据模块化理论，一个完整的价值网络或者成熟的产业组织系统有三类企业在其中，即DIM(李海舰，魏恒，2007)：处于价值网络最高层次的是规则设计商(Designer)，拥有最终产品制造的核心知识，为模块体系提供一个旨在既保证模块间的独立性又保证功能一体化的框架性规则(兼容性标准)的企业；处于价值网络第二层次的是系统集成商(Integrator)，位于规则设计商与模块制造商之间的位置，通过制定适当的任务结构与“界面规则”，确定模块的规模、功能，在实现各功能模块链接的基础上完成网络价值流的整合，既承担了规则设计商的部分职能，又需要实现网络资源的实体整合；处于价值网络第三层次的是模块供应商(Module-maker)，位于价值网络的最低端，是价值网络的基础单元，其拥有一定的基于资源、区位或规模的优势，在遵循系统设计商规则的前提下，独立完成模块功能，负责模块子系统的规则与内容设计、开发与完成等工作。在模块化网络系统中，绝大多数企业只能做节点模块，作为节点模块的企业根据自己的能力和核心资源，融入价值网络，就一点做深、做透、做强、做精(李海舰，聂辉华，2004)。只有那些具有较强协调能力和价值网络中核心能力要素的企业，才能脱颖而出成为网络核心企业。
3.价值链条和价值网络的区别与联系
基于价值链条和价值网络的界定，进一步比较得出二者的区别与联系，可见表1和表2。
三、中国企业价值链条上的低端锁定及其突破
1.价值链条上的低端锁定
相应于脑体分工的国际梯度转移，价值链条上的利润增值环节呈现出由高到低的梯度转移：“大脑袋”(营运区段)—“小脑袋”(研发和营销区段)，即上游以知识经济、知识产权为主导，包括研发创新机构等知识型企业；下游以品牌、综合服务等要素为主导，包括品牌、销售、物流、金融等高附加值的服务业—“躯体”(制造区段)。基于传统经济学的“稀缺性”原理，参与产品价值“链”上“环节”的国际分工合作诸方的利益分配多寡，取决于各自拥有要素的相对稀缺程度(张小蒂，朱勤，2007)。Porter(1990)把生产要素分为初级与高级两类，企业要获得高层次的竞争优势，必须凭借高级生产要素，而中国大多数产品仍是依靠劳动力成本优势参与国际市场竞争。按照现有理论，一方面中国企业在国际分工中唯有廉价劳动力要素可以参与，由于它相对不稀缺，“利益扭曲”难以避免；另一方面因缺乏核心技术和引进技术的“依赖效应”，很多企业不同程度遭遇了国外技术壁垒，严重制约中国企业自主创新及国际竞争力的提升。可以说，这种基于“链”和“环”等层次上诸要素整合后的国际产业分工虽然能使参与其中的中国企业得益，但由于发达国家的跨国公司通常在其中处于主导地位(拥有某种市场势力)，设计各种参数(包括技术标准、专利授权、质量、环保、交货、库存及价格等)来控制发展中国家以代工者身份参与其价值链条的本土企业的利润空间、技术赶超和价值攀升过程，进而迫使代工者被“俘获”或“锁定”于低附加值、低创新能力的微利化价值链条低端生产制造环节，形成价值链条上的“低端锁定”(卢福财，2007)。因此，要想改变在价值链条上的被动局面，必须进行价值链条升级，即由低附加值的躯体环节向高附加值的脑袋环节延伸和攀升。
2.价值链条升级
全球价值链条理论告诉我们：不同驱动力类型的价值链条有着不同的行为规则和竞争理念，与此相违背，短期或许会有所收益，不过终将输掉长远的竞争能力(张辉，2004)。基于动力机制分析，全球价值链条可以划分为两种驱动类型(Gereffi，1999)：生产者驱动型(Producer-driven)和购买者驱动型(Buyer-driven)。一国要发展产业优势时，应根据该价值链条的驱动力去确定核心能力，并积极发展这种核心能力，才能使本国在该产业的全球价值链条中具有竞争优势。具体地说，在生产者驱动型价值链条中，大部分价值的增值部分流向了生产领域，那么，以增强核心技术能力为中心的策略就是合乎全球竞争规则的正确路径；在购买者驱动型价值链条中，大部分价值的增值部分流向了市场销售和品牌渠道等流通领域，那么，设计和市场营销环节的优化便成为获取范围经济等方面的竞争优势的主要来源(张辉，2004)。
