跨国并购中的文化差异机制：基于全球的案例研究_文化差异论文

跨国并购中文化差异的作用机制——基于GLOBE的案例研究，本文主要内容关键词为：中文化论文,差异论文,机制论文,作用论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      文化差异被广泛认为是导致跨国并购失败的主要因素[1-2]。上海汽车集团(简称上汽)并购韩国双龙汽车、明基收购西门子手机业务失败后，两家企业的领导人以及很多评论都将失败归因于此[3-4]。然而，也有研究指出文化差异可带来相互学习、知识分享的机会，有助于跨国并购取得成功[5-7]。这意味着不能简单地将文化差异看作一个好的或坏的因素，它对并购的影响比一般认为的情形复杂得多，因此近几年研究者不再简单地判断它的影响是积极的还是消极的，而是深入到整合过程探索它“如何”(何时以及通过何种途径)产生影响[8-10]。

      本文期望在这方面做出贡献，主要探讨影响文化差异作用发挥的情境条件，比如在何种条件下发挥积极作用而消极作用被抑制，或者出现相反的情况，并尝试在更微观的维度层次上辨析文化差异的作用机制。为此，将首先在文献综述基础上提出一个框架模型，然后运用解释性案例研究方法、结合三个最著名的中国企业跨国并购案例对该框架模型进行检验并进一步完善该模型。这一探索不仅具有理论意义，而且有极强的现实意义。近些年中国企业跨国并购进入了一个前所未有的活跃期，跨国并购是中国企业谋求转型升级的一个重要途径，而其成功的关键就是中国企业能否理解文化差异的作用机制及其情境条件，并知晓如何抑制其消极作用、发挥其积极作用。

      1 文献综述与理论框架

      针对跨国并购以及文化差异影响的研究起始于20世纪90年代，随后开始兴盛，然而对于两者关系却出现了两种对立的观点。一种观点认为，文化差异会给跨国并购带来冲突和矛盾、管理成本更高，最终损害并购绩效[11]。这种观点与人们的常识相符，所以直至今天都被很多人认同。但其他一些研究提供了相反的证据。Morisini等研究了52个涉及意大利企业的跨国并购，结果显示文化距离与企业销售收入增长正相关[6]。Chakrabarti等以1991-2004年间的500个并购为样本的研究发现，从长期来看并购双方的文化距离越远，跨国并购绩效越好[5]。

      面对这种矛盾，近年来一些研究者努力调和它们，寻求为何会出现这两种结果的合理解释。一些研究者提出了各种调节变量，如整合程度[12]、并购经验[8]、变革型领导[13]，他们认为当调节变量处于不同水平时，文化差异和并购绩效会表现出不同的关系。比如，Slagen认为当整合程度较低时，文化差异会对并购绩效产生积极的影响，而整合程度较高时两者负相关[12]，并以1995-2001年荷兰公司的102个并购为样本进行了实证研究，结果支持了上述假设。还有研究者尝试构建新的模型，如Reus和Lamont提出的模型实际上是以整合能力为核心，一方面文化差异通过整合能力作用于并购绩效，文化差异越大，对整合能力的要求就越高，由此文化差异与并购绩效负相关；另一方面，文化差异又会调节整合能力与并购绩效的正相关关系，文化差异越大意味着知识互补潜力越大，高水平的整合能力能够将其转变为并购绩效[14]。

      不过，到目前为止结构最清晰、也最具包容性的应是Stahl和Voigt提出的模型(简称SV模型)[9]，这个模型以Birkinshaw等对整合过程的二维划分为基础[15]，认为文化差异通过社会文化整合(sociocultural integration)和任务整合(task integration)这两个中介变量作用于并购绩效，并且两个中介变量之间还会互动影响。其中，社会文化整合是指并购双方的相处、合作与融合状态，而任务整合包含了能力转移、资源共享和学习。

      SV模型为前述两种相反观点提供了明确的机制基础：文化差异与并购绩效的负相关关系来源于社会文化整合的消极影响，而正相关关系来源于任务整合的积极影响。SV模型很好地统合和体现了以往研究者对两种关系的解释。一些研究者指出文化差异往往带来沟通困难(语言不同、错误归因等)、文化同化压力、社会认同障碍(“我们”和“他们”的对立)等，损害双方的信任与合作，从而不利于并购绩效[11-12]。积极的影响则是因为来自于文化作为“集体的心理程序”[16]或者“我们做事的方式”，使得不同国别或地区的企业在运营和管理各方面形成了特定的知识优势，跨国并购可使得这些知识进行流动和组合从而创造新增价值[5-6]。

