构建信息时代民营企业管理模式，本文主要内容关键词为：民营论文,信息时代论文,企业管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放二十年来，我国非公有制经济取得了长足发展。非公有制经济的重要组成部分民营经济也得到了相应的发展。然而民营经济的主体大型民营企业却是一家家升起又落下。似乎民营企业总是长不大的一族。从市场经济的角度来看，市场上的起起落落本是一种常态，但是简单地没有效率提升的重蹈覆辙，又是一种不正常的现象。那么，这种不正常的现象根源在哪里呢？最近，有国外著名学者参观中国企业后，断言中国在知识经济上落后西方发达国家40年。我们姑且不论这种说法的准确性和客观性如何，只要冷静地想一下我们自己，就会发现我们企业的物质条件并不一定比国外差多少，而企业管理却片地很原始的操作水平。应该说，管理水平低下便是这种不正常现象的根源。“拍脑袋”、靠点子、请高人之类的经验管理还大量存在。传统经验式的管理一定会让位于理性的科学的管理是毫无疑问的，只是我们现在还未完全适应工业时代的环境，以信息和知识创新为标志的信息时代已经到来。在本世纪的最后一年，我国有可能加入WTO，我们将如何应对环境的变化， 并且把握住时代的主动权呢？就是要利用先进的管理手段和创新思维方式，利用可操作、可度量、可复制的组织运行方式，构建信息时代管理模式。本文将从以下四个方面对信息时代管理模式进行阐述。
一、构建信息时代民企管理模式的必要性
构建民营企业现代管理模式，是指从民营企业不断变化的内外环境出发，利用先进的管理手段、创新思维和组织运行方式，寻求在一定时期内，建立起与民营企业相适应的阶段管理模式，以保证民营企业健康、高效成长。
构建民企信息时代管理模式，有以下四方面的必要性：
1.民企20年以来的管理实践表明，民企要生存和发展，就必须要有适合于民企发展各阶段的管理模式。
在本世纪70年代末、80年代初，中国民企开始起步，由于文革的“割资本主义尾巴”，人们还心有余悸，真正下海办企业、干个体的，是由一批素质不高但是胆大的人来唱主角。因为是极度的卖方市场，经营者只需生产产品就能赚钱，这时候，“胆大”就是管理。80年代中、后期，是市场转型期，下海的人也多了起来，有从国企走出来的工人，有减下来的政府干部，有刚从学校毕业不久的知识分子，还有社会上稍有眼光和胆量的人。在这批人中，干部和知识分子算是稍懂得管理对于企业重要性的。这个时期的民营企业大多没有超出家族式管理的窠臼，一旦发展大一点，便有“合久必分”的趋势，生存期相应大打折扣。一大批风云一时的人物，现在已是风吹雨打花落去。90年代初以来，特别是1992年以来，因为市场全面饱和，市场上的结构性需求已较少存在，此一时期，企业的“领头羊”多是以知识分子面目出现，他们的管理意识较80年代末期民企经营者有较大程度提高，在市场竞争的压力下，民企纷纷向各高校求管理模式，向三资企业求管理模式，向咨询公司求管理模式，管理被真正提上了企业建设的日程。到了90年代末期，工业时代文明在全球逐渐衰弱，全球兴起信息化潮流，信息冲击着企业各个部门，这迫使中国民企不得不再次思考管理模式如何适应信息化时代的到来。
面向21世纪初期，刚刚起步的民企如何发展？有了一定资本积累却未上规模的民企如何发展？上了规模却缺乏长期生存活力的民企如何发展？当然，民营企业家再也不能靠当年的“三板斧”打天下了，现在真正要靠的是科学的管理模式，是全套适应信息时代的成体系的管理方法和手段。
2.建构信息时代民企管理模式，有利于提高其自身的竞争力。
全球经济、文化一体化的趋势不可阻挡，知识和信息已成为信息时代的原动力。我们刚刚初步建立起市场经济体制，世界的形势却已发生巨变。知识经济革命掀起的自动化、智能化、柔性化浪潮，迅速冲击着我国的教育、生产、服务等领域。民企更迫切地要求生存、求发展，不竞争就只有走向消亡。
建立起与民企发展阶段相适应的信息时代管理模式，即能较好地规范民企管理行为，把握企业不同发展时期的重心，根据对未来的预测迅速作出调整，将是民营企业求发展的根本应对策略。
3.构建信息时代民营企业管理模式，有利于抓住未来市场的机遇。
