中国企业跨国经营的营销模式分析，本文主要内容关键词为：中国企业论文,营销模式论文,跨国经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业跨国经营
过去对跨国经营的认识存在一个误区，以为跨国经营就是国际贸易，其实跨国经营还包括国际间的合作加工与直接投资，即强调企业的经营跨过国界，若单指商品跨出国界就是进出口贸易了。
（一）企业跨国经营的含义
企业跨国经营，指的是国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础展开的跨国界的以赢利为目的的经营活动。
（二）企业跨国经营的性质和目的
跨国经营是一种对外直接经营方式，而非企业经营活动的简单外延。它直接置企业的经营系统于国际市场环境之中，从而实现企业的经营组织和经营要素的跨国发展和优化。
二、几种跨国营销模式的分析
（一）长虹模式
经济全球化条件下，企业跨国经营要“择优选择、量力而为”。通常，原材料开发利用型的产业宜选择澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚；第三产业如金融、信息业，宜选择美国、中西欧和东亚。在营销战略的选择方面应尽量因地制宜地挖掘区位优势，寻找国际市场的突破口，巧妙地运用“点面线”原理切入国际市场。所谓“点面线”原理，就是企业在切入目标市场时要从小处着手，先找到（立足）点，然后展开成（网络）面，最后联成（运输）线。这一原理最大的优点是：能迅速地避开大企业，运用其自身优势进行大量铺货、赊销和大规模广告投入。在资金、品牌影响力还较小的情况下迅速切入市场，形成稳定的市场面和一定规模的客户群。这无疑是中国企业开拓国际市场的一个有效办法。长虹作为全球第二大电视厂商，早已将目光瞄准了海外市场，其产品先后成功进入了东南亚、中东、澳大利亚、俄罗斯、南非、美国等40多个国家和地区的家电高端市场，运用的就是这一原理。以美国为例，2001年11月，长虹与美国加州安大略的APEX公司签下合作协议，不久第一列长虹专列“直发美国”。APEX以低价在美国销售长虹彩电。当年长虹的1100万台彩电销量中，即有400万台来自出口。
（二）海尔模式
很多国家设置了较高的贸易壁垒，为了避免壁垒，企业不得不在这些国家设厂或者通过OEM提高产品的占有率。中国的产品由于没有品牌， 利润的大头被拥有品牌的外国公司赚走，因此，中国的企业要走出去首先应将自己的品牌带出去，并尽快在国外打响，这一点正是海尔模式的一个主要背景。海尔认为：如果不在海外树立海尔自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。为了在美国市场打响海尔品牌，他们没有像国外制造商一样，希望通过价格来赢得市场份额，而是努力用创新的、有完善服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。在美国，海尔产品实行星级服务一条龙制度，售后服务相当完善，保修期也是美国市场同类产品中最长的，所有技术人员必须接受培训才能上岗，同时海尔还加大了品牌宣传力度，并且与顶级零售商沃尔玛联手经营。据美国一著名杂志消息称，海尔冰箱与GE、惠尔浦等世界名牌一起，已成为美国市场最畅销的产品。
海尔经验表明，企业“走出去”搞跨国经营，要想取得理想效果，还应搞准开拓市场与办工厂两者间的先后序列。海尔总裁张瑞敏谈到他在美国本土化经营的成功经验时，不止一次地强调，国际化的海尔是有原则的，那就是“先有市场后有工厂”。海尔从1995年向美国市场出口冰箱，起初以OEM方式经营，然后才开始打自己的品牌，而在美国投资建立“海尔美国生产中心”则是近几年的事。这时，海尔已经积累了较丰富的美国市场知识。他们认为，在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到当地设厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前提”。为此，在进入美国时就进行了认真调查测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点产量是30万台，而海尔1998年出口美国的冰箱已有40多万台，远远超过了盈亏平衡点。这时，海尔才在美国建立自己的生产中心，并以本土化工厂产品的超盈亏平衡点销售，保障“走出去”步步为营，顺利实施，大获成功。
如今本土化管理已成为跨国经营的竞争优势，自20世纪90年代末海外跨国公司纷纷实施本土化管理以来，已呈现出管理本土化、产品制造本土化、产品研究开发本土化、产品品牌本土化、营销方式本土化、人力资源本土化的发展趋势。海尔集团也在海外创立了自己独特的“三位一体本土化管理模式”，实现了经销人员本土化、技术开发本土化、原材料采购本土化，在当地实现融资、融智，创造了本土化的名牌目标，取得了较好的经营业绩。
（三）好孩子模式
