团队建设“三加一”，本文主要内容关键词为：团队建设论文,三加一论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产机制中时，它曾轰动一时。此后，团队形式在各公司中迅速普及，因为它能够创造团队精神；使管理者有时间进行更多的战略性思考；加快决策速度；促使工作队伍多元化并且通常都能提高绩效；在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更加灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做效果要比个人好。作为一种提高运营效率的可行方式，团队十分有助于充分发掘雇员的潜能。
对此，摩利克斯公司总裁皮埃尔深有体会。1996年，当他接手困境中的公司时，前一年的亏损达3亿美元。他深知只有脱胎换骨的变革才能使企业摆脱困境，于是便着手进行改革，其中最重要的一项就是建设多层团队系统。“我们公司有很多人才，但为什么还亏损呢？后来我明白了，其中一个重要的问题，就是通过一种制度把所有的人‘凝结在一起’。我想多层团队系统能够解决这个难题。”
皮埃尔将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应地，针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。
作为公司的领导，皮埃尔常常细心地不断鼓励不同个体间的协同共事，以及他们之间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。他寻找了一些有不同社会的和学科背景的人参与公司的工作。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这不仅有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造，更有助于组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。这一点非常像波音公司在做777项目时所采用的多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
皮埃尔很清楚地认识到，有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。不仅如此，目标一致还是搞好人际关系的首要前提，在员工中尽管每个人的性别差别很大，但是为了实现某一共同目标，各方面都会在一定程度上克制自己身上为对方不适应的特点，以求得努力方向的一致，这便产生了凝聚力。考虑到接手时公司的现状，皮埃尔给大家订的目标十分明确：“2年后我们的利润率要提高15%，我们要成为世界级的公司。为此，我们需要彻底的改头换面。”
皮埃尔还十分善于营造团队的“家庭氛围”。在这里，所有的员工不仅都能有一个稳定的工作环境，还会有很大的可以展现才华的平台。在他看来，每个人的内心深处都有一种强烈的证明自己能力、获得社会认可、发挥自身潜能、实现人生价值的欲望，激发这些积极的欲望将有助于最大程度地发挥个人的潜能。不仅如此，在皮埃尔的诸多团队中，员工还有机会参与团队乃至公司的重要决策，他们就像家庭的主人一样自信、自主、自觉。
激励是皮埃尔的又一法宝。皮埃尔非常感慨的一个故事是：有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破10万美元的人，就可以去敲它一响，突破20万美元则敲它两响，依此类推上去。该公司的办公室紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了十万乃至百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。为此，在皮埃尔的团队中，十分重视以成就感、责任感来激发人的内在潜力，使人感到劳有所得、功有所奖，从而增加自觉工作的责任心。
皮埃尔的成功只是许多个西方企业团队建设成功的典型案例，它的核心概念是一个引导（目标），三个推动（激励机制、情智互动和家庭氛围）。相比之下，目前中国企业的团队建设还仅仅处在发展阶段，缺乏理论，也缺乏实践，在企业管理方面，还停留在单纯的组织管理阶段，尚未意识到团队的优越性和灵活性，这些都在很大程度上影响到员工乃至企业潜能的发挥，影响到丰富多彩的组织文化的形成。
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