人的因素第一——国外企业提高竞争力的若干趋势（之二），本文主要内容关键词为：之二论文,竞争力论文,因素论文,趋势论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在企业管理中，对职工的管理可能是最重要和最困难的了。这是因为职工一方面是生产力的实际创造者，是收入的源泉；另一方面又是费用的一部分，是需要减少的对象。像对待董事一样，对职工也有选择、激励、监督等方面的问题，同时还有培训、持股等许多方面的问题。
一、市场化与科技进步
随着企业性质的不同与工作性质的不同，职工岗位市场化程度也有明显的不同。
高市场化模式——也就是短期就业模式。对于一些简单劳动岗位，完全可以雇佣临时工。也有一些企业可以由“少数管理者+多数临时工”的结构所组成。这是因为许多简单劳动的劳动力市场化程度较高，企业与个人双向选择对各自都是有利的。
一些复杂劳动岗位和个人独立性的工作也是高度市场化的。例如美国的硅谷有就业人员72万，8000多家技术密集型的公司，6000多人有博士学位，9人获诺贝尔奖。硅谷人一般不固定在某一个企业工作，人们对鼓励在某个企业长期服务而颁发的金质奖章不感兴趣，有的人两年更换过十几次工作。
再如，新闻界的情况也相类似，芬兰经济类第一大报《商报》从不直接招收刚刚毕业的大学生，而主要是从其它报刊“挖掘人才”，以提供适合发挥本人特长的专栏、提供优惠的工资待遇、提供采访的专用车等条件来吸引“千里马”跳槽。
低市场化模式——也就是长期就业模式。特别是在复杂的组织体中，核心成员可能具有相当的稳定性。日本的企业通常对“跳槽”者要进行严格的审查，要调查其在原单位的表现，除非有一技之长或特别优秀者，一般不予考虑，同时还有各种限制：工资降低、工龄从头算起、设立一段试用期、几年之内不得享受企业的福利待遇等等。
不过，传统的、从一而终的时代已经结束。日本电信电话公司计划从1996年起到2000年裁员5万到20万人；新日铁已宣布大量削减生产计划；三菱、本田、日产等的过剩员工已达16万，仅汽车一个行业就要减员20%。与此相反，美国的一些企业正在向日本学习，认识到确保就业机会的重要性。例如，载洛克斯公司为了不因一点小事就解雇工人，特地与工人签订了3年内不临时解雇正式职工的合同，同时，作为“安全阀”，将整个就业人数的10%以合同工与计时工等非正式职工顶替。
自动化的牺牲品——多少年来，企业以裁减职工为减少成本的重要措施，这一作法并没有根本的改变。美国AT／T计划在3年内将公司30万职工裁减4万人，70%的裁员在1996底前完成。通用汽车公司与国际商用机器公司都曾大幅度减员，动因都是面临强烈竞争蒙受损失不得已而为之。可这次AT／T是在1995年获得创纪录的利润，运营情况良好的情况下采取大精简行动。这表明美国一大批企业家居安思危，时刻准备迎接下一次经济衰退的挑战。
自动化程度的提高使工人罢工处于低潮。例如美国一家电话公司发生罢工事件后，公司把交换作业都改成自动化操作，解雇了大批工人。1995年美国最大的一次罢工后，公司方面用计算机技术实现了会计部门的自动化，把这一部分职员分配到现场从事组装生产，使得这些职员被迫离开公司。
二、职业培训
在一般的大型企业中，不仅新职工需要进行就业教育，而且在职职工也需要不断地进行再教育。在这个意义上可以说企业是一个大学校。
新职工教育——在日本，许多公司将新职工集中到集体宿舍里，让他们同吃、同住、朝夕相处，学习集体决策、共同进步的技能。例如：
新日铁的新职工必须聆听公司领导关于尊重上级、去掉学生气和当个好职工的训话。他们要了解公司的实际、去钢铁厂体验生活以及跟班劳动一个月。
三菱信托银行发给每个新职工一份“行为规范”，要求做到被上级点名立即回答“是”并起立接受指示；绝对不可在顾客或上级面前搔头、跷腿或两手抱臂；不准在与上级说话时抽烟等等。
第一劝业银行新录用人员要在总部进行两周集体培训，然后学习电脑操作、点钱钞等基本功以及存款、贷款、外汇等基本业务。
进入韩国三星集团的员工，必须接受一个月的培训，首先学习三星的传统、经营思想、礼节和“团队意识”，然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗。