      SV模型可以构成这一主题下未来研究的基础框架[9]，可将其中的积极作用机制命名为知识互补机制，消极作用机制命名为社会分化机制；但Dikova等的相关研究认为SV模型中作用机制的发挥明显地依赖于情境[8，12-13]，因此加入合适的调节变量对于提高SV模型的解释与预测能力至关重要。为此，基于SV模型提出图1所示的框架模型，并将其应用于本文的案例分析中，期望通过案例分析“自下而上”地识别出调节变量。这样做的优点，一方面在于它很开放，有助于发掘新变量，发掘出的变量可与已有研究的结果相对照；另一方面因为选用的是中国企业案例，而以往研究多是发达国家企业的案例，如果得出的结果一致，则能提高模型的普适性。

      

      图1 文化差异对跨国并购影响机制的框架模型(初步)

      2 研究方法

      2.1 研究方法的选择

      案例研究方法主要包括探索性、解释性和描述性等三种案例研究方法[17]。其中，探索性案例研究方法近些年得到了广泛应用，研究者通常是在前期研究基础薄弱甚至是“空白”的情况下，应用它来构建新的理论框架，解答“为什么(Why)”和“如何(How)”类型的研究问题；解释性案例研究是寻求对于某一类现象——一般涉及过程机理(即“如何”)——的合理解释，它的过程类似于演绎研究的方法，即基于给定的一个或者多个竞争性的理论提出研究假设，然后运用案例材料对其进行检验，从而得到最恰当的理论解释[17-18]。

      因为围绕本文的研究主题已经有了较多的研究积累，对这一问题的认识并非完全空白，不适用完全的探索性案例研究方法[19]，因此本文采用了解释性与探索性案例研究方法相结合的方法[18]。另一方面，相比于大样本统计研究，这种方法也更有利于揭示复杂事物的内在机理。有学者就批评很多大样本统计研究通过计算“文化差距”(cultural distance)来取代“文化差异”(cultural difference)的做法过于简单化了，遮盖了文化差异中所包含的复杂的、个性化的信息，如维度层面上的差异[20]。本文的案例分析过程，除了考察文化差异之外，还会考察差异最大的维度的影响，从而更深入地发掘“从文化差异到文化冲突”的根源。解释性案例研究适用于探讨某现象中的因果关系[17]，本文将按照殷建议的思路，以所提出的框架模型为理论依据，结合GLOBE的数据，针对本文研究的多个案例提出推论，然后应用事实与推论相比照，从而判断框架模型中的各种关系是否成立，并重点关注预测与事实相悖的情况，分析可能的原因，包括识别隐含其后的调节变量以及其他的作用机制。这是丰富和优化框架模型的机会。

      2.2 案例选择与资料收集

      案例研究分为多案例研究和单案例研究，对于本文研究的问题而言，多案例研究比单案例研究更合适，因为只有通过跨案例的比较才可能识别调节变量，而且相比较单案例研究，多案例研究有更好的外部效度与可推广性。从研究目的出发，考虑一些现实条件的限制(主要是资料获取)，本文确定了选择案例的几项标准，包括典型性、差异性、公开资料丰富。经过筛选，最终确定了明基并购西门子手机、上汽并购韩国双龙以及联想并购IBM PC作为研究案例。这三个案例具有很强的典型性，分别代表中国-韩国(儒家文化圈)、中国-德国、中国-美国三种文化组合方式。从文化问题的处理上看这些案例存在明显差异，明基并购案例中几乎没有整合但深受其害，上汽并购案例经历了从前期成功到急剧恶化的戏剧过程，而联想并购案例则虽有曲折但总体非常成功。基于这样的多案例研究比基于单一的案例研究更有利于提升研究结论的外部效度。这些案例是十多年来中国的著名跨国并购案例，公开信息非常充分，可在一定程度上弥补没有现场调研的缺陷。

      为了获得充分可靠的信息，满足三角验证原则，对资料收集方法做了精心设计。首先是寻找三类资料：CEO演讲和文章、权威媒体对CEO的专访以及媒体和研究者对并购的分析和评论；其次，对不同渠道获得的资料进行查证比对，收集资料的渠道包括：专业数据库(如“中国期刊网”数据库)、财经媒体(如《中国企业家》《环球企业家》《IT经理世界》《经济观察报》《21世纪经济报道》等财经管理类媒体)，以及相关专著，如《再联想》《联想并购整合纪实》等；最后，针对每一个案例撰写案例报告，案例报告包括并购背景、并购基本情况(宣布日、交易结构、成功或失败)、整合过程(并购企业的策略、过程及被并购企业的反应等)，其中有专门一部分是从材料中提取与文化相关的关键句和段落，由此得到案例分析的底稿。需要说明的是，在跨国并购中存在双重文化差异——社会文化差异与企业文化差异，这两者之间部分是重叠一致的——反映了一国之内企业文化的相同之处，部分是有差异的——反映了企业的个性，但从案例的情况来看，企业个性的部分远没有社会文化的差异那么明显。比如，就联想-IBM PC案例来看，柳传志曾经评价说，这两家企业在企业文化上的相通之处甚多，差异较大的是社会文化部分，也因此才有了联想以企业文化为“核心”努力塑造共同企业文化的做法，并卓有成效。本文中的文化差异主要是指社会文化差异。