(1)从制造区段向研发区段升级(上游延伸)。生产者驱动型价值链条上的核心企业多表现为技术研发型生产企业，主要通过技术升级来推动市场。因此，对于参与生产者驱动型价值链条的多数中国制造企业而言，必须强调技术的研究与发展、生产工艺的不断改进、产品的不断更新，从制造区段向研发区段升级。具体路径可以通过产业的集群和垂直一体化来强化规模经济效应，努力向知识信息密集型的研发区段攀升。整体上看，中国企业缺乏研发脑袋功能，研发能力落后于国际企业，但是，通过研发脑袋功能的集聚，即价值链条上各环节研发功能的纵向集聚和同类企业特定研发功能的横向集聚两个层面，极大促进中国企业的后发优势。例如，福建生辉集团在近两年的兼并过程中，集聚研发人员达500余人，并在上海成立创新研究院，从而实现研发脑袋功能的集聚。设计环节是企业集聚竞争力的关键环节。设计模式本身可以分为美国设计模式和中国设计模式，美国设计模式表现为在对消费者文化深刻了解的基础上，美国在设计产业的研发和运作层面集聚了大量人才，从而在不断更新消费者文化和消费产品方面走在同行前列，创造了在同行中的竞争优势，而中国设计模式主要体现在中国的中小制造企业与同高校或科研院所合作，加强研发设计产品的实力，弥补中国企业设计力量薄弱的缺陷。然而，对比两种设计模式，我们发现仅靠中小制造企业自己创建技术联盟，创新研发进展并不理想。那么，对于处于制造区段的中国企业而言，只有结合这两种设计模式，通过设计技术平台的集聚、科研科技资源的汇集，推动中小制造企业设计创新、研发突破。另外，创意产业作为一种高附加值、依托于传统产业的科技创新环节，充分整合了人的无限思维资源，冲破了物质资源的硬约束，开辟了以不消耗物质资源、不污染环境的方式来加快发展经济和社会发展的新路径，为产业发展提供了一条可持续发展的道路。例如，英国伦敦作为一个老的工业城市，客观条件决定不能再发展低端制造业，借助于创意产业，成功实现了产业结构的优化升级。因此，超越工业经济的局限，发展创意产业，对中国产业结构的升级、经济运行效率的提高具有重要意义。
(2)从制造区段向营销区段升级(下游延伸)。发展中国家大多参与的是劳动密集型的传统产业，基本属于购买者驱动型价值链条的产业(Gereffi，1999)。对于参与购买者驱动型价值链条的大多数中国企业而言，摆脱价值链条上的低位不利格局不能盲目依靠向“上游区段”攀升，下游区段是另一个可以给企业带来丰厚利润的领域。实际上，利润丰厚的根本点就在消费者手中，因而，注重依靠市场势力构建努力向下游“营销区段”升级，是中国企业在区域性竞争中发展的主要基础，以消费者需求带动价值链条始端，直接控制产业价值链条终端，通过“互动”使上游研发成为有源之水，有本之木(张小蒂，朱勤，2005)。在企业强化产业价值链条下游竞争优势的过程中，渠道升级是中国制造企业强壮其价值链条的关键环节。一是兼并融合打造渠道的途径。例如，中国建筑电器行业巨头广州朗能电器有限公司与世界500强企业之一Honeywell公司在2005年的国际战略合作，成功利用了Honeywell的渠道将其产品和品牌打入国际市场，以其制造优势创造市场、渠道和品牌优势，控制产业价值链条终端，掌握主动权。二是缩短中间渠道环节，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值越高。