中日传统家文化对家族企业影响比较分析，本文主要内容关键词为：中日论文,家族企业论文,传统论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F402.2文献标识码：A文章编号：1671-9743(2008)1-0046-04
据有关学者统计，2001年中国内地的私营企业以中国30％的资源生产出中国60％的GDP。[1]由此可见，家族企业对我国经济发展将发挥着重要作用。
但同时我们注意到，中国的家族企业目前的确面临许多问题。首先是外界环境带来的生存压力，市场日趋买方化，实力雄厚的外国企业和逐步脱胎换骨的国有企业的竞争。同时，家族企业自身的顽症如：无完整的发展战略，满足于小富则安的夫妻店，缺乏专业化的管理，或盲目起用多元化战略等等，也成为无数家族企业在进行二次创业时期的障碍。
如何突破这个瓶颈，成为能否使中国家族企业存续，甚而进一步壮大的关键所在。为此中国相关领域的学者进行过大量的探讨，也有企业进行过勇敢的实践和改革。本文从家文化角度分析对比文化对企业的影响，以期能对发展中的中国家族企业有所裨益。
之所以选择日本作为此次研究对比的对象，是因为考虑到中日两国都是亚洲国家，同样具有东方文化的传统，这种文化传统是导致两国经济存在某些共性的一个重要因素。正是由于中日两国经济之间存在着较多的共性，而导致了两国在经济发展过程中遇到类似的问题也比较多，这样，作为先行者的日本所留下的可供我国参考的经验教训也比较多。
但与此同时，我们在借鉴日本经验时，也不应忘记中日两国经济的不同的个性：1.两国社会制度不同；2.两国的经济发展阶段也不同；3.两国的国情不同，日本为岛国而我国总体上为内陆国家；4.市场发达程度不同。
鉴于上述区别，即使是针对表面上看来是同样的问题，日本所采取的有成效的对策拿到我国来也未必适用。所以在借鉴的同时也要注意识别，取长补短，去粗取精。
那么在研究比较中日家文化对家族企业的不同影响之前，我们必须先明确的一个问题就是：什么是家族企业？
一、家族企业的定义
美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其员亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系。且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”[2](P9)从这种定义来看，家族企业并不是指由家族成员拿捏全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。不过这个定义似乎过于笼统，不容易准确把握。我国台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出临界控制持股比率，将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件之一就被认定为家族企业：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(3)家族成员或三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。[3]这个定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
由此看来，家族企业并不是一个企业成败的关键，有成功的家族企业，也有不成功的非家族企业，企业的成败与否并不取决于是否家族控制管理，而取决于各自的管理是否有效。那么中日家文化到底在企业管理中发挥了什么样的作用呢？要了解这一点，我们必须先了解中日家文化到底在什么地方有差异。
二、中日家文化的异同
1.中国传统家文化的概念 《纽约时报》前驻外记者Fox Butterfield有如下观察：中国人对其心理世界进行组织时采取了一种完全不同于西方人的方式。……中国人本能地将人分为两类；一类是他们与之已有固定关系的，另一类则是没有固定关系的。这些关系就像一根根看不见的线，把中国人紧紧串联在一起。[4](P65)
文中所指的家族和泛家族主义思想在中国是广泛存在的。“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面，这有十分重要的经济意义。”[5](P296)韦伯认为阻碍资本主义在中国发展的首要因素是传统儒教过于重视家族和家族关系。
但是完全断定中国人固守家族观念、中国的家族不能突破自身的局限性，是缺乏历史和现实根据的。一些学者的研究表明，清末以来，家族企业的领导层中实际上就有了亲属以外的人员，并在经商活动中始终起着重要的作用，华人家族企业的人员网络是富有弹性的。[6](P82-109)家的概念其实有很大的伸缩性，可以推广到同学，同乡等等泛家族主义的表现形式。泛家族主义虽然是中国文化的一大特征，但也并非天下兼爱，而是有差别有顺序的，在社会关系与社会交易方面有着独特的形态，这就是费孝通在半个多世纪前提出的著名的“差序格局”论。家族成员与非家族成员之间的关系可以用图1表示：
图1家族成员与非家族成员关系图