      2.3 案例基本情况

      联想并购IBM PC部门。这项并购案宣布于2004年12月8日，交易金额为17.5亿美元。联想的并购动机是获得品牌(Think Pad)、技术(如日本的大和技术团队)、国际化资源(如国际化队伍、市场渠道等)，从而拓展国际化发展空间。并购从2005年到2009年经历了曲折的整合过程，最终取得了成功，到2012年将联想从PC厂商中排名全球第七推到全球第二的位置，占据15.6%的全球市场份额，且经营效益和发展势头是所有PC厂商中最好的。

      上汽并购韩国双龙汽车。2004年10月28日，上汽以5 900亿韩元(约5亿美元)获得双龙汽车48.92%的股权，后增持至51.3%。这次收购是上汽自2003年之后国际化发展的一部分，目的是希望获得双龙SUV研发技术和团队，帮助自己发展自主品牌汽车。但在度过蜜月期后与双龙工会发生多次冲突，再加上金融危机的影响，双龙持续亏损，于2009年1月9日申请破产保护。上汽集团为此项并购计提了超过40亿元的损失拨备。

      明基并购西门子的手机业务。并购宣布于2005年6月7日，明基没有支付任何现金和股票，反而由西门子自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，还以5 000万欧元购入明基股份。明基的目标是借助西门子的品牌影响力，缩短手机品牌建设期，从而将手机业务发展为核心业务。然而仅一年时间，明基手机部门亏损就超过8亿欧元，明基的市值“蒸发”了40%。2006年9月28日，明基宣布从即日起不再继续投资西门子的手机部门并将其向德国政府申请破产。

      2.4 GLOBE文化维度模型

      本文采用了GLOBE提出的文化维度模型与相关数据库来衡量文化差异。GLOBE是沃顿商学院教授House在1991年启动的一个全球性项目，持续时间将近20年，吸引了全球170位学者参与，覆盖了62个社会。GLOBE提出的文化维度模型包括九个维度(如表1所示[21])，不仅将Hofstede的五个维度全部囊括其中，有的维度还进一步地细化，比如集体主义被分解为群体集体主义和公共集体主义，而男性/女性主义被分解为性别平等和决断性两个维度。此外，它还考虑了文化的两个面向[22]：“是然”(as is)是指现实的表现，实际的行为标准；“应然”(should be)，它是集体成员对事情“应该如何进行”的价值共识。近年来，越来越多的文化研究选用了GLOBE的模型，日益取代了Hofstede的模型[23]。

      

      3 案例企业的文化差异及推论

      3.1 案例企业的文化特征及文化差异

      这三个案例中涉及中国大陆、中国台湾、韩国、美国和德国，表2列出了这些国家和地区的文化在GLOBE文化维度上的得分[24]，其中只包含“是然”层面的分值，而没有考虑“应然”层面的得分。这与Dikova和Sahib[8]、Sarala和Vaara[23]的处理是一样的。首先，如这些作者的观点一样，作者也认为“是然”(as is)价值观远比“应然”(should be)价值观更贴近实践中的行为，更适合本文的研究要求，另一方面也是出于篇幅限制的取舍。

      

      在表2中，中国大陆表现出最强的群体集体主义倾向(5.80)，决断性(3.76)上最弱，即在人际关系相处上追求含蓄、温和。中国台湾与中国大陆同宗同族，两者得分最为接近，不过由于历史原因也存在一些差异，如中国台湾的群体集体主义倾向明显要低。韩国虽然同属儒家文化圈，但与其他圈内成员(中国台湾、中国香港、日本)相比距离中国大陆却是最远的[22]。韩国的权力距离、公共集体主义维度分值最高(分别是5.61和5.20)，前者意味着社会中的权力分布差距较大，后者意味着认同感和归属感最强，另外其不确定性避免程度最低(3.55)。美国和德国作为西方世界的两个文化强国，与中国、韩国等儒家文化圈有着显著区别，最突出的是群体集体主义维度的分值明显低得多，更看重个体主义的价值。当然它俩之间也有明显差异，比如德国在不确定性避免得分最高，权力距离也明显比美国高。