通过共建共用采购平台，不仅提高企业在原材料和中间产品采购中的议价能力，降低输入成本，而且电子商务等信息技术平台使企业借助现代综合物流手段增加盈利能力(李海舰，郭树民，2008；彭晓燕，2009)。不仅如此，品牌作为价值链条上所有知识的浓缩和体现，占据下游价值创造的最高端，自主品牌又是综合国力和经济实力的集中体现，没有自主品牌作龙头，必然处在国际价值链条分工的低端，从某种意义上说，一个国家经济崛起的过程就是品牌发展壮大的过程。例如，中国台湾的宏碁集团，从PC的委托制造开始，通过垂直整合，建立起从生产上游制造到下游销售的一体化企业，涉足零部件制造、营销渠道等领域，成为知名的国际品牌制造商。此外，现代产业的发展已经从技术导向转变成客户导向，以高技术服务客户。例如，海尔1999年就提出“由制造业向服务业转移”的战略思路，把服务做成高品质的产品，从而提高了服务的附加值，极大地拓展了市场份额。在发达国家，服务业占GDP总量的70%左右，中国企业同样可以凭借本国市场丰富的劳动力资源大力发展创新服务业，提升其产业附加值，以服务创新实现价值链条升级。
(3)从制造区段向营运区段升级。在全球价值链条的分工体系中，发展中国家主要专注于制造区段。虽然处于价值创造的最低端，但同样可以实现质的飞跃，向更高端的营运区段升级。即不再局限于价值链条的上游或下游升级，而是努力将自身打造为链主企业，做“链接、集成、配置、整合”，由制造区段直接向营运区段升级，控制整个价值链条。适合这种升级模式的企业通常表现为生产制造主导型，如一些高新技术产业、大型制造产业等，所处的是生产者驱动型价值链条，此类企业大都具备相当实力，是该价值链条存在和竞争力的构成主体，其他企业则是围绕着该企业的卫星企业。“躯体”同样能够主宰“大脑”，指挥整体协调运转，关键就在于：“躯体”是整个价值链条的核心价值区段，带动了价值链条的整体竞争力；没有躯体制造区段，整个价值链条则失去光泽，甚至最终会被挤出价值链条体系。从制造区段向营运区段升级可有两种培育方式：一是制造产业与终端消费者紧密联系，密切关注消费者的需求动向，通过提供给消费者质量可靠、性能优良的品牌制造产品，赢得消费者高度认可，通过市场的主动选择，为自己赢得主导权；二是制造产业与高端知识信息产业相互融合，通过高科技制造、信息整合制造引领消费者，赢得信赖，也可以通过新创意制造、尖端设计制造吸引大众眼球，赢得消费。以制造赢得市场，以市场赢得话语权，就可以通过设计价值链条上的游戏规则来链接集成配置整合节点企业，实行垂直一体化营运管理。尤其是在价值链条模块化时代，制造模块供应商在产业发展中是不可或缺的，虽然制造区段处于价值创造低端，但是，模块化背景下给予了制造企业从制造区段向营运区段升级的可能性路径：一是通过本区段的制造模块集聚，即通过专业化和规模化经营，壮大制造区段在整个价值链条上的影响力，垄断制造核心技术和资源，使得制造产业在整个价值链条中的地位举足轻重，谋求在产业标准制订中的话语权；二是通过链接整合上下游资源，使自身的能力范围不仅包含低端的加工、制造，中高端的设计、开发以及物流等综合服务，而且进行全球经营、全球供应，从而能力得到大大强化，甚至控制其中很大的市场份额，在整体的产业价值链条中处于更为有利的位置，直接对整个产业价值链条产生逆向控制，成为该价值链条上的核心企业。
全球价值链条的发展理论告诉我们，价值链条的整合和升级共同构成一个完整的整体。它给中国企业价值链条上的成长启示是：通过研发功能的建立和增强、做活和创新营销、做大做强核心制造等，“嵌入并占据产业价值链条的核心环节，在这个关键环节上构筑自身的核心能力，最终使这个能力扩展到整个产业价值链条，实现核心能力的链式效应”(赵红岩，2008)。构筑中国企业在价值链条上的“－”字型成长模式，如图1所示，图中完整价值链条上的虚线部分代表的是注重“虚拟”运作的营运区段。
