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中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1003－5656（2002）03－0031－06
一、企业发展中观念的误区
改革以来，我国中小企业从总体上讲取得了一定的发展，但笔者认为，在处理企业与员工的关系上，管理过度、经营不足则是造成我国目前中小企业失误的根本原因。
1.管理过度，抑制了企业活力
加强企业管理固然重要，但是，如果过分强调管理，不仅不会增加企业的竞争力，同时还会扭曲了“企业人”的行为。目前，我国企业管理过度主要表现以下三种形式：
第一，在不具备与美国管理模式相适应的经济基础时盲目引进其“契约式”管理模式。任何一种企业管理制度都是建立在一定基础之上的，脱离这一基础，必然无法实现预期目标。美国的管理制度是建立在这种较成熟的市场经济基础之上的，它经历了“经济人”、“自然人”和“决策人”的基本假设阶段，在企业与员工的关系上，逐步形成了“契约”关系，即当企业出现危机后，不是企业解雇员工，就是员工解雇企业。在美国，员工离开企业之后，由于政府具有完善的社会保障制度，可以保证员工不会因为失业或再寻找工作期间较长而影响生计。同时，在高度发达的市场经济体制中，使得失业者很容易找到更为适合自己的工作，社会的稳定也不会由于这种“契约式”管理模式的存在而受到影响。因此，“契约式”在美国能够有效运行。
我国的市场经济开始不过十几年，其完善程度与其相差甚远。然而在这种薄弱的经济基础下，我国近年来却不顾实际基础而盲目引进美国的“契约式”管理模式。这样做的后果导致了许多经济、社会问题的出现，如随意解雇员工造成员工不能安心于所在企业的长期发展，使得产品质量难以达到高水准；同时失业员工的增多也给社会带来压力，增加了社会不安定因素，造成过度管理。
第二，把管理等同于人治。我国现企业中把管理单纯的理解为“简单的控制”，认为管理的任务就是通过制定规范把员工像机器一样控制起来，以命令其达到企业设定的目标。这种认识的结果导致我国一些企业的领导层把精力放在了如何“管制”员工，而不是如何有效挖掘员工的潜力上；其次，这种认识还使得企业中缺乏一种相对稳定的规范，来一个领导就换一套“管制”方法，而这种过分的人治却以管理的名义出现。
第三，过分强调“能人”作用。美国的管理理论之所以不断强调“能人”效应，是与其特定的社会文化背景有关的。美籍华人哲学家成中英先生曾对中美两国的文化进行比较后认为，美国是多元化文化融合的国家，这种文化的特点是共生性；这种共生性也正是“能人效应”得以产生并存在下去的最根本基础。而中国是一元文化的国家，这种文化的特点是排斥性。例如，中国的文化中有“木秀于林，风必摧之”，“出头的椽子先烂”、“枪打出头鸟”等观念，这些观念在根本上是与“能人效应”相抵触的。正因为中美之间的文化基础存在的这种差异，才使得我国许多企业在强化了所谓现代管理之后，除了各种条例、规章制度多了之外，并没有产生明显的成效，反而成为束缚企业员工积极性的“枷锁”。而且，许多企业把企业成长寄托于某几个所谓的“能人”身上，反而忽视了现代企业发展的灵魂要素——团队效应的建设。
2.经营不足，降低了企业竞争力
与日本企业相比，我国中小企业经营不足主要表现在以下两个方面：