      表3列出了三对跨国并购的文化差距。与大多数实证研究仅仅将其处理为一个“文化距离”分值不同，本文更为关注各维度上的差距。从表3中可以看出中国大陆与美国文化差距最大的是群体集体主义维度(1.55)，其次是不确定性避免(0.79)和决断性(-0.79)。中国大陆与韩国文化差距最大的是不确定性避免(1.39)，接下来是权力距离(-0.57)和决断性(-0.64)。中国台湾与德国文化差距最大的维度也是群体集体主义(1.32)，其次是公共集体主义(0.92)和不确定性避免(-0.85)。

      

      3.2 根据框架模型提出推论

      本文将根据框架模型提出若干推论，即预测性假设。

      就这三个案例来说，根据GLOBE的划分，中国和韩国同属儒家文化圈，不像另两个并购跨越了不同的文化族群，因此二者的文化差距应该是最小的。表3中对文化总距离的计算也证明了这一点。从社会分化机制角度看，文化差异越大，越不利于并购双方的沟通与合作，容易产生人际冲突，也就是不利于社会整合，进而阻碍整合过程和协同实现。由此，提出如下推论：

      推论1-1：上汽并购韩国双龙汽车所面临的文化差距最小，因此，相较于另两个并购，它所引发的文化冲突应是最小的，也应是最容易解决的。

      上述分析把文化差异当作一个整体，但从逻辑上说，真正造成冲突的更可能是维度上的差异，而不是抽象的、总体的“文化差距”。预期并购双方分值差异最大的文化维度最有可能导致文化冲突，结合表3中的数据，针对三个案例提出如下推论：

      推论1-2：对于联想并购IBM PC业务，如果发生文化冲突，将主要是因为群体集体主义，然后是不确定性避免和决断性。

      推论1-3：对于明基并购西门子手机业务，如果发生文化冲突，将主要与群体集体主义有关，然后是公共集体主义和不确定性避免。

      推论1-4：对于上汽并购双龙汽车来说，如果发生文化冲突，将主要是因为不确定性避免，然后是权力距离和决断性，因为它们在这些维度上的差距最大。

      从知识互补机制角度看，文化差异越大，双方就有可能产生出差异较大的资源和能力组合，也就形成了相互学习、知识转移和组合创新的机会[6，23]。就本文研究的三个并购来说，中国台湾与德国的文化差距最大，中国大陆与美国的文化差距次之，中国大陆与韩国的文化差距最小。由此，提出如下推论：

      推论2-1：在知识互补上，明基并购西门子手机业务的知识互补的效果最大，其次是联想并购IBM PC业务，最低是上汽集团并购双龙汽车。

      4 案例分析

      这一部分将利用案例的事实与推论进行对照，如果推论与事实相符，作者就认为推论背后的逻辑成立，如不相符，则需要分析为何不相符，是否存在其他的影响因素。这些分析的结果是对原模型进行验证和修正的重要证据。

      4.1 对推论的检验结果

      4.1.1 社会分化机制及其推论

      推论1-1认为上汽-双龙并购案例中的文化差异最小，所以文化冲突也应是三个案例中最小的。然而事实恰好相反。在上汽收购双龙后的整合过程特别是中后期，双方发生了激烈矛盾，双龙工会多次组织罢工，特别是“玉碎”罢工历时49天之久。反观另两个并购案都没有发生如此激烈的文化冲突。为什么出现与预想相反的情况呢？通过两两对比，可以发现有两个因素在发挥影响。

      第一个因素就是整合程度。这在上汽-双龙和明基-西门子手机两个案例的对比中表现明显。在明基收购西门子手机业务之初，李焜耀对西门子的评价甚高：“我们最看重的是西门子的人才……不仅我们接触过的几位高层领导都非常优秀，整个管理系统的严谨度也是我们看过的企业里少有的。我估计明基自己做的话，可能10年都做不到。”[25]于是在并购之后明基仅委派了两名主管，一名是明基营销总部总经理王文灿，另一名是财务长刘维宇。一位明基高层主管质疑道：“光靠两名台湾主管，就想搞定六千名德国员工，让他们的研发与制造上轨道，这可能吗？”结果是：几乎没有太大文化冲突，但是“失控了”，西门子手机业务沿着原有的轨道迅速衰落，明基不得不断然退出。从这个角度看，没有文化冲突也未必是好事。