图1 中国企业价值链条上的升级路径
四、中国企业价值网络上的低端锁定及其突破
1.价值网络上的低端锁定
处于价值链条上低端制造区段的中国企业，一直致力于通过技术提升、市场开发拓展等实现价值链条上的高端升级，虽然一些企业已经努力上升至研发区段、营销区段和营运区段，却发现再次陷入“被俘”的尴尬境地。在模块化背景下，越来越多的企业开始意识到，平面的价值链条已掩映在错综复杂、纵横交织的立体价值网络之中，中国企业仍然是处于各个区段价值网络最低层的模块供应商的位置。一些学者指出，跨国公司对中国企业进行价值网络上的低端锁定路径可从两个方面来理解：一是为获取长期网络租金中的高额知识垄断租金，无疑会要求中国企业长期支付专利、品牌使用等费用；二是面对中国企业不断成长的现状，会寻找各种理由或机会，不断地通过核心能力或知识壁垒，来提高中国企业参与全球价值分工与合作的成本(卢福财，胡平波，2008)，并约束中国企业的知识创造与能力提升，迫使其长期居于价值网络的低端位置。在长期的价值网络低端锁定状态下，中国企业与跨国公司的差距势必越拉越大，这一残酷事实，迫使中国企业不得不考虑纵向的价值网络升级，增强国家竞争优势。
2.价值网络升级
图2 中国企业价值网络上的升级路径
在产业模块化背景下，企业要想在激烈的竞争中占有一席之地，必须准确把握好自己在价值网络中的定位问题：做模块供应商、系统集成商还是规则设计商，而且定位之后还要随着自身实力和环境变化不断进行调整。嵌入价值网络上的中国企业多数都是模块供应商，对于每一个模块供应商而言，都不会只满足李嘉图租金和能力租金，都想突破低端锁定，努力获得市场对其设计架构的认同，成为系统信息的引领者，成长为具有巨大影响力和控制力的系统集成商或规则设计商，获得垄断性决策权，获取垄断租金。因此，价值网络上的企业成长路径表现为：从各区段价值网络最低端的模块供应商→系统集成商→规则设计商的纵向升级。其中，由于价值网络的网状结构相对于价值链条的链状结构来说更加复杂稳固，较难模仿，因而价值网络升级的本质特征表现为“创造新价值”，并将其让渡于消费者，赢得关注和认可，从而获取更多的市场份额。勾勒中国企业价值网络上的升级路径，如图2所示，ES是系统信息或者“看得见”的信息；E1，E2，…，En是模块信息或者“看不见的信息”。
(1)制造区段：模块供应商→系统集成商→规则设计商。比较而言，虽然制造区段一般在价值链条上为低利润环节，但是作为典型的实体经营领域，一些实力较强的制造企业不必盲从于价值链条上的横向升级，可以继续发展自身制造产业，争取纵向上升至制造区段价值网络上的系统集成商和规则设计商，同样可以获取高额利润。在模块化背景下，当制造区段的原子型企业融入价值网络中成为模块供应商时，虽然专业化程度有所提高，但由于规则设计商和系统集成商的约束，其自主性大大降低。中国制造企业的升级，其实是在“代工”所形成的严重信息不对称性中力求突破，以获得长期发展。信息不对称性引致了利润不对称以及议价能力的缺失，然而，信息不对称性而带来的风险不对称，在一定程度上也成为中国企业成长可利用的一种机会。模块供应商并不提供最终产品，更多的是一种定制性生产行为，由于无需直接面对市场，相对于系统集成商而言，虽然利润较低，但其获利能力稳定。由于不需要过多考虑市场风险，作为模块供应商的中国制造企业要突破“被俘”现象，一是提升自身核心能力，在标准化生产上进行创新，增加自主性。模块供应商，尤其是专有模块供应商往往面临被系统集成商敲竹杠的风险(李海舰，魏恒，2007)。