第一，缺乏明确的经营理念和企业文化。Z理论， 认为日本企业成功的原因是企业员工能够做到“以厂为家”，企业文化起到了决定性作用。日本无论是大企业，还是中小企业都存在着一个共性，就是其经营制度都是以“和”文化、“家”理论作为基础。即每家日本企业都具有基础相同但内容有所差异的经营理念和企业文化，并以此构筑了企业灵魂，使企业与国家经济、与地域经济和企业员工的命运紧密地联系在一起。由于我国的市场经济体制不健全，中小企业仍然处于不稳定时期，除了个别中小企业之外，大部分企业几乎没有什么经营理念和企业文化，企业发展也处于盲动的不稳定时期。这样一来，企业发展缺少目标，企业行为缺少准则，企业运行缺少灵魂，甚至认为所谓经营就是管理、就是决策，就是企业经理一个人说了算，用所谓的成规性的规章制度来治理企业。
第二，把人力仅作为一种资源，使员工积极性的发挥受到抑制。日本企业的经营制度是以“社会人”为基本前提，它认为人除了受经济利益驱动外，更重要的是还有一种社会归属的需要。最为明显的表现是，日本的企业与员工关系是“命运共同体”，企业无论发生何种困难，都是由企业全体员工共同承担，即每个企业员工都是企业的人力资本，企业为员工考虑周全，员工也为企业尽心竭力。但在我国目前一些中小企业领导人观念中，存在着一个错误的观念，即中国有的是劳动力，劳动力对于企业来说并不稀缺，它仅是一种可以随意调用、处置的资源。因此，在这一观念的指导下，企业领导人仅把员工作为一种“取之不尽”的资源加以选择和使用，并不重视企业员工的再培训和企业员工对企业忠诚度的建立，而是一味的强化所谓的监督和控制。这样做的结果导致了企业员工对企业缺乏认同感，认为自己只是受雇于企业，给多少钱就干多少活，使企业与员工之间仅仅构筑了简单的“契约”关系，相互间的信任程度非常低，难以充分发挥员工的潜力，调动员工的积极性和创造性。
通过对我国企业现状，即管理过度、经营不足的分析，我们其实已经把经营与管理这两个在使用中经常混淆的名词进行了初步的分离。目前，无论是理论界，还是在经济实践中，把“经营”与“管理”混同使用的现象十分普遍。笔者拟对经营、管理、经营与管理的差异、二者在企业中地位的置换，以及经营的本质等一系列问题进行深入分析。
二、人力资源与人力资本的差异
经营与管理的差异根源来自于人力资本与人力资源的差异，因为经营与管理是按照两种不同的脉络关系来进行的，即“资本——人力资本——经营”和“资源——人力资源——管理”。因此从形式上说，人力资源与人力资本也是两个非常相近的概念，在实践中，混用的现象也非常普遍，但是，两者却是性质截然不同的两个概念。
第一，两者的内涵不同。资源不仅包括自然资源，也包括人力资源。所谓人力资源，主要是指一国或地区基本已经开发的、具有劳动能力的总人口数。一般来说，一国或地区的人力资源供给状况主要取决于该国或地区的人口数量、质量和结构等；所谓人力资本，主要是指体现在劳动者身上的资本。一般说来，劳动者的知识、技能、体力（健康情况）等构成了人力资本。
第二，两者的起源不同。人力资源是从资源中分离出来的。在资源中，即存在着物质资源，也存在着非物质资源，非物质资源通常被称之为人力资源；人力资本是从资本中分离出来的。当代西方经济学认为，资本包括两种形式，即物质资本和人力资本。
第三，两者的形成方式不同。对于具体企业来说，人力资源只是劳动力供给总量，是一种尚未开发出来的人力资本的来源：人力资本则是被某企业不断开发出来的人力资源，即通过企业的再培训、再教育，使人力资源演化为人力资本，并不断增值，成为适合于本企业发展的有用资本。
第四，两者的前提不同。人力资源是以劳动力的同质性为前提，不能反映出劳动力质量上的差别，因此也不能反映出个人之间能力和收入能力的差别；人力资本则是以劳动力的非同质性为前提的，它反映了个人之间业务能力和收入能力的差别。即人力资源只存在着“量”的差异，人力资本则存在着“质”的差异。
第五，两者供求关系不同。人力资源只能是供给总量的可能性，并不能准确地反映出市场的供求关系和质量要素的稀缺性；人力资本则是具有丰富内涵和经济意义，它代表着个人在某企业或事业部门中的人力资源配置情况，是人力资源有效供给的具体反映。