美国传统的培训也是集中进行的，但是随着信息高速公路与电脑联网的发展，情况正在发生变化。例如德美克制药公司将新销售人员为期两周的培训放在个人家中进行。他们通过电脑网络系统学习关于公司产品、解剖学与生理学方面的知识以及各种销售技巧，不仅方便个人，也为公司节省费用。
技能培训——不仅新职工要经过培训，在职员工也要不断地进行培训，甚至于干部也要参加培训，以不断地充实和提高。以下是一些有特色的例子：
美国西北航空公司通过自己的姐妹公司西北航天训练中心对飞行员、乘务员进行培训。飞行员每年都要在这里接受一至两次培训，乘务员定期轮训，特别是改换机种时，需经严格的训练后才能上飞机。
韩国三星集团除了专门的综合研修院外，还有其它培训点7处，对科长、部长等部门领导实行重点培训，提高其经营管理能力，如果不懂外语或要进修第二外语，也可分批到那里学习，以适应国际化战略的需要。
东京电气化学工业公司有一项针对43岁并且是科长以上干部的长期休假研修制度。三宿四天的集中研修主要提高对他人的感受能力，使他们在以后能更细致地体察部下的想法。在三周的自行休假研修中，可随便选择主题，比如乘座普通列车在日本旅行一周、通过坐禅锻炼身体、学习造酒等等。
新兴产业。企业办教育不再是单纯的支出，而是成了一项新兴产业。例如摩托罗拉公司对外发行教材；太阳微电子公司利用电子交互网络出售教材；有的公司举办收费学术报告。据统计美国企业这方面的收入每年达数十亿美元。日本电气公司计划将“卫星电视大学”商品化，向社会出售教育器材。
走向未来——近10年来，美国企业用于培训的开支每年递增5%，1994年这项开支已达500亿美元，占全美高等教育经费的一半。企业成了重要的教育场所。
一些企业认识到，为在国际竞争中取胜，不仅需要大幅度地增加对外投资、扩充海外生产基地、强化国际销售，更重要的是国际化人才。正如三星集团董事长李健熙所说：“当务之急是早期培养能同海外当地融合在一起的国际管理者和经营者。”
培训对象扩大了。例如日本国民牌金钱登录机公司鼓励配偶参加函授教育，提供半费资助，效果非常明显。这是因为一个人学习容易懒惰，而有妻子参加时，男方在无形中受到激励。东京萨米特超级市场总店设有夫妻共同赴国外研修考察的制度，旅费由公司支付一半，回国后职工家属也要提交一份“生活体验报告书”，目的是可以从女性的眼光出发给商场的业务提出建议。
企业培训的目的已经变得更为长远。一方面是开拓国际市场，另一方面是搞技术革新、多角化经营、提高产品附加价值等等。同时，对于职工来说，重复性劳动将逐步交给机器去完成，人类将在越来越大的范围内增加产品和服务的价值。
总之，企业必须培养能够发展或拯救企业的人才；职工也不能幻想“终身就业”的神话，必须通过不断学习增加“可雇用性”。这样，企业与职工形成命运共同体，培训对于二者都是不可缺少的，企业使职工获得“终身就业能力”则成了企业新的凝聚力。
三、工作激励
西方人力资源管理理论认为，调动人力资源的基本动力有三类：第一是物质动力，第二是精神动力，第三是信息动力。现在让我们来看一下精神与信息激励的某些方面。
崇尚平等——企业职位呈现阶层结构，上下地位是不平等的，如何克服这种不平等则很容易被忽视。一些优秀的企业在这方面做得不错：
美国洛杉矶迪斯尼乐园的员工全部都戴着有名无姓的胸卡，彼此不论级别，一律以名字相称；行政人员必须每年参加为期一周的“下放”，在游乐场内担任卖苞米花或收票的角色，亲身体验下属员工的实际情况。
美国惠普电脑公司从上到下直呼其名，不称官衔，公司董事长和总经理办公室大门永远敞开着，欢迎职工上访和直言上诉。
日本东芝公司总裁土光敏夫经常深入基层和职工家庭访问，每天早上7点半准时坐在敞开大门的办公室里，听取职工建议。
摩托罗拉公司各层领导办公室的门都要始终敞开，准许职工随时进入提出意见和不满。职工伙食由管理委员会自定。职工生日，公司领导要祝贺。
这些作法显示了公开性和透明度，表明领导者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外处理，职工人格受到尊重，有利于形成和谐的人际关系和调动职工的积极性。