      第二个因素是社会整合能力。联想-IBM PC的整合程度远高于上汽-双龙，但它没有出现激烈的文化冲突，这要归因于联想在这个过程中表现出了高超的社会整合能力。并购之初杨元庆就提出了“尊重、妥协、宽容”原则，公司开展各种文化与礼仪培训，启动并坚持“鸡尾酒”项目，让中外双方分享跨文化沟通中碰到的问题，先后三次修订新联想企业文化。这其中除了包含领导的高度重视、持续努力、方法多样之外，还可看出联想有意识地将企业文化作为解决文化差异的切入点。两者企业文化更接近，可合作性也更高、更容易达成一致，有助于淡化文化差异的影响。

      本文推测文化冲突最可能来自差异大的文化维度，并针对三个案例提出了推论1-2、1-3、1-4。就联想-IBM PC案例来说，推论1-2基本符合事实。它发生了很多文化冲突(规模不大，也比较零散)，从中可以看到很多文化维度的影响(比如权力距离、不确定性避免和决断性)，但最突出的是群体集体主义维度上的差异，表现为集体主义与个体主义的对立。这里仅举几个小例子[26]：老联想的人从不会主动找老板要求加薪，美国人就会理直气壮地找老板要求加薪；某位高管在一次会议后就把一位下属辞退了，理由是他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有贡献；美方某高级副总裁休假时发邮件告诉下属和相关人员“我在休假期间，除了董事长和CEO的电话，我不会接听任何电话”，而中国某高管则发邮件抱怨下属：“我在美国开会的时候，晚上是可以跟你们开会的，为什么不找我？”2009年，CEO阿梅里奥被解雇了，直接原因是企业陷入亏损，深层原因却是价值观差异，杨元庆和柳传志都认为他“太职业经理人了……是在运营联想，而不是考虑发展联想”[27]。从这些事例中可以看出美国人强调个体权利与自我价值，而中国人更强调个体对集体利益的从属和贡献。

      在明基-西门子手机案例中，因为没有强有力的整合，所以双方并未产生明显的文化冲突，但通过案例中的一些信息可以判断，正如推论1-3所说，如果产生冲突将主要与双方在集体主义(集体/公共两个层次)和不确定性避免上的差异直接相关。中国人的集体主义倾向明显高于德国人，李焜耀就评价道：“中国人的公司里很容易把公司的成败与个人成就感画上等号。但德国人的工作，就是一个领薪水的机制而已……很难把公司与个人之间画上等号。”[4]此外，李焜耀在总结失败原因时提出：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎当初想象；亚洲企业的生存特点是快速、弹性、机会型，而欧洲企业是稳健、规范、完美型，企业体系与社会体系相差太远。”[4]这在案例中的一个体现就是，西门子手机业务深受高不确定性避免的德国社会文化影响，分工很细，分析与测试时间很长，新产品推出速度远远落后于竞争对手，在并购后也没有丝毫改善，一年内仅推出一款新机型。这其实也是西门子手机经历早期辉煌后迅速衰落的最重要原因。

      但是对于上汽-双龙案例，推论1-4却大有问题。推论认为冲突将主要来自不确定性避免，然后是权力距离和决断性。的确可以从案例中看到一些文化冲突与权力距离和决断性有关。比如，并购后上汽向双龙派驻了5名人员出任双龙高管，韩方高管曾经表达不满，因为韩国企业很看重论资排辈，管理人员大都在企业工作了二三十年，年龄在50岁左右，而上汽委派的5个人中平均年龄只有44岁，最年轻的才37岁。韩国工会采取罢工行为的暴烈程度也的确与韩国人的决断性水平高(分值为4.40)有直接关系——与美国(4.55)、德国(4.64)接近，远高于中国大陆(3.76)和中国台湾(3.92)。然而在分差最大的不确定性避免上，韩国人得分要高于中国人，这意味着韩国人不害怕变革、愿意承担风险，显然这不能解释双龙工会的对抗性行为。

      对于这个不一致的情形，存在多种可能。一种可能是推论本身及其理论基础就是错的，但是从以往理论与实证研究的充实性、前面两个案例的一致性以及文化差异在上汽-双龙案例的体现来看，很难否定社会分化机制的合理性。第二种可能是韩国社会文化的度量有问题。虽然GLOBE的数据显示韩国人的不确定性避免分值很低，但这与人们的印象颇为不同。经检索Hofstede的数据后发现，根据Hofstede的研究：韩国是世界上不确定性避免倾向较高的国家之一，分值为85分，在Hofstede调查的53个国家和地区里排名并列第16，远远高于德国(分值为65，排名第29位)、美国(分值为46，排名第43位)，也高于中国台湾(分值为69，排名第26位)和中国香港(分值为29，排名第50位)[28]。如以此为依据，韩国的不确定性避免水平要远高于中国大陆，那么将其与决断性维度(差值最高的两个维度)结合在一起就能够比较合理地解释双龙工人的对抗性。从韩国工人的诉求来看，也颇为契合，他们罢工的诉求基本都是要求作为并购方的上汽做出各种承诺和保障。虽然缺乏系统的数据来评判GLOBE和Hofstede在这些国家的维度测量上孰对孰错，但由理论预测与现实的对照来看，在这里选择接受第二种可能，也就是社会分化机制的预测能力是有效的。