第六，两者创新的可能性不同。对于某企业来说，人力资源只能反映出未来创造能力的可能性，例如，从事社会科学的人形象思维比较发达，从事自然科学的人逻辑思维比较发达等；而人力资本是企业的核心资本，是一切资本中最宝贵的资本，其根本原因就在于它具有无限的创造性，可以把许多的不可能变为可能。
第七，两者的属性不同。人力资源的属性是属于自己的。当人力资源没有归宿之前或在寻找归宿的过程中，即使是自己具有了人力资本的能力，但这种能力只属于自己的；人力资本是由企业再投资开发出来的资本，由于企业对其人力资本进行了投资，那么按照谁投资谁受益原则，增值部分人力资本中应该有一部分是属于归宿（如企业）所有，而不应该完全归属于个人所有。假设上述推论不成立的话，那么，归宿（如企业）对其进行人力资本投资动机就无法解释。可见，人力资本的归宿并不完全属于自己。
三、经营与管理及O—M曲线
近一个世纪以来，美国的管理理论取得了丰富的发展，提出了各种各样的管理理论，并在实践中涌现出许多的管理大师，如德鲁克等。然而，在日本，虽然没有出现比较成熟的管理理论以及管理大师，但却出现了诸如中国所熟悉的松下幸之助、立石一真以及井深大等经营大师。“经营”与“管理”如果仅仅是一种名称上的差异，也就失去了研究问题的意义；如果仅仅理解为日本把管理大师称为经营大师，那也是缺乏对日本经济成功的基本了解。
通过对日本和美国的企业进行比较可以发现，虽然在现代企业中，美国与日本的企业有许多相似之处，但是，美国与日本的企业却存在着本质上的不同，经营与管理的差异则从根本上反映了日、美企业不同的发展观。应该说，企业规模无论大小，都离不开经营与管理。但两者的侧重点并不是一致的，即管理更侧重于“控制”，经营则更侧重于“操作”。具体差异如下：
第一，两者的概念不同。在英文词典中，管理（manage）是指运转、控制等的意思。在具体的说明中，管理一词也在不断充实其内涵，例如，在罗宾斯著的《管理学》中，把管理（Management）解释为“同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。那么所谓管理者（Managers）就顺理成章是“指挥别人活动的人”。（注：斯蒂芬·P ·罗宾斯.管理学［M］.第四版，北京：中国人民大学出版社，1997。）在日文词典中，对于管理的解释有三种情况，所谓管理包括了三层含义，一是在管辖的范围处理某种事项；二是谋求财产的保存、利用和改良；三是从事经营事物、物品设备的维持、管辖等事项。（注：新村出.广辞苑［M］.日本：岩波书店，1998。）
在英文词典中，经营（operate）是指“操纵；运转；运作； 从事”的意思。也有人认为，经营是指企业在适应外部环境和合理利用内部条件的前提下，为实现其预期目标而开展的各项经济活动。（注：于金富.企业管理［M］.北京：人民出版社。）在日文词典中，经营是由三部分组成，一是竭尽全力作某项事物；二是为了实现既定目标进行各种各样的准备工作；三是持续的实行计划中的某项事业。（注：新村出.广辞苑［M］.日本：岩波书店，1998。）
第二，两者的范围不同。“管理”是一个非常广泛的概念，几乎可以应用于政治、经济、军事、文化等所有的领域中；“经营”则是一个相对狭窄的概念，虽然在各个领域中也存在，但应用的领域相对狭窄。
第三，两者的对象不同。从企业来说，企业管理是相当广泛的概念，可以有人事管理、生产管理、质量管理、组织管理等，其对象既包括了无生命体（机器、设备、原材料等），同时也包括了有生命体（企业员工）；企业经营的对象则主要是生命体，即企业员工。