本届政府提出了国有大中型企业三年内扭亏为盈的目标。主要措施是建立起现代企业制度，包括企业产权制度、组织结构和规章制度三大体系。在建立三大体系的同时，要做好安置下岗工人，处理企业债务包袱，对陈旧设备进行更新换代，组织启动资金等等事情，这一切对于任何一家企业来说，都不是很轻松的事情。
国企还有很多事要做，而民企却没有这些负担。 中国一旦加入WTO，国企原来留下的市场空隙和WTO所共享的全球市场空间， 民企的发展机遇便时不我待。想要抓住机遇，不重新构建民企管理模式，从根本上增强竞争力，是不可能实现的。
国外跨国公司大举进入中国市场还在继续。据一份最新资料统计，全球500家最大企业中的三分之二以上公司已进驻北京、上海、 广州等大中城市，其中200多家前500名跨国公司落户上海，87家落户北京，86家落户广州。这些跨国公司大都已开始进行市场开拓工作，但尽管其来势凶猛，民营企业亦可在某些快速增长的市场上，占有一席之地。如联想在国内PC机市场居于主导地位就是很好的例子。
市场经济是竞争经济。市场胜负的结果最终体现在市场份额上。只要中国的民营企业补上自己的管理弱项，构筑起在中国优秀文化底蕴上的信息时代民企管理模式，未来市场这块大蛋糕，必有民企很大的一份。
4.构建信息时代民企管理模式，可以为国企深入改革提供借鉴。
无论是民企还是国企，都必须适应市场经济要求进行运作。它们处于同一经济环境就必须同样遵循游戏规则。信息时代民企管理模式就是适应时代，适应市场经济的变化而建立起来的，它却可以比国企先走一步。
信息时代民企管理模式的成功建立，可以为国企深入改革提供参考与借鉴。
二、构建信息时代民企管理模式的可行性
1.解放以来，特别是改革开放20年来，我国企业界在管理实践方面取得了许多宝贵的经验。这些经验为我们构建民企信息时代管理模式提供了可能。
50年代的鞍钢宪法是毛泽东听取了鞍钢工作汇报后给下的定语，也是鞍钢企业管理中的大法。将鞍钢宪法概括起来就是“两参一改三结合”。“两参”就是干部参加劳动，工人参加管理；“一改”就是改革不合理的生产工艺和规章制度，堵塞生产和管理中的漏洞；“三结合”就是由行政干部、技术干部和工人建立三结合的管理体系。鞍钢宪法当时在全国推广，有些单位借鉴得很好，有些单位没能推下去。而现在有些单位请日本介绍管理经验时，第一课就是鞍钢宪法。
50年代末期，我国工业化刚开始起步，在当时极为艰苦的条件下，大庆却以让外国人惊叹的速度和水平独自建成了新中国自己的油田。之所以能成功，很重要的保证便是大庆探索出来了一套切合当时实际情况的管理经验。总结起来叫“三老四严四个一样”。
80年代以来，很多民营企业总结出了一些简单易行的管理方法，如“日清日高”、“严谨细密狠”等。
90年代以来，随着商品市场的逐步搞活、放开，民企抓住了很多好机遇，一大批民营企业如雨后春笋般崛起。如长虹、希望、巨人、飞龙、三株、四通、方正、联想、科利华……在经历了血与火的洗礼后，中国民企对市场认识更加深刻，对管理重要性认识更加全面，不少民企积极探寻适合中国国情的民企现代管理模式，并取得了较为丰硕的经验成果。如联想集团总裁柳传志将管理归结为“定战略，建班子，带队伍”，并提出“做企业就是做人”的思想；科利华软件集团总裁宋朝第提出的“量子理论”企业理念，都对管理特征和信息时代本质特征有了相当深刻的认识。
改革开放以来，三资企业迅速发展壮大，中国企业吸收和借鉴了许多国外企业工业时代先进的管理理论和经验，其中A 管理模式就是一个很好的实践再总结。
2.信息时代的到来，为建立信息时代民企管理模式提供了可能。在信息时代，信息和知识已成为流动性最强的生产力要素。通过internet网，企业几乎可以在全球任何地方得到它想要的任何信息和知识。
那么，要找到适合我国国情的信息时代民企管理模式，就必须要找到民企所需要的各种信息和管理知识。而这一点已经实现了。
三、信息时代民企管理模式应具有的特征
1.科学性：信息时代民企所建立的管理模式必须有科学的理论依据，充分吸取人类社会先进的管理原理、原则和方法。同时，对未来环境的变化必须要有科学的预测，对不可预测的环境变化要有快速反应和调整能力。