      此外还要指出一点，对双龙工会行动的解释除了不确定性避免和决断性之外，韩方的高集体主义倾向(群体集体主义和公共集体主义，特别是前者)应该也发挥了重要作用，虽然从差值来看，它不应产生明显的影响。社会认同视角的并购研究特别关注并购后两个群体(分别由并购企业和被并购企业的员工构成)之间的互动，一般来说它往往会导致被并购企业员工群体权利和地位相对下降——如自主权减少、企业名称被抹去[29]。根据社会认同理论，面对这样的调整，处于弱势的集体将调整视为威胁并因此强化群体内的团结与群体内外的差异(“我们”Vs.“他们”)，对抗由地位更高群体所施加的任何影响[30]。显然，如果被并购企业所在国家的集体主义倾向较强，它必将强化这样的群体间的冲突，加剧社会分化。在上汽-双龙案例中正是有如此的表现，双龙工会的对抗强度很高，持续时间长(“玉碎”罢工持续了49天)，并明显地表现为“集体Vs.集体”的态势。按照这个逻辑，被并购企业的集体主义倾向将对社会分化机制产生独立的影响，而不仅仅是文化差异总体的一部分。当然，从理论上也可以得出推测，作为社会分化机制的一部分，整合程度与整合能力也将会发挥调节性的影响。

      总而言之，上述分析表明两个企业的社会文化差异很可能会给并购后的新组织带来社会整合难题，但这种影响很大程度上是潜在的，实际结果受到整合程度和社会整合能力这两个因素的调节性影响。此外，维度层面的分析表明文化冲突主要来自差距比较大的文化维度，这与预期相同。但有两点在预先分析中没有考虑，一是文化维度之间的交互作用(如上汽-双龙案例中的不确定性避免和决断性)，二是集体主义维度特殊的普遍性影响。无论并购发生在东方和西方国家的企业之间，还是同为儒家文化圈的企业之间，集体主义维度都有影响，但其背后的理由不同：前者是“集体主义Vs.个体主义”的价值观差异，后者则是“我们Vs.他们”的对立。

      4.1.2 知识互补机制及其推论

      根据知识互补机制，前文提出推论2-1，认为明基-西门子手机最可能从中受益，其次是联想-IBM PC和上汽-双龙，然而这与事实既有相符之处，也有很多差异。在收购之初，明基的领导人对于双方的文化协同、知识互补有很高的期望。李焜耀说：“我相信以明基的力量加上西门子的力量，加上西门子老的基础，明基这种华人品牌的实力，往前走我们一定会很快变成世界的品牌，而且在手机领域带给全世界消费者和业界一个耳目一新的产品。”明基营销总部总经理曾文祺则说：“经过东方跟西方的融合，我们可以给市场一个感觉，我们这个品牌是具有德国工艺内在水准以及具有很好外在设计的、做得很好的一个品牌。”然而明基后来没有创造出这样的协同，在并购后的一年内仅仅推出一款产品而且表现不佳，最直接的原因就是根本没有实施和实现双方知识资源的有效整合，自然也就不会达到预期的成果。

      相对来说，联想从知识互补中的获益是很明显的，这突出体现在研发体系的整合与合作上。经过整合以后，新联想拥有了三个中央级研究中心，分别是北京研发中心、日本大和研究中心和美国罗利研究中心。这些研究中心各有分工和专长，而且表现出与其文化特点相关的思维与工作差异。这些差异会带来冲突，但如果善加利用则会取长补短，做出更好的产品。在三地第一次合作开发新产品Lenovo 3000的过程中，人们更多的是发现了相互间的差异，比如在外观设计上，中方希望外观“炫”一点，而美方则希望简约一些，而在与大和实验室的合作中发现对方特别细致，耗费了大量时间进行沟通和确认。然而随着三方的相互了解，开始相互学习，北京研发中心从大和实验室学习了很多工艺技巧，比如笔记本表面加固工艺、优化键盘手感的卡缝细节，大和实验室也从北京研发中心学习了一些设计要素，比如ThinkPad Edge的亮红色外壳，就是借鉴自乐Phone。更重要的是，联想在清晰了解中、美、日三个研发机构优点的基础上形成了一个全球“研发三角”，使得联想的研发能力上了一个大台阶：美国部门最擅长架构设计，日本部门擅长于细节上的精益求精，北京部门极具成长性和探索性。通过合作，联想研发推出了一系列成功产品，如ThinkPad X300超薄系列。