第四，两者的实现形式不同。管理是一个制度化概念，主要是通过建立各种企业制度和条例来规范企业员工行为，以保证企业有序运行；经营是一个创造性的概念，主要是通过树立生存理念、方针、策略等来促进不断增强企业活力。
第五，两者的过程不同。从企业运用这两种手段的过程看，大多是先有经营，后通过企业在经营和发展过程中，将比较成熟的形式加以规范化、制度化，从而建立各种管理制度，形成有序的企业运行机制。因此从该意义上说，是先有经营，后有管理。当经营中的某种规范一旦成熟，就形成了比较规范的制度，从而纳入正常的管理程序中去。因此，经营是管理的基础，只有在有效经营的基础上，管理的有效性才能够得到有效地实现。
第六，两者的出发点不同。虽然经营和管理都存在着针对企业员工的行为，但两者在处理这一问题时的出发点是完全不同的。管理是将企业员工作为一种资源，主要从事资源性管理，如工种的配备、技术人员与生产工人的合理配置、男女职工的合理比例以及调入与调出等问题；经营则是将企业员工作为一种资本，即人力资本，通过培训、研修、奖励以及各种有益于企业员工的活动，来不断增加和挖掘企业员工的潜力。
第七，两者的目标不同。管理是对现存的状态进行规范化、制度化管理，其目标是保证企业生产活动有序化进行；经营需要解决的则是在现有人力资本的前提下，如何挖掘其潜力，从而实现企业未来发展的目标。即管理的立脚点是企业内“物质不变”（无生命体和有生命体），经营的立脚点则是企业内“物质可变”。
在市场经济条件下，除了基础领域中的企业在建立的初期就需要较为庞大的基础外，大多数企业都是从一个小企业开始的，如日本的松下公司、索尼公司；美国的微软公司等都是从一个小企业开始的。从小企业到大企业这一个发展过程中，经营与管理在不同的发展时期、不同的发展阶段，其侧重点也是不同的。具体来说可以用经营管理曲线来反映。见下图：
企业经营与管理曲线示意图
经营管理曲线的意义是，横轴表示中小企业的不同发展阶段，纵轴表示经营与管理在企业不同发展阶段的贡献程度。Ⅰ是指企业的初始成长期，Ⅱ是指企业的成长期，Ⅲ是指企业的安定期或再成长期，E 点为经营曲线O与管理曲线M的交叉点。在不同的时期、不同的阶段，企业的经营与管理对企业的贡献程度是不同的。在企业最初开始阶段时，由于企业员工数量较少，往往一个人顶几个人用，如何活用每一位员工是创业者首先思考的问题。因此，让企业的理想、目标、经营理念等方针性问题充分被每个人掌握是十分重要的。所以，在企业初创期间，最重要的是如何把经营搞好。虽然这一期间开始也开始着手建立了一些管理制度，但由于员工人数较少，分工不明确，与经营相比，管理则显得并不很重要。到了企业成长期，随着企业稳步发展以后，虽然经营仍然是企业的主题，但由于企业员工的不断增加，仅依靠企业经营者已经无法完全掌握企业的具体情况。例如，日本的企业中有60人现象，即当企业总人数超过60人，企业领导人就无法掌握企业全部情况。因而，相应的中间部门开始逐步发挥作用，相应的管理制度和规范也逐步建立起来。但是，在曲线到达E点之前，经营仍然占据着企业的主导地位。E点是经营曲线O与管理曲线M的交点，它表示当企业进入再成长期（E 点在横轴上的横坐标）后，由于企业员工数量不断增加，协作分工已经成为企业生产经营活动的主要形式，如何加强各部门之间、各员工之间的协作等已成为企业运行中的主要问题。同时，企业还需要进一步向新的目标迈进，这样稳固已存在的经营基础（建立相应的管理制度）便成为十分重要的问题。因此，再成长期之后，管理将逐渐超过经营而成为企业发展的主旋律，规范化、有序化运行变得十分重要的，管理成为企业运行的主要手段。