一方面，企业可以在模块内有所创新，增加模块内的集成性，从而提高其他模块供应商进入价值网络的壁垒，提高自身的不可模仿性和不可替代性；另一方面，在不违背系统设计规则的基础上，拓宽模块的界面标准，提升自身的网络接口适应力，尽力摆脱单个价值网络的束缚，以自身的核心能力切入到多个价值网络中，在降低自身依赖性的基础上提高灵活性，拓展获利范围。二是制造企业在获得一定自主性的同时，还需要进一步提升自身的议价能力，即在最终产品的利润分割过程中形成话语权。议价能力的根本源自市场，利润的分配向来都是由市场决定的，虽然模块供应商并不直接面对市场，但仍可通过主导市场来争取话语权。在夯实自身制造能力和模块产品质量的基础上，自主选择参与一个或多个颇具市场竞争力的最终产品的价值网络，凭借消费者对最终产品的认可，加强自身模块产品的宣传，增加市场认可度和品牌美誉度。三是模块供应商通过横向联盟或纵向兼并垄断，进一步强化其议价能力和巩固其市场地位，并将模块内部创新的隐性知识显性符码化，凭借其市场力吸引其他模块主动参与集成并适应开发新的市场架构，从而取代系统集成商，完成第一步升级。第二步升级，从系统集成商到规则设计商的升级，实际上是一种规则的重新设计过程。相较于模块供应商与系统集成商的竞争关系，系统集成商和规则设计商更多的是一种合作关系，规则的制定是创造产品和获取利润的依据，模块的集成是最终产品和利润的实现过程，可以说二者之间是相辅相成的，在现有的规则体系中，二者的合作机制已经相当完善，只有在规则重构中，系统集成商才能升级为规则设计商。在现有的体系中，虽然规则设计商可以凭借市场势力和市场锁定能力充分攫取垄断租金和熊彼特租金，基于锁定市场的动机，规则设计商往往会不断完善或升级现有的规则体系(李海舰，魏恒，2007)，但是，这一试图锁定市场的行为往往也是一种自我锁定。Henderson and Clark(1990)将产品创新分为累积创新、模块创新、构建创新和突破创新四种类型。如果将最终产品的整个设计生产过程看成是一个整体模块的话，系统集成商完善和升级规则，只是累积创新和模块创新的过程，这两种创新都不能称为熊彼特所说的“创造性毁灭”，并不能帮助现有的规则设计商进一步提高熊彼特租金。所以，在现有的规则体系中，规则设计商的动机与行为已经局限了利润增长的上限。而当从给定的设计规则中所获得的结构收益达到极限时，就有必要建立新的结构(曹亮等，2008)。也就是说，规则设计商围绕现有规则所进行的一系列活动本身就给系统集成商提供了升级的契机：一方面，在现有规则体系中，利润增长达到极限前，最终利润在系统集成商和规则设计商之间的分配表现为一种博弈过程；另一方面，当利润增长达到极限后，新规则的设计在系统集成商和规则设计商之间体现为竞争状态。在利润获取方面，由于系统集成商直接面对终端客户，掌握着整个价值网络的利润实现环节，因而系统集成商和规则设计商之间的博弈实际上是市场地位和技术地位的博弈过程，系统集成商可以通过帮助下层的模块供应商掌握技术，促进技术的普及，降低规则设计商的技术地位，从而在最终利润的分配过程中占取高额垄断租金。在这一过程中，系统集成商不仅获取了高额利润，而且加快了现有规则的退市进程，为其自身向规则设计商的升级奠定了基础。在新规则的设计方面，突破创新可以打破现有的设计规则，形成一种新的设计规则，但往往由于规则惰性，突破创新难以直接实行，而更多是在建构创新的基础上实现突破创新。相对于规则设计商，系统集成商和模块供应商之间的联系更为密切，对产品的建构过程更为了解，并且系统集成商能更快地了解到模块供应商的模块创新过程，并结合自身的市场优势，以模块创新为突破点，对整个产品建构进行重新设计，设计出一套符合市场需求的新规则，就能实现向规则设计商的升级。