一个差序格局的社会，是由无数私人关系搭成的网络。“这个网络像个蜘蛛网，有一个中心，就是自己。以自己为中心，像石子一般投入水中和别人联系成的社会。关系像水
面波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。”[7]也就是说，愈往外推，关系的亲密程度和信任程度是递减的。这波纹“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。可以说，差序化的家文化观念对中国家族企业产生了巨大影响。
2.日本传统家文化的概念 有贺喜佐卫门教授认为家基本上是一种生活集体，一种生存共同体。其次，家不是血统的群体，而是以夫妻为中心的生活群体，为了维护家庭的生活，必要时无论有无血缘关系，都可把家以外人吸收进来变为家庭成员，参加家庭共同生活，并从内部支撑家庭。[8]
若如有贺教授所指出的那样，日本家是一个生活共同体的话，那么家本身既是一个消费单位的同时，也是一个协作体，是家庭生活与经营的统一体。即使是非血缘、非亲缘者，只要承担家的某种职能就可以成为家属(家庭成员)。
没有亲缘关系的家成员也可以成为家属，尽管他们与有亲缘关系的家成员相比处劣等地位，但实际地位的高低还是主要看他们将来有没有作为分家、别家另立门户的可能性和现实性，以及是否在家长的认可之下享受其他作为家属的待遇。
可见，在没有亲属关系家成员中，有的是家属，有的则不是家属。三户公教授主张把这种非家属成员看作家成员。家成员结构可以用图2来表示：
图2 家属与非家属成员关系图
(资料来源：三户公，《日本企业管理论》，1994年1月第1版第168页)
对比两图我们可以发现：日本的家组织有亲缘关系的成员与非亲缘关系成员之间有明显的等级区别，最下层包括非家属成员在内。这种集团只要它是以嫡系及有亲缘关系的成员为基本成员，就可以把它看做是一种血缘集团。但是正如废嫡、引退、养子等制度所显示的那样，家并没有把血缘视为唯一的决定性的因素。而是非亲缘、非血缘者也可以无限制地成为家的成员。从这两点看，又很难断定是完全的血缘集团，可见日本的家的概念具有双层性。
家文化既是不同的，那么最中日家族企业发展的影响当然会不一样。
三、家文化对中日家族企业发展的不同影响
一般来说，家观念的差异引起中日两国家族企业管理发展上的不同主要体现在企业目标和企业战略两大方面。
1.家文化对中日家族企业目标的不同影响 在中国传统观念里，家文化强调的是家庭系谱关系的延续性，家族企业是用来达成延续系谱关系的工具，这种特质反映在家族企业中，表现为企业主首先考虑的并非是企业本身，而是家庭成员利益的延续。所以，当遇到企业危机时，企业主较易弃该企业的存续于不顾保护家族的利益。由此我们不难理解，中国的家族企业行为目标并非企业的利润最大化，而是家族的利益最大化，这使得中国的家族企业的进一步强大和延续发展受到了很大的局限。
日本的社会结构是一种团体格局。在团体格局里，人与人之间的联系依靠一个共同的实体，每个人都在与这个实体挂钩而发生互相联系。于是出现了日本企业目标在定位上并非以利润第一或家族利益第一，而是以追求企业的成长和扩大为第一目标。故企业比较倾向采取追求市场份额极大化的行为。[9](P38-39)
以家族的利益为企业经营的最高目标容易使企业自身的发展和成长受到限制，而以家族企业的成长和扩大为企业经营的最高目标在经济高速发展时期的效果是显著的。要使中国家族企业走出“二次创业”的瓶颈，首先必须对企业共同体重新认识，以企业的发展和成长作为家族企业的最高目标。
但同时我们也应该注意到，如果经济发展不能提供足够的市场空间，或是企业所处行业本身处于一个饱和市场而又无力承担足够的退出成本时，以企业的发展和成长作为最高目标的做法是不可取的。盲目追求企业的成长，追求表面膨胀的“虚胖”没有实质的收益同样对家族企业的发展是有害无益。
2.家文化对中日家族企业战略的不同影响 企业战略主要由以下四个要素构成：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。中日两国家族企业战略决策上的差异主要表现在资源配置和协同作用这两个方面。
(1)资源配置的不同。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。而中日家族企业资源配置上的不同主要体现在人力资源的配置及财产继承这两个方面。
首先来看家文化对人力资源配置影响的比较分析。
“人为邦本”，人往往是管理对象中最能动、最活跃、最革命的因素。如前所述，中国的家族企业主在观念上往往会把企业内的员工分为“自己人”和“外人”两大类，并按照家谱血缘关系的亲疏远近而有家人、族亲、姻亲、近亲、远亲、同宗、同乡、同学及其他等等次要类别。家族企业中建立这种平面延展的差序关系，并根据这种差序关系的优先性来用人，影响到企业从招聘雇员和经营管理：首先，家族成员不考虑自己实际能力而到企业里要求工作和机会，这种用人方式对企业有效性和生存都有很大威胁。其次，在管理上，家族的自豪感常常不允许家族成员作外人的下属。
结果一方面使那些有特殊关系的人有“治外法”的特权，另一方面使一般职工感觉不被上司信任，严重影响其积极性。
