该反思你对人员管理的认识了，本文主要内容关键词为：你对论文,人员论文,认识了论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当婴儿潮一代临近传统上的退休年龄，具有前瞻思维的企业正加大对领导力发展与继任规划的投入。他们着眼于加强人才储备：让企业的青年才俊牢固掌握技能与资源，以便在时机成熟后接手领导职位。表面看来，这似乎是明智之举。但是，如果在你需要的时候，却没有人担负起引领企业进入未来的职责，那该怎么办？或者他们甚至不希望担当企业为他们培养的角色，又该怎么办？近期的研究表明，这两种可能性都在上升——美国劳动人口结构不断变化，关注重点日趋多元，尚未适应这个趋势的企业面临上述问题。就算企业只在意近期竞争力，它们也必须认识到员工中出现的新态度。它们必须承认，员工与企业之间将出现新型关系。并且他们必须开放头脑，重新审视关于哪个员工适合哪个角色的假设，并反思其雇佣、激励、留任员工的方式。而这些工作从何开始呢？首先考虑一下咨询公司康克斯集团 (Concours Group)的塔马拉·埃里克逊 (Tamara Erickson)和鲍勃·莫里森(Bob Morison)的建议，他们对劳动人口变化和构成劳动人口的年龄群体作了大量研究。
35岁以下的工作者
比起老员工来，年轻员工对企业忠诚感要弱得多。他们还希望马上得到职权，并期望获得资源投入，而老员工则期望人们通过努力逐步晋升。年轻员工敢作敢为。如果你能在工作中缔结牢固的人际联系，就能令他们发扬以人脉为本的态度。企业应该很快地让年轻员工担负起职责，让他们尽其所能地发挥，这样他们才不会离职。由于这些员工与直接上司的关系比他们与整个企业的关系更为重要，企业必须让留住员工更多地成为各级经理的核心职责。要预料到年轻员工会出于种种原因（如进修、旅行或更换工作）而离职，以便创造条件，让他们在双方都有利之时还能轻松地返回原企业效力。
35岁到54岁之间的员工
这个中年群体通常厌恶集权并具有理想主义色彩。他们志向远大，处事灵活，精明强干，独立自主并注重人际关系。另一方面，他们对领导层缺乏信任，忙着奔波于各种活动，要求实施基于业绩的考核制度及参与式管理。让他们的工作有充实感，他们就会建立丰功伟业；但如果他们对使命丧失信心，就会陷入涣散（据康克斯集团调查，这个年龄段有71%的人处于这种状态），工作毫无成就。中年员工（即当今的中层经理）也许不得不在自己的职位上呆更长时间。因为比他们年龄更大的群体延迟退休，而从下面提拔上来接替他们的人选也在减少。但是如果他们停滞不前，对企业来说有害无益。可以通过新任务、指导、知识共享岗位，乃至公司内部职业转换等方式，重新焕发他们的敬业精神。应当重新检讨薪资福利政策，这样，这些员工不会因为企业需要他们在某个级别的岗位上长期工作，而在经济上遭受损失。横向调动应被看作是拓展经验的机会，而绝不“逊色”于晋升，并且要像获得晋升那样给予庆贺。莫里森指出，关键在于“企业内部提供激发活力的机会，这样，你想要留住的员工就不会觉得非离职不可”。对于员工来说，能和他人推心置腹地讨论职业生涯是很重要的（感到职业停滞的中年员工尤为如此），越来越多企业试图在内部建立这样的辅导能力。纽约市家庭与工作学会的艾伦·加林斯基(Ellen Galinsky)认为，理想的辅导人员应当触手可及，具有良好的人际能力，并善于解决问题。这样的人可以帮助员工在企业内部发现自己从未考虑过的机会。
55岁以上的工作者
康克斯集团的研究表明，55岁以上的工作者看问题的角度截然不同。他们相信权威，尊重规则，忠于企业。他们希望人们在获得职权之前就“履行义务”。他们很看重财务稳健，并可能对当今经营中司空见惯的模糊现象感到不适。并且，他们的社交技能往往优于年轻同事。这使得老员工非常适合于需要跟客户大量打交道的职位，比如呼叫中心。埃里克逊和莫里森建议，要认真考虑为基层及高技能职位招聘、留任老年员工。要找出并消除往往隐含于雇用和培养进程中的年龄偏见，并创造让老年员工发挥技艺的岗位。要把退休看做留住人才的机会，而非淘汰人的手段。例如，孟山都公司拥有“资源重返中心”，以帮助声誉良好的退休员工回公司从事兼职工作。年轻经理人必须承认，老年员工积累起了丰富的经验和知识；他们可能成为巨大的智慧源泉，特别是他们非常了解公司与客户的历史。
不要想当然地认为老年员工技术不灵或不可能成功掌握技术。事实上，很多人醉心于技术，乐于接受掌握新技能带来的挑战。经理人还应该注意新人领导老人时工作中出现的新动向。南加州大学马歇尔商学院工商管理教授沃伦·贝尼斯主张，需要领导老年员工的年轻经理问自己：成为自己父母的老板会是什么样子，或想象一下自己的父母受自己领导，会是怎样一种感受。这样，就能更好地理解关系中一些潜在问题。
不折不扣地保持灵活
如果劳动人口构成方面的深刻变革还不足以引起足够关注，那就再试想：公司期望员工承担更重要的职责，而他们中的许多人却可能不想要那样的职位——至少不想要目前设计的那些岗位。家庭与工作学会的某项研究发现，在晋升的首选群体中（20年龄段初期至 50年龄段中期受过大学教育的员工），只有43%的人希望担当责任更重要的职位。77%有孩子的员工认为自己“以家庭为中心”或“双重中心”，而非主要“以工作为中心”，在婴儿潮时代后出生的人群中，这个比例不断增长。预见到这种趋势，把握先机提供更大灵活性的企业必定会获得最大受益。
企业应当提供“上坡道”和“下坡道”，让员工能够在职业生涯中稍事休息，然后再回到岗位。
加林斯基指出，企业应当提供“上坡道”和“下坡道”，让员工能够在职业生涯中稍事休息，然后再回到岗位，这对大家都有利。这样，员工也能够从快车道切换到中速车道或慢车道，然后随着生活改变再次返回。在这种做法中，公司必须识别并消除“灵活度惩罚”。灵活度固然已被看作在工作中保持敬业与快乐的关键因素，但家庭与工作学会对全美劳动人口所作的调查显示，39%的员工认为选择弹性工作会导致收入降低，晋升机会减少。加林斯基指出，如果企业将加班加点看作是“英勇表现”，那弹性工作政策就不会有什么用。她主张，奖励要根据成果而非工作时间。比如说，安永会计事务所已经积极实施弹性工作制。员工可以在公司的内部网站上交流自己的经历，而公司业务公布在内部通讯稿及外部公关活动中。安永称，弹性工作制提高了人员留任率，每年节省高达1000万美元。
企业会发现，老年员工可能成为促使弹性机制生效的关键。首先，这个群体的员工会渴望自身生活具有灵活度，因为他们既打算享受退休带来的传统收益，同时又在员工队伍中保留一席之地。其次，他们继续为企业效力，可以确保在年轻经理人享受工作弹性的时候仍有精通业务的人员处理重要工作。
标签：人员管理论文;