从上面分析可以看出，经营与管理是遵循着两种脉络关系进行的，即“资本—人力资本—经营”和“资源—人力资源—管理”，虽然在形式上两种脉络关系比较相近，但却存在着本质的区别。对于具体企业来说，企业领导人可以根据企业所处的发展阶段来选择不同的脉络来从事企业经营管理活动。
四、经营的本质
市场经济的实质就是通过资本增值来达到资源合理配置的目的，因此合理配置资源的过程就是资本增值的过程。在现代市场经济中，无论是在主动的还是被动的，都把人力资本作为经营或管理的重点，因此，可以说现代市场经济的本质特征就是“以人为本”。
进入21世纪以来，人力资本替代货币资本成为“新经济”的主角，已经逐渐被社会各界所承认，但对于人力资本内涵的理解还仍然存在着模糊的认识。曾有过这样的一种观点，认为“我国民族工业在名牌之战中，或是为了生存，主动投靠海外名牌，或是出于无奈，被迫签订城下之盟，原因就在于职工智能不占优势”。（注：周坤.论人力资本的特征及其价值实现［N］.北京：中国科技论坛，1997－03－23。）显然，这种观点的前提是，中国企业职工的职业素质偏低，是造成我国企业在发达国家企业竞争中失败的主要原因。还有的观点是将大部分的企业员工都排除在人力资本之外。但企业存在的意义和价值，决非仅仅是诸如科斯认为的“交易成本”大小的问题，而是能否为社会提供所需要的产品以及企业能否获得长久发展的问题，从这个意义上讲，人力资本的定位对于中小企业的发展将是至关重要的问题。关于人力资本的定位，从理论角度早在西方经济学中就有了论述，马歇尔在其《经济学原理》中认为，“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。当代西方经济学认为，资本采取两种形式，即物质资本和人力资本。体现在物质形式方面的资本为物质资本，体现在劳动者身上的资本为人力资本。一般地说，劳动者的知识、技能、体力等构成了人力资本。（注：加里·S·贝克尔.人力资本［M］.中译本.北京：北京大学出版社，1987。）从实践角度，通过对日本企业进行成长性分析，完全可以得出“所有企业员工都是人力资本”这样的结论。
20世纪70年代以后，由于美国开始注重对日本经济成功的研究，人力资本理论又有了新的发展。现在的人力资本观点是，把人力资本划分为二个层次，初级层次和高级层次。初级层次的人力资本是指健康人的体力、经验、生产知识和技能；高级层次的人力资本是指人的天赋、才能和智慧。而高级人力资本的实现形式是需要空间和环境，只有合适的空间和环境，才能够使人的潜在能力得以充分发挥与实现。“社会人”的假设，是日本经济理论与美国经济理论的区别之处，在“社会人”假设的前提下，每一位企业员工，不仅存在着私有性（为了收入）、可变性（工作的变动与选择），更重要的是体现其依附性，即人力只有在一个适合于自己发展的空间和环境中，才能有效发挥自己的潜能、体现出自己的价值。因此，根据日本企业成功的经验，笔者认为，所谓“以人为本”，就是企业经营者把企业员工作为一种资本（财富）来对待。其中包括两层含义，一是企业为员工创造出理想的生存、发展空间并使员工的福利不断提高；二是企业为了今后的发展，要把员工作为一种资本（财富）来加以培养和运用，在可能的前提下，最大限度地挖掘其潜在的天赋，从而为企业、为社会做出自己的贡献。因此，经营的过程从根本上说，就是把人力资源转化为人力资本并通过人力资本的不断增值而实现企业目标的过程。经营的本质就是以人力为资本，即企业经营者通过把企业的经营理念、经营方针、经营目标以及再培训等方式，把人力资源转化为人力资本，并通过人力资本的不断增值，实现企业最终的经营目的。
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