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降低信用风险：管理层的事？执行者的事？
【问题与诊断】
有些企业在信用风险管理上职责不清，销售和财务相互扯皮，说到最后仿佛谁都有理，但拿他们应尽的职责去推论，双方就都没词了。但这时双方还是不服气——“那个单是我们领导批的呀！”“上头不说话我敢拒签吗？”
好了，我们知道了，原来是各级管理者在业务决策上，往往重权力而忽视职能。最后出现问题，其实是他们在暗中相互推卸责任，才导致下属吵得这么厉害。就信用问题本身而言，深入的管理诊断发现，产生上述问题的原因在于企业内部的信用管理体制不合理，有3个必要条件没有达到：
第一，公司高层缺乏对信用管理的合理授权；
第二，公司缺少专门的信用管理机构；
第三，各相关部门的信用管理职责设计不科学。
成功案例一：信用管理应自上而下进行
A公司是一家大型贸易企业，它在全面建立信用管理规章制度的基础上，着重在信用管理组织结构上进行了调整。
首先，该公司董事会和总经理全面承担起公司信用决策的最高决策职权，并将这一职权通过规章制度和信用政策的形式授予计划财务管理部。
其次，根据自身的业务特点，该公司在计划财务部内设置了专门的信用管理人员，独立地承担信用管理各项业务职责。
第三，但在实际中，还有上述财务和信用人员无足够职权审批的项目，所以，为了形成对信用风险的最终控制，该公司还成立了信用管理委员会，由总经理、销售副总、计划财务部负责人和企管部负责人共同组成，对较大的信用额度实行最后把关。
这种信用管理组织方式，使得该公司在信用风险控制上权责明确、力度得当，信用管理制度得以顺利实施，取得了明显的效果，呆账、坏账发生率大大降低。
该公司的经验是：赊销既是商品交易，又是商业信贷，它本身没有“恶处”。以往出现过高的应收账款，是因为没有人真正对公司的信用资本负责。健全信用管理体制的实质在于使公司的信用资本得到更加合理的使用与管理。
成功案例二：客户尊重做事严谨的供应商
B公司是机械行业的一家大型上市公司，2001年开始建立销售／回款业务流程中的信用风险管理体系。在管理组织结构上，除了明确规定董事会、总经理及原有各业务部门（主要是各销售业务部门和财务部门）的信用管理权责外，着重建立了独立的信用管理部门，分别设立资信科、应收科和清欠科，专业化地承担各项信用管理业务。
对客户的资信调查，是一个动态的过程，不是签单前调查一下就完事了，而且信息来源也需要有专人研究和维护；应收账款管理和清欠都需要很多专业技术和动态研究，因此对于业务量大而繁复的B企业，这S个部门职责深重。
这种规范化的信用管理职能设置，不仅对内形成了一个科学的信用管理业务流程，而且对外在对客户的信用政策执行上起到了较好的统一、协调作用。比如，原来一些业务人员担心公司实行新的信用政策和管理方法客户难以接受，但由于信用经理在客户定货会议上的出色工作，得到了绝大多数客户的理解和支持。B公司的体会是：客户在付款问题上往往看对象。以往客户不守信用，主要是因为公司本身缺少明确的信用政策和统一的监督执行机构！
目前该公司在销售管理上的明显改善体现在两个方面，一是经过资信评估和分类，客户结构日趋合理，一批信用好的客户被筛选出来，其销售额占公司总销售额的80%以上；二是形成了与客户间良好的信用关系，绝大多数客户都能遵守公司规定的付款期限，应收账款平均回收期大大缩短。
经营目标：要业绩还是要利润？
【问题与诊断】
一些企业出现应收账款长期居高不下，甚至“潜亏”现象，在相当大的程度上源自于企业经营目标上的偏差。
当然，不可否认，一些企业领导人在政府主管部门要求业绩、政绩的压力下盲目地追求生产、销售规模。但那是外部的问题，目前还不可掌控，从企业内部经营管理上看，主要问题是各级管理人员和各业务职能部门的管理目标，不能很好地协调统一到公司总的利润目标上来。一般现象是，企业在扩大销售额、市场占有率的同时，必然会导致应收账款的上升。
问题的关键在于，企业能否始终抓住利润这一根本性的目标，合理地安排销售额与应收账款的比例关系！有的企业为了追求销售额，向客户盲目、被动地赊销，结果是赊销的合理回报率没有保证，大量应收账款的利息成本和坏账损失吞噬了企业的最终利润。
我们的管理咨询经验证明，企业强化信用管理职能，其实可以很好地起到统一、协调销售额与应收账款这两个基本业务指标的作用，保证公司利润目标的实现。但是，从企业总经理以下，几乎各个层面都是管理层，又都是被管理层，上一级确定了企业利润目标，能不能不走样地传达到下层，是个很大的问题。你能保证下级将信用管理目标讲述给下下级，但下下级在日常行为中怎样表率则很难确定。
因此，通过管理改进和培训，统一各级管理人员的理念和意识具有非常重要的作用。
成功案例三：有效的制度以人为本
C公司是一家大型国有贸易运输企业，前些年在国内外市场竞争的压力下，曾一度出现了单纯追求销售业绩的倾向，虽然每年销售额上百亿元，但产生的逾期账款也有十几亿元。尽管销售额不断增加，但逾期账款造成的潜亏额度也在不断增加，企业的经济效益无法实现。