扩大权限——职工从被管理者变成管理者的一员，让他们行使一定的处置权、决策权，可以提高工作效率，降低成本费用。具体有轮换制、授权制、自治制等等。
美国马里奥特饭店让7万名职工接受“授予权力的训练”，他们有很大的自由可以超出其正常工作范围解决顾客的问题。
日本索尼公司设立了一项“内部招聘”的制度，允许工程师在公司的任何部门寻找项目而不需经过本部门主管领导的许可。
瑞典沃尔公司以10至25人为一组负责一个工作区，组内一切工作由工人自行作主，精心设计的隔音装置足以使工人能以平常说话的音调谈论感兴趣的话题。
千里马难求——在正常的情况下，一些人的智慧可能被埋没了。一旦处于危险时刻，他们可能挺身而出，力挽狂澜。例如美国通用电气公司家电部有一个洗衣机厂效益不好，1993年秋天决定卖掉。一个叫博克的站出来说：“这么多工人怎么办，请给我个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”他用了20天时间提交了一份改革报告，总部支持了这个建议，并批给7000万美元进行技术改造。职工齐心协力地攻关，1994年新型洗衣机投产了，当年便扭亏为盈。
职工的创造性是不同的。有创见的工作者常常表现出独特怪异的行为。他们往往不习惯按常规时间工作等等。对科学家、设计师和其他具有创造才能的专业人员的最佳管理办法是尽可能为其“开绿灯”。
贵在参与——发挥人力资源的潜能，特别要注意创造参与的条件。例如：美国联邦快递公司让员工由同事考核。它的申诉制度在美国数一数二，它还保证职工有知情权，如果职工想了解如何加薪，一定会如愿以偿。
IBM德国分公司自60年代以来，一直坚持进行职工民意调查，调查内容包括对工作的满意程度、上司的风险意识和履行职权的能力等。目前，这种职工民意调查已经升格为某种形式的监督手段。
1992年美国西北航空公司面临破产的困境。一名飞行员发起了“热线电话100天运动”。他认为每个员工都知道公司的浪费在哪里，怎样经营管理才能节约开支和盈利，所以应该让每个员工都给总裁戴德轩打电话提出自己的合理化建议。于是西北航空公司掀起了一个“给戴德轩打电话”的热潮。采用职工建议后节约了11亿美元。这一活动已经变成经常性制度。
四、企业是职工之家
中国国有企业的老大难问题是企业办社会。实际上发达国家的企业也考虑职工生活，除了工作激励之外，非工作激励也很多，关心职工购物、身体、家庭等各种生活问题。
优惠待遇——一些企业给职工提供经济上的帮助，例如：
日本三菱商社为了让职工30岁以后能购置自己的住宅，实行了优惠贷款制度，代职工支付住宅贷款2%的利息。
韩国现代集团蔚山汽车厂员工基本上都有汽车。公司对员工购车不仅给予8%～21%的优惠，还可以获得贷款或分期付款。
文体活动——一些企业领导人发现，职工的保健不是单纯的福利问题，而是关系到企业能否维持和发展竞争力的大问题。因此，企业也成了职工进行文体活动的重要场所，例如：
日本东芝公司规定，垂直跳、屈伸身体、爬台阶等7个项目是职工日常必须坚持的活动。
美国微软公司总部就像一个大学校园，有运动场、一个室外就餐区和一个篮球场。员工们辛勤地工作，同时也玩得痛快。
三菱商社有诊疗所和合同医院，冬天组织上山滑雪，夏天组织下海游泳。公司有30个运动队、17个文化活动小组。俱乐部、体育中心等可供职工进行文化体育活动。
家庭事务——企业还关心职工生活之事。如日本文教堂（图书连锁店）、娱乐观光公司（三井物产系统）、雅马哈集团等竞相开办托儿所，对职工服务，还向社会开放。
美国斯特赖德·里特公司在工厂的中心地区建立了一个老幼日托中心。他们把6岁以下的孩子与60岁以上的老人放在一起同时照顾，当人们看到老人给孩子讲故事的时候，便感到这是一个不错的主意。
美国的美洲银行集团、施乐公司等纷纷设立了家庭事务经理。谁家新添人丁、找保姆、父母有病需要照顾等等，都可找家庭事务经理帮忙。这些事务经理的聘用条件非常严格，其中71%具有学士以上学位，51%是工商管理硕士。
标签：美国工作论文;