2.系统性：信息时代民企管理模式的构建应从全面、系统角度出发，既要包容外界环境对企业提出的要求，又要兼顾企业内部的稳定和谐；既要根据企业发展的各个历史阶段不同，将其管理核心突显，又要考虑到管理的配合条件。
3.文化性：信息时代民企管理模式的文化性可体现在以下几点：A、其管理模式本身是一种文化；B、 现代管理模式的健全要以现代社会先进的文化理念为基础；C、不能与中国传统民族文化精髓相冲突。
4.开放性：信息时代民企管理模式必须是一个开放的体系，是一个动态的与外界相互吸收、相互交流的过程。只有这样，才能保证企业在复杂多变的环境中正常运行。
四、信息时代民企管理模式的内容构建
民营企业在开始创业时要经历原始资本积累阶段（除了现在少数的融资及风险投资外），其过程的曲折、风险是市场的现实。民营企业发展壮大要经历三个阶段：竞争生存阶段、资本运营阶段、永续经营阶段。与三阶段相适应的民企有三种管理模式：初阶管理模式、中阶管理模式、高阶管理模式。
民企初阶管理模式：在竞争生存阶段，企业规模较小，经济实力较弱，其生产、经营条件简陋，企业的生存成为第一重要的事情。民企此时的发展以“营销”为其核心部门，没有市场运作的技巧与方法，企业一般很难长久维持。但尽管如此，新技术项目和有力的后勤保障不可缺少，是其基础部门，营销、技术、后勤构成此阶段的“三角”。企业以市场为研究中心，以顾客为研究对象，慎重地选择目标市场，分析产品技术和竞争对手，找出自己的特殊优势，展开营销行动。通过竞争，占有一席市场，获取利润，求得生存，初阶即算完成。如下图所示：
竞争生存阶段
民企中阶管理模式：一般来说，企业通过竞争占有了一席市场，获得了生存空间，有了利润，达到一定的规模（没有具体数额限制），便可进入资本运营阶段。这一阶段是民企快速发展壮大的时期，其成功标志就是公司上市。在竞争生存阶段“三角”加强的基础上，此阶段的“三角”便是：资本运营、信息、人才。在此阶段内，企业要从中、小型规模发展到大型规模，主要是以资本运营为中心，信息和人才（职业经理）为基础。资本运营阶段的组织结构比较成熟，主要有财务部门（中心）、营销部门（中心）、人力资源部门（中心）、生产部门（中心）、信息部（首席信息经理，即CIO），工作流程和程序比较固定， 有较完整的组织系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选聘培训激励系统。一般整个组织运转良好，自动化程度相对比较高。在企业资本运营成功上市后，员工不仅仅是被聘用的角色，而且已经成为企业的一部分，使员工的命运与企业休戚相关。
资本运营阶段
经过初阶竞争生存和中阶资本运营，企业已发展成为具有一定抗风险能力的大型企业，到此阶段后，企业要想再往前发展是比较困难的。中国近20年经济发展以来，几乎少有民企超越这两个阶段而进入更高层次。那么，如何使民企在获得规模后长久存在并继续发展呢？这就要进入民企永续经营阶段。
民企高阶管理模式：民企继续发展，便进入了永续经营阶段。此阶段的“三角”是：形象体系、营销、资本运营。其中，形象体系是中心，营销和资本运营是基础。这一阶段的组织结构没有太大变化，但加了一个“公共关系部”（或称形象管理部）。形象体系的建立要求公司理念要建在较深的文化底蕴之上，内在的文化氛围要有利于产生创新思想，有利于挖掘员工的潜能，帮助员工实现自我价值，对外的文化就是一个具有社会性的品牌文化，是跨越国界的品牌文化。在此阶段上，营销就是要不断扩大市场占有率，提高市场竞争力；资本运营就是要进行以管理文化输出为主的资本重组运作。永续经营阶段成功的标志就是使企业形成自己独特的文化凝聚体系，并在国际上存活50年以上。
永续经营阶段
值得说明的是，第一，信息时代民企管理模式的建立，在每一发展阶段中都包含三部分：阶段模式、先进的信息管理手段、企业领导与员工创新思维；第二，以上三种管理模式，其管理核心物质性逐渐递减，意识性逐渐增强，知识资本的含量比重也随之逐渐增大，与信息时代的根本特征相适应；第三，信息时代管理模式并不意味着各阶段模式除了三角外，其他方面就不需注意了，营销和形象是贯穿各阶段始终的工作；第四，构建信息时代有中国特色的民企管理模式。