为了解决这一问题，该公司在按照标准信用管理模式，建立内部信用风险管理制度的同时，着重解决全国各分公司、子公司及集团公司内部各职能部门高级管理人员的经营理念问题。为此，该公司不仅先后数次派高级管理人员参加信用管理研修，而且还先后两次利用年终全系统各公司总经理工作会议和财务工作会议的机会，邀请管理咨询人员到公司讲解信用管理的理念和方法。每次集团董事会，总裁及各部门和单位负责人都亲自参加研修，这种方式有效地统一了各级管理人员的经营意识和理念，使得信用管理的方案得以迅速有效的落实。
经过近一年的努力，该公司的应收账款拖欠问题得到了有效的控制。全公司应收账款额减少了约50%，同时公司各项业务的销售额也稳步增长。
该公司的体会是，在一套新的管理制度实施之前，必须让公司全体管理人员充分认识到，实行信用管理追求的目标既不是单纯的销售额（赊销），也不是单纯地控制应收账款，而是最终利润这一基本目标。该公司总裁说：“我们原来担心推行信用管理会使销售额下降，但事实并非如此，销售额不仅没有下降，反而增长了。信用管理的实质在于将原来财务上的滞后管理前移了，移到销售之前和之中。”这意味着信用管理牵涉的部门多了，而且都能为了利润目标进行积极协调。
信用控制：头痛医头？脚痛医脚？
【问题与诊断】
许多企业在应收账款管理上做过大量文章，制定各种办法和制度，但往往事与愿违，难以奏效，究竟原因何在？
我们的调查诊断发现，单纯从局部（某个业务环节或某个职能部门）出发解决应收账款问题，往往不能从根本上解决问题，甚至会出现更严重的拖欠。比如，有的企业单纯从财务的角度出发，实行事后管理，付出的管理成本和收到的效果极不合理。有的企业侧重于从销售的角度出发，单纯从对业务员回款额的考核控制风险，仍然会出现信用严重失控的局面。而在影响销量之后，又匆匆忙忙为大单放开信用额度，结果不堪设想。
事实上，企业的信用风险存在于销售与收款业务流程中的各个环节，从客户开发、定单处理直至货款回收。因此，解决应收账款问题必须采取对整个销售和回款业务流程全面控制的方法。
成功案例四：资金回笼率：从66%到99%
D公司是一家医药企业，在实施信用管理以前一直为居高不下的应收账款所困扰。实施信用管理后，该公司针对应收账款在赊销业务中的每一环节实行风险管理，建立一套完整的事前控制、事中控制和事后控制程序。
在事前控制上，该公司主要通过对客户信用等级的评定，确定其商业信用和赊销额度；在事中控制上，该公司以赊销业务的审批、稽核、合同审查等手段控制销售中的信用风险；在事后控制上，该公司采取以应收账款账龄控制、清对和催收的专业化、系统化管理方法，解决客户账款逾期问题。
由于制度设计合理、管理得当，该公司的应收账款回笼率和回收期两项指标都有了明显的改观。其中资金回笼率几年内从66%、80%、95%一直上升到99%。该公司的成功实践再一次证明：应收账款是企业的神经中枢。表面上看是财务问题，但实际涉及企业经营管理的许多环节、方方面面。只有用系统的、流程的思路去解决问题，才会起到事半功倍的效果。
成功案例五：从清欠办到信用科的转变
E公司是一家大型机械设备公司，在应收账款管理上走了一条由事后到事中，直至实行整个流程的信用管理模式。
最初，该公司像许多公司一样，为了减少应收账款，专门成立了“清欠办公室”，投入相当多的人力、财力用于逾期账款追收，但几年的清欠工作收效甚微，而且前清后欠，包袱越背越重。
公司管理层经过分析，认识到仅靠事后的追讨不能解决真正的问题，必须在销售业务过程中进行控制。为此，公司专门成立了“应收账款控制室”，隶属于销售部门。这种管理模式较纯粹的事后管理有了较大的改进，应收账款得到了一定的控制。然而，由此也产生了许多管理上的矛盾。比如，这种控制往往缺少足够的科学依据，客观上影响正常的销售业务，有时也会出现过分注重权力而忽视职能发挥的情况。
在信用管理专家的诊断和帮助下，该公司认清了以往应收账款管理上左右摇摆不定的根源，专门成立了“信用管理科”，从事前客户资信管理、事中赊销业务控制和事后货款回收3个阶段全面实行管理，有效地解决了遇到的问题。
目前该公司的资金回笼率每月基本上达到100%，有的月份甚至超过100%，收回了以前拖欠的陈年老账。
该公司给我们的启示是：应收账款管理不仅仅是一个单纯的风险控制问题，而是如何在销售收益和风险损失之间寻求一种合乎理性的关系。“利益越大，风险也越大。”企业既不能盲目地利用信用政策，一味地给客户优惠的结算条件以换取销售额，也不应简单地拒绝风险，以至影响销售量。而要做到合理地权衡销售额与应收账款的比例关系，只有紧紧贴近流程的实际情况，准确地预测、评估每一笔交易、每一个客户的信用风险，才能最终作出正确的销售决策。
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