(2)研发区段：模块供应商→系统集成商→规则设计商。显性知识和隐性知识这两类知识的动态转化一直被看做是企业成长和产业发展的动力机制。由于研发区段知识信息含量相对较高，因而这两类知识在研发区段价值网络中的重要程度动态演绎，前者表现为外显的设计规则，后者表现为内隐的模块信息。网络核心企业将长期积累的关于系统中部件之间相互依赖关系的知识提炼出来，形成每个模块都要遵守的设计规则，而设计规则的制定被视为是一个将隐性知识转化为显性知识的符码化过程；对于模块供应商而言，隐性知识更具有价值，它是高度背景化和个人化的知识，不易被其他企业所模仿(曹亮等，2008)。处于研发区段的中国企业，其中一些研发能力较强、具有比较竞争优势、管理经营基础较好的企业则可以在该区段实行能力升级。作为模块供应商，首先要发展产品创新所需的隐性知识，“知识外溢作用”下的模块供应商，要充分运用研发脑袋功能，利用其内部规则隐性化，集聚核心能力进行研发、设计、创意，通过垄断产业匹配的新知识信息或者掌控消费者需求的定制，上升至研发区段的生产最高环节，逐步设计新标准(游戏规则)，完成内部进化过程。然后，再把隐性知识符码化为新的设计规则，通过显性知识来指导和控制低层级的模块供应商，成长为新的系统集成商。接下来，作为系统集成商蓄势再次升级之时，一方面要获得更广泛的模块供应商和系统集成商的认同并相信其设计的产品结构能在市场上流行，确保新的设计规则的可行性和其他模块供应商、系统集成商的广泛参与；另一方面由于研发区段的知识信息程度较高，此时新的系统集成商会囚禁关键的隐形知识信息，而规则设计商虽然不能获得模块内的隐性知识，但会提高设计规则的模仿和替代成本作为应对策略，因此，短期内系统集成商和规则设计商之间形成了纳什对策均衡，如果系统集成商不能突破，最终二者之间会陷入囚徒困境，形成负和博弈。系统集成商突破规则设计商对其封锁的关键仍然源自市场，系统集成商可以利用其核心能力垄断标准，设计出市场预见力更强、与市场的链接程度更高的产品，迫使规则设计商内部规则空心化，并进一步与下层模块供应商加强合作联系，把具有更多利润空间的设计规则迅速推广，从而攫取规则设计商的位置，成为产业新的规则设计者。即模块供应商｛(研发|设计|创意)
标准(游戏规则)｝
系统集成商
规则设计商。
(3)营销区段：模块供应商→系统集成商→规则设计商。相对而言，处在营销区段的企业，其环境区域性差异较为明显，需要密切联系消费者，争取在品牌、服务和渠道上不断优化。由于集群性或区域性供应商的市场针对性较强，因此，该区段的模块供应商可以通过横向产业集聚、区域性联盟协同开发运作符合当地需求的产品，并基于增强自身核心能力的有效产业集群或区域性运作增强实力，根据自身竞争实力选择相应的升级路径：若模块供应商具有较强的产品营销技术和科研能力，向市场提供差异性的产品，则可形成特定优势，并在主导产品市场实现丰厚利润；若模块供应商具备丰富的劳动力资源，则可考虑开拓产品服务环节，吸收外部市场流出的大量剩余利润；若模块供应商具备渠道优势，则可以进一步提升此优势，以制造创市场；若模块供应商的品牌营销能力较强，则可以通过将其品牌资源的虚拟运作与差异化产品、优质服务与做活渠道相融合，共同打造出强势品牌，从而成为系统集成商。可以说，处于营销区段的模块供应商，起初通过集群或区域性合作逐步壮大核心能力，在“能力聚集效应”下，不论其核心能力是产品、服务、渠道或品牌中的任一环节，只要能够得到其他厂商的广泛青睐，积极拓展多方链接，就极具可能升级为区域性或规模性系统集成商，进而，在掌控绝大部分市场份额时即可掌控话语权，重构营销区段的市场标准，跃居成为规则设计商。即模块供应商
系统集成商
规则设计商，而营销区段升级亦是中国企业寻求在价值网络中升级的一种可行性路径。