      至于上汽-双龙案例，的确这两个企业有较明显的知识差异，但这种知识差异更多与企业的业务范围与发展战略有关(双龙的业务重心是SUV，所以积累了大量关于SUV的知识，上汽则缺乏这样的知识储备)，与文化差异的关系不明显，因此这里很难深入分析。从上述两个案例的比较分析来看，文化差异的确是知识差异、互补的潜在来源，差异越大，知识互补的可能性越大，但除非经由有效的整合才可能将其中蕴藏的潜力转化为现实的成果。其中有两个变量在同时发挥作用，一是整合程度，二是整合能力。整合程度提供了知识互补的现实可能，但它也可能导致人际冲突，即影响社会整合，而这就需要企业具备较强的整合能力。联想对IBM PC的整合能力体现在两个维度上，一个是解决人际冲突和文化冲突、促进合作的社会整合能力，另一个是能够建立分工与合作的机制，促进知识交流的任务整合能力。这两种能力恰恰分别对应模型中的社会文化整合和知识互补，可看作是执行这些整合任务的特定能力。

      虽然本文并未就社会整合对于知识互补的影响直接进行检验，但从这些案例中很容易发现这种关系的存在。在上汽-双龙案例中，因为双方关系的破裂，诸如技术转移及其他合作都没有了进一步开展的可能；在明基-西门子手机案例中，双方没有在社会整合上取得任何进展，知识转移和共享就根本无从谈起；在联想-IBM PC案例中，社会整合对知识互补的支持表现得非常明显。因此，可以认为社会整合对知识互补有直接的影响。

      4.2 修订后的新模型

      通过利用联想-IBM PC、明基-西门子手机和上汽-双龙三个案例对基于社会分化、知识互补机制提出的推论进行了检验，检验结果显示存在三种情况：推论与事实基本相符，包括推论1-2、1-3；部分相符、部分不符，包括推论1-4、2-1；几乎完全相反，如推论1-1。对这些情况的进一步分析，特别是不相符的情况，揭示了原模型中没有反映的内容，包括调节变量以及文化差异维度层次的作用机制。根据检验的结果与分析，提出了一个新的理论模型(如图2所示)，与原模型相比，新模型能够更好地解释本文研究的三个案例。

      

      图2 文化差异对跨国并购影响机制的理论模型

      这个新理论模型包含两条路径。一条路径是“从文化差异到并购绩效”，首先由并购双方的文化构成文化差异，然后通过社会整合、知识互补两个变量作用于并购绩效，但这两个过程同时受到两个因素的调节性影响，一个因素是整合程度，另一个因素是整合能力。整合程度越高，两种作用(无论是积极还是消极)都更容易发挥出来，而整合能力的作用在于：一方面在于它会强化文化差异的积极作用，将文化差异中蕴含的潜在价值转化为现实价值(通过任务整合能力)，另一方面则会抑制文化差异的消极作用(通过社会整合能力)。另一条路径是从集体主义维度到社会整合，再到并购绩效，即集体主义维度通过社会整合来影响并购绩效。此外，社会整合也会对知识互补的绩效产生影响。

      根据模型中包含的逻辑关系，提出如下的一组有待未来研究检验的假设：

      假设1：文化差异越大，社会整合程度越低，并购绩效越差；但这个关系随整合程度、整合能力的水平而改变，整合程度越高，两者的负相关关系越高，反之则越低；整合能力越高，两者的负相关关系越低，反之则越高。

      假设2：文化差异越大，知识互补的可能性越大，并购绩效越好；但这个关系随整合程度、整合能力的水平而改变，整合程度越高，两者的正相关关系越高，反之则越低；整合能力越高，两者的正相关关系越高，反之则越低。

      假设3：社会整合程度越低，知识互补的绩效越差。

      假设4：被并购企业所在国家的集体主义倾向越高，社会整合将越困难，进而并购绩效越差；但这个关系随整合程度、整合能力的水平而改变，整合程度越高，两者的负相关关系越高，反之则越低；整合能力越高，两者的负相关关系越低，反之则越高。