日本的一家之主(家督或家长)的代代相传可以不受血统关系的限制。因此，日本企业的所有者或经营者传统上也能很自然地把下属的员工完整地视为企业的成员，而员工对企业也具备了完整的认同感。为了家户延续的需要，可以调整血缘的系谱的关系，而依能力选择继承人。所以不局限于血缘的日本家族企业人力配置系统可以更好地发挥作用。
但同时我们也应该看到日本家文化的局限性，虽然在企业共同体的内部是合理的，但是对待企业共同体以外的世界仍然是相对封闭的，是差别化的。这在加强企业内部凝聚力，稳定雇工方面固然是非常有效的，可同时对待外来信息也就会相对比较迟钝和闭塞，人员流动受限。中国家族企业要进一步发展，除需打破血亲这一局限之外，还必须在实践中总结出一套合理有效的人才机制。
其次再来看家文化对财产继承影响的比较分析。
中国的家庭企业在所有权的继承上往往倾向于实行一种联合继承权的方式，也就是把所有权在各代中进行相当平均的分配。[10](P38)蔓延千年的分家制度形成了中国家族企业不能继续强大延续的另一个重大原因。依据分家原则，儿子对父亲的财产拥有不可否认的均分权。这种原则反映在家族企业的继承上，就会产生分解企业的“细胞分裂”效应。如一位父亲将企业财产传给三个儿子。将所持产业三等分，代代相传，越分越细，而越细的企业在资源采购，降低成本，广告投资等方面都因无法取得规模经济的优势而难以有所作为，因此企业的积累和扩大的难度更加大了。
而日本传统上是长子继承制，即一个家族的财产只有长子才拥有继承权，其他的子女会在成年后离开家族自谋出路。这样的传统可以在形式上完整地继承整个家族的遗产，从而在整体上保证了家族企业的完整性。虽然领导权代代相传，不同的家族企业掌握企业“领导权”，决策权的方式不尽相同。如东急集团由五岛升(已故)、大荣集团由中内功个人掌握最高权力。而西武、三得利等由家族会议为集团最高权力机构。[11]
家族企业财产继承无论是采取哪一种形式都是为了能稳定地完成财产的让渡。但是均分财产给企业规模上带来的影响是显而易见的，也是中国家族企业主往往视企业为家业的一种表现。如果从企业本身的发展着想，这无疑是不可取的，而日本传统的长子继承制虽然可以兼有稳定继承和保持企业的原有规模的作用，却无法避免庸者上的尴尬，对企业的成长和发展也未必一定都是有益的。理想的财产继承应该是两者的结合，以股份的形式均分财产既可保持家族企业的现有规模又可稳定继承，是现代中国家族企业可以参考的继承方法。
(2)对协同作用的比较分析。中国的传统观念里，家长是具有绝对权威的，和谐是建立在服从权威的基础上的。所以虽然认为和谐是好现象，但是并不非常推崇真正意义上的和谐，若在一个组织里已经建立一个权威，那么组织成员会比较容易无条件地接受权威的决定，不发表任何自己的意见，或者自己另辟蹊径，在另一个组织里建立起自己的权威。这就是我们平时所谓的“鸡头文化”。[12]
在日本的人事机构上，根据80年代初所进行的调查，常务会或董事会虽然是最高决策机关，但是这个最高层也只是制定基本方针，而其抽象的方针则是下级组织研究制定并具体化的，大多数企业都是采用这种U型的决策方式。在决策上，中间管理者以其未来的中间管理者的多数也参加，可以说一边交换信息，一边形成统一意见的决策方式。[13]关于经营者的作用，在前述的“共同生活体”里已有说明，即经营体内部行使权力。但是，这种权力的行使必须被“成员”接受才行，这个“界限是在意见一致的范围内被划分出来的”。经营者“在共同生活体现中显示出了人格的权威，是成员敬仰的对象”。而且，权威的被接受是局限于成员的“共同范围”内的。[14](P335)同时，被录用者作为这个组织的成员，要接受“义务的无限定性”。
由上对比，我们可以看出，虽然两国文化都推崇家长的绝对权威，但是具体权威的影响方式和作用范围却是不一样的。中国的家长权威是对领导者的绝对服从，一位专家只要建立了权威，便被认同为各个方面的专家。故一位有远见卓识的领导者可以使企业生也可使企业死，真是“成也萧何，败也萧何”。而日本的家长权威是建立在共同体范围内成员对领导者的认同，在重大决策上多采用U型决策方法，可以博采众长，减少决策的失误，而这样由下到上的决策机制也比较容易使各部门达成对决策的一致认同。一旦形成大家认同的决策，比较容易使组织成员协同。不过这样的协同机制也有其短处，那就是在面临突发问题时候，U型机制耗时太多，容易贻误商机。中国家族企业在建立协同机制时必须考虑到这个问题。
四、结语
正如巴斯克所言，“人与其说是受制于工具，不如说是受制于视野”。[15](P21-22)一旦我们被自己的习惯思维套牢，就无法看出其中错误。无论在哪个国家，文化对人的影响总是根深蒂固的，要研究一个国家的家族企业，首先不能忽视的就是家文化对之的影响。中国有五千年的文明历史，文化对人不仅仅是心理还是行为都有着不可忽视的影响。曾经一些家文化中的因素对创业起到了非常大的作用，这是不可否定的，可是随着“二次创业”的展开，一些问题也逐渐在人们面前展开起来。对文化的问题不能回避，只能以科学客观的态度去面对，发挥家文化的正面作用，改良不合理的地方，营造健康向上的企业文化，推进家族企业的发展。