(4)营运区段：模块供应商→系统集成商→规则设计商。营运区段作为全球价值链条、价值网络中的“大脑袋”，也可以说是脑袋中的脑袋、虚中之虚、无形中的无形。营运区段的企业主要承担实体基础上的虚拟运作，即链接、集成、配置、整合功能，处于该区段价值网络低层次的模块供应商仅仅是对最终产品价值形成过程中基本环节的简单性链接、配置等，其营运能力通常被锁定在较小的功能区域内，营运区段的大脑袋特征迫使模块供应商必须扎实从底层做起，走迂回前进路线。首先，作为该区段的模块供应商必须韬光养晦，培养自身的核心能力。一方面，要对模块有深刻理解，要能预见到模块的发展趋势；同时，要更多地争取到相匹配的人力、知识和信息资源，逐步整合并提升其宏观营运能力，逐渐占据营运区段中的关键链接环节或核心营运区域，努力成为该价值网络中具有一定影响力和话语权的模块供应商。然后，充分发挥和整合自身的学习优势和创新能力，密切洞察全球消费趋向，提出具有引导性的配置战略，争取到规则设计商的青睐，并参与部分标准的制定使其向自身的有利方向倾斜，从而进一步掌控更多的营运集成权，逐步在能力上超越并取代原系统集成商。在此基础上，即系统集成商的进一步升级，一方面需要继续发展集成商自身的核心能力，努力占据系统核心集成环节、区域，另一方面通过创新配置整合开辟新的营运设计规则，主导营运区段，升级为最高层的规则设计商。相较于制造区段的升级过程，营运区段模块供应商也是通过强大自身实力逐步完成价值网络升级；不同之处在于：制造区段模块供应商主要依靠制造实力逐步上升，在达到一定的高阶段时再关注系统集成运作，而由于营运区段偏“虚”、运作力偏宏观，决定了营运区段模块供应商在升级过程中一直都在密切关注和运作系统内成员之间的链接配置，因而，营运区段模块供应商进行价值网络升级的“群众基础”更扎实，能力更专业，上升较稳固。
五、几点结论
图3 中国企业的混合升级路径：“+”字型成长模式
1.横向升级：价值链条上的升级，“-”字型成长模式
传统的产品价值流程已在全球范围内被优化配置重构为新的链状“-”字型，多数中国企业长期锁定在产品价值链条的低端制造区段，亟待突破。中国制造企业明晰自身定位的价值链条类型，打造核心能力制定升级策略，向价值链条的高端延伸，即从做“躯体”升级为做“脑袋”，可有三种路径：向价值链条的上游研发区段升级、向价值链条的下游营销区段升级以及向整个价值链条的营运区段升级，呈现出“-”字型的成长模式。
2.纵向升级：价值网络上的升级，“|”字型成长模式
价值网络更注重构建价值链条上价值模块之间平行式的立体网状关系。模块经济的特征之一就是可以在拆分的基础上继续进行拆分，可以在创新的基础上继续进行创新。处于不同区段的模块供应商进行价值网络升级，关键是要通过技术创新和知识积累，不断拓展自身的能力边界，从区域性经营到全球性经营，从参与一个价值网络到参与多个价值网络，从被分配市场份额到控制一定的市场份额，不断增强对价值网络高层次的系统集成商和规则设计商的影响力，赢得市场认可度，主导话语权，就能最终取代它们，呈现出“|”字型的成长模式。
3.混合升级：价值链条升级与价值网络升级同步推进，“+”字型成长模式
图3是“+”字型成长模式。当前企业竞争，正从价值链条上的竞争，转向价值网络上的竞争。在纵横交错编织而成的全球价值网络中，一个价值链条上的节点企业，同时亦是另一价值网络上的节点企业，也可能是某个价值链条、价值网络上的核心企业。对于每个企业而言，既可以沿着横向价值链条升级，也可以沿着纵向价值网络升级，又可以价值链条、价值网络混合升级同步推进，从而呈现出“+”字型的成长模式。
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