      5 探讨与建议

      5.1 理论探讨

      首先，本文关于两个调节变量的研究结果与以往研究有很好的一致性，并实现了更高程度的理论整合。整合程度是并购研究中普遍使用的调节变量，先是Slagen[12]，随后Stahl和Voigt[9]将其作为重要的调节变量。本文通过跨国企业并购的案例分析验证了它的调节性影响——作用非常明显。关注整合能力对并购绩效的影响已经有多年的历史了[31]，然而在文化差异研究中对它的关注却很少，仅有Dikova和Sahib[8]、Reus和Lamont[14]等，将其作为调节变量的也只有Dikova和Sahib[8]，而且是用最简单的“并购经验”来代表。与这些研究不同的是，本文将整合能力细分为任务整合能力和社会整合能力两个维度。本文的研究展示了社会整合能力在文化整合过程中的重要作用，在高度整合的情况下，唯有通过高水平的社会整合能力才能同时处理好社会整合与知识互补这两个方面的问题。

      第二，本文的研究表明Shenkar[20]的担心非常有道理。文化差异所蕴含的丰富性、个性化远不是简单计算一个总的“文化距离”差值就能涵盖的。维度层次的分析能够揭示更多的信息，告诉人们最可能发生的冲突形态，它对于整合过程的影响自然也是不同的。这不仅在理论研究上是有价值的，其实践价值更为突出。

      第三，本文研究揭示出了此前在文献中从未关注的问题，即集体主义维度的普遍性影响。它不能完全纳入“差异/差距”的概念体系中，它还具有独立的影响。应该说在更为广泛的比较文化研究中，“集体主义”(以及对立的“个体主义”)得到了广泛重视，但在GLOBE的研究中[21]，“集体主义”已经沦为了若干个维度“之一”，然而本文的案例分析却再次凸显出集体主义维度的特殊性，对此应该引起更多研究者的关注。

      总而言之，本文的研究不仅加深和丰富了对文化差异如何影响并购绩效的理解，较好地综合了以往的研究，也提供了一些线索、展示了文化差异之于跨国并购的复杂性，并进而可以提出一些新的研究方向。比如，对于各个维度对于并购整合的影响现在还知之甚少，是否某些维度的差别比其他维度更为重要？或者，在某些条件下某些维度更为重要？集体主义维度显然需要特别的关注。维度之间的交叉作用也几乎从未在文献中提及，然而这种交叉作用是必然存在的。这些都意味着需要研究者在一个更深入的层面上展开研究。此外，这里得到的两个调节变量之间的交叉作用在模型中也未得以体现，二者调节性作用的“组合效应”有待进一步的研究。

      当然本文研究也存在一些明显的不足，比如限于条件本文分析的案例数量较少。根据Eisenhardt的观点[19]，虽然案例研究中对案例的数量并无规范，但一般来说应该在4到10个之间。对于本文来说，如果能够增加一些对比性更强的案例(比如中国-美国/中国-德国/中国-韩国都是配对的，分别是成功和失败的)，那么无疑会更有利于理论检验的效度。再如，案例分析的过程可以更严谨、更科学，对相关的变量做出更为精细的衡量。

      5.2 实践建议

      本文的研究也希望能够为中国企业如何在跨国并购中评估和管理文化差异提供有价值的建议。

      第一，跨国并购中要高度重视并全面看待文化差异的影响。本文以及以往的诸多研究显示，文化差异既可能阻碍和破坏原属两个组织的群体与个人建立信任合作的关系，也可能会带来知识互补和学习的机会，从而丰富企业的知识基础、提升创新能力，因此不能简单地将文化差异认为是消极或者积极的因素。

      第二，企业可借助GLOBE等工具对并购双方的文化差异进行定量评估，识别出最可能导致冲突的文化维度。本文的研究显示在一般情况下，差距最大的文化维度最可能导致冲突。比如当中国企业并购欧美国家的企业时，群体集体主义维度的分差一般是最大的，企业将面临处理好“集体主义Vs.个体主义”问题的挑战。当然，这里还需要指出的是，如果并购发生在中国和其他儒家文化圈的国家或地区之间，虽然两者的群体集体主义得分相近，但并不意味着不会产生影响，而可能会通过“集体主义Vs.集体主义”的模式发挥作用。

      第三，整合程度和整合能力可作为企业在跨国并购过程中管理文化差异及其影响的两个重要切入点。当企业认为自己无力来应对文化差异的影响时，企业暂时可采取低整合程度模式，关注点是让被并购企业进入较好的经营状态，避免类似西门子手机的情形。吉利在2010年收购沃尔沃后就是如此，很多亚洲国家企业收购发达国家企业后也采用了如此策略。但这不是长久之计，因为最理想的情况是推动较高程度的整合(这是大多数并购的初衷)，而并购企业则要依靠自己的整合能力，推动和管理整合过程，将潜在协同(知识互补是其重要内容)变成现实的价值。

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