世界著名的市场战略家杰克·特罗特指出，有两类品牌是成功的：一类是强有力的品牌、知名品牌，另一类是专业化定位很好的品牌。成功的品牌不仅意味着产品价值、文化和个性与众不同，为产品的质量提供保证，还使拥有它的企业能在全世界范围内谋求利益。好孩子就是一个典型，它成长的16年中，前7 年是以中国资源做中国市场，中间3年是以中国资源做世界市场，而后6年是以世界资源做世界市场。
好孩子曾经以廉价作为自己的核心竞争力，试图抢滩美国为自己进军国际市场打响第一枪，结果以惨遭退货收场。经过对国际童车市场的分析，好孩子认识到在美国等发达国家，价格永远只是竞争手段，是次要的，父母们购买童车考虑更多的是安全、美观、实用、方便、舒适等多方面因素，要想在这些高档市场上占有一席之地，必须冲破“中国货便宜”的惯性思维，提高产品的综合品质。于是它与美国童车业具有很高知名度的COSCO公司协作，以“Cosco Geoby”方式共同打造品牌。现在好孩子集团的童车大多是通过COSCO的渠道来代理销售，用“Cosco Geoby”这个名称，将美国乃至全球的其它童车品牌远远抛在后面，成为美国童车领域的第一品牌，同时也是绝对的世界第一品牌。
众所周知，根据本国企业的专利制定国家标准以形成技术壁垒，是目前发达国家合理设置贸易壁垒的一种手段，中国企业要做到真正地参与全球经济，就必须有自己的知识产权。好孩子在美国注册好孩子美国分公司，在美国招聘总经理来经营全美市场，与沃尔玛、TOYS等销售巨头进行合作，将市场动向、顾客需求等信息迅速反馈到公司内部的设计部门。后台的技术力量方面，产品核心功能的开发主要由汇集国内100多名工程师、设计师的技术中心负责，对于颜色、外形等，好孩子却选择聘请“外脑”，在工业设计能力最强的欧洲，德国和法国各有一家设计公司在为“好孩子”工作。美国的市场信息、本土的研发力量、欧洲的工业设计——跨国的设计体系让“好孩子”在新品研发上硕果累累：“好孩子”每年在美国市场推出的婴儿车产品大约有十几种，到目前为止已有100多个品种，共申请国内外专利1.1万多项。经过几年奋斗，“好孩子”已具备了在国际市场竞争中取胜的能力。现在的好孩子已经是世界上第三大自行车制造商，占据着美国三分之一的手推童车市场以及一半以上的儿童自行车市场，同时还掌控着本土市场80％的市场份额。在南美洲、欧洲、东南亚，“好孩子”童车的市场占有率也稳步提高。2001年，这个企业1.28亿美元的销售收入中的三分之二来自国际市场。
三、几种跨国营销模式的比较和结论
与海尔和好孩子相比，长虹并不具备强有力的基于品牌和专利方面的核心竞争力，虽然在美国及其他国家销量不菲，但依靠的多是低价策略，难以树立品牌的知名度和美誉度，而且把产品经销完全交给当地代理商，容易受对方牵制，最明显的例子就是长虹在美国的进口商APEX公司由于涉及专利费、美国对中国彩电反倾销及APEX公司经营不善等因素，出现较大亏损，难以归还所欠长虹的巨额款项。由于存在着部分代理商以皮包公司的形式，利用别国企业急于进入东道国市场的心理，合作前先承诺并支付一定数量的货款，货物到手后再找种种理由拒付款，将会对企业造成沉重的损失。
与长虹的采取海外代理商全权代理不同，好孩子与国际知名的童车经销商COSCO公司的合作是采取共同品牌策略，与供应商紧密合作，吃透市场需求，借COSCO的势和自己强劲的实力把握东道国的童车市场；另一方面成倍加大产品研发投入，例如仅2001年就投入4000多万元，以提高真正的“核心竞争力”。
与海尔相比，虽然好孩子在美国也成功地树立了自己的品牌知名度和美誉度并且建立了自己的公司，但是好孩子并没有把工厂搬到美国。研究表明，好孩子品牌在美国的成功和海尔完全不同，走的是和海尔不同的路。海尔在美国开工厂，是向日本汽车制造企业学习，希望让美国人接受美国制造的概念，在这些消费品上，美国人更认同的是潜移默化的美国品牌，海尔在美国卖得最好的是美国品牌不太关注的小型号冰箱。好孩子集团借用欧美人的脑子（设计）和美国的品牌，潜移默化、低成本地推广中国品牌风险极小，其独特的经营方式和每年几十种自有知识产权的新产品不断推出，是其竞争力不仅仅体现在价格上的原因，也是其无法被贴上“倾销”标签的原因。
所以，要成功地进行跨国营销，关键是建立起企业的核心竞争力，而核心竞争力的构建并不是以低价格为核心的，而是靠质量、技术含量、对市场的适应能力等一系列的因素来决定。
跨国营销过程中的渠道选择也很重要。因为，企业在营销过程中，渠道成员的利用方式不同，每个成员担负的责任与义务也不同，产品的生命阶段不同，利用经销商的程度就有所变化，要把经销商更加合理地纳入自身的营销体系中。例如：在产品的开拓市场阶段，就需要完全倚重经销商来迅速强占市场，拓开销路；而在建设市场阶段，就需要重视终端市场，逐步淡化经销商的作用，在消费者心目中树立品牌形象。总之要利用渠道成员为企业的营销服务。
在经济全球化的形势下，我国企业要在国际竞争中有所作为，必须形成自己的独特优势，保持强势的核心竞争力。为此，要深入研究和把握世界市场的竞争态势和发展脉络，借鉴发达国家跨国经营的先进理念和成功做法，根据自身的条件选择适宜的跨国营销模式，制定经营战略并有效地执行，才能使自己在激烈的国际竞争中立于不败之地。