团队建议结构：概念、先导及其对团队创新的影响_压力管理论文

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       一、前言

       面对全球化的竞争压力和持续动荡的外部环境，逐渐失去“劳动力红利”的中国企业需要持续地进行产品和服务更新，以保持创新和适应能力，针对市场需求变化进行有针对性的快速反应(蔡昉，2010)。在这一时代背景下，越来越多的企业开始依赖跨部门的研发团队进行新产品和服务的开发。但组建研发项目团队并不一定能够形成真正的团队化工作，Wysocki(2006)曾指出由于团队合作的复杂性和不确定性，团队创新的失败率高达50％-80％。因此，深入研究团队成员的合作创新过程，厘清团队成员互动的复杂机制和过程，以揭示影响团队创新绩效的决定因素，从而有效地指导企业创新实践已经成为一项迫切的研究任务。

       团队创新的驱动力主要来自个体成员的参与和推动。在项目团队中，每一位成员专攻于不同任务，每个人都能够接触到不同的信息源，因此成员间的深入互动能够对不同观点、假设和可能的解决方法进行讨论和整合，从而产生创新的解决思路。在最近关于创新的冲突性需求理论中，Bledow等(2009)认为团队创新必然以允许团队内部存在不同的意见和视角为前提，而同时不同意见的存在又要求团队必须能够对这些不可避免的分歧进行有效管理。能够实现这种双重要求的团队才能有效地将个体的智慧整合、转化为团队的创新成果。从以上分析可见，团队成员之间的建言互动对团队创新至关重要，而实现团队成员的建言互动在很大程度上依赖于他们对彼此间的信息交换持有一种开放的态度(Paulus et al.，2006)。

       任务团队的创立是为了激发每个成员的参与，团队创新需要每位成员敞开心扉，勇于讲出自己的观点和看法。但这一显而易见的要求在现实中却远非如此(Morrison，2014)。研究发现大多数的员工在工作中倾向于保持沉默而不是在团队中把自己的观点讲出来，而员工保持沉默并不仅仅是因为他们害怕触犯领导，同时他们也在通过沉默极力维护同事关系，避免伤害其他同事(Dutton et al.，1997；Milliken et al.，2003)。针对这种困境，我们不禁要问：一个旨在创新的任务团队应该建立一种什么样的成员建言互动模式？我们的公司及管理者应该如何改善自己的管理以塑造一个良好的建言结构，从而促进成员之间的沟通学习和交流，最终提升团队创新水平？比较令人遗憾的是，近年来研究者在梳理建言的概念结构、影响建言的因素方面进行了大量卓有成效的工作，取得了丰富的成果。但目前大多数学者都是从个体层面对建言行为进行研究，而忽略了建言行为作为团队层面构念的可能性。建言行为是工作中“自由地沟通自己的想法、建议、忧虑和观点”(Morrison，2011：375)。它本质上是一种人际互动，既包括了个体向上级的建言，也包括了向同事的建言，是一个具备了社会网络结构特征的变量。如果我们仅仅关注个体向上级的建言行为，就会忽略其所在社会网络的结构特征，难以反映团队的全部信息，对团队或组织现象的解释能力也会受到很大的局限。杨国枢(1993)认为中国人更多地体现出的是一种社会取向，即中国人特别重视且努力建立和保持和谐的人际关系，容易表现出顺从他人的行为不得罪人的行为、符合社会预期的行为、及顾虑别人意见的行为。正是出于这种文化特征，我们认为研究同事间的建言互动对在中国组织情境下理解团队创新的过程格外重要。

       在本研究中，我们认为关于团队有效性的研究发展为我们了解团队创新过程提供了一个新的理论切入点。Crawford和LePine(2013)提出的结构性视角不同于以往的研究范式，他们关注的焦点由特定的团队组成和过程特征，转移到了团队成员之间互动的模式。从这一理论视角出发，团队中的人际关系与互动形式应该成为我们理解团队运作有效性的一个重要维度(

et al.，2014)。这一观点与本研究对团队创新过程中个体角色的分析是一致的，同时也为我们实现将个人的建言行为整合成为一种团队属性提供了可能。值得指出的是，虽然已经有研究应用类似结构化的视角去讨论对个体创造力的影响(如Zhou et al.，2009)，但是这一观点尚未应用在对团队创新的研究中。因此，这种结构化的观点为我们从通过剖析团队成员的建言互动过程去理解团队创新提供了一个崭新的理论视角。

       二、团队有效性的结构视角

       在过去的半个世纪里，团队有效性研究者大多以McGrath(1964)提出的“输入—过程—输出”(input-process-output)模型理解、检验影响团队有效性的各种因素。在这个模型中，团队的“结果”也就是团队有效性包括三个方面的内容：由外部人员评价的团队工作绩效、团队成员的需求是否得到了满足，以及团队成员继续留在团队的意愿(Hackman，1987)。“输入”主要指团队成员个体特征方面的各种构成，而“过程”被认为“输入”转化为“输出”的中介机制，主要指由团队成员参与的、整合成员资源以完成工作任务的各种活动。在这个模型的影响下，研究者主要从两个方面对影响团队有效性的因素进行了研究：团队成员个体特征(如技能、个性特征等)和团队过程因素(如团队氛围等)。

       就团队成员的个体特征，现有研究发现背景多元化(张钢，熊立，2009)、核心成员和边缘成员的比例(Humphrey et al.，2011)、团队成员平均认知能力和平均责任意识(Bell，2007)等都可以影响团队的有效性。此外，一些元分析发现团队成员个体特征变量也是影响团队有效性的重要因素(O' Neill & Allen，2011)。例如，研究发现团队成员的平均责任意识、宜人性对团队有效性而言至关重要(林绚晖、卞冉、朱睿、车宏生，2008)。Farh等(2012)发现，员工的总体情绪智力和情绪感知能力越高，团队有效性越高，并且当工作中涉及的管理任务越多时，这一关系越明显。而在团队过程因素方面，团队凝聚力(Mullen & Cooper，1994)、团队效能和团队能力(Kozlowski & Ilgen，2006)、团队授权(Mathieu et al.，2006)、团队冲突(刘冰、谢凤涛、孟庆春，2011)等都对团队有效性有直接的影响。另外，研究表明团队氛围也是影响团队有效性的重要因素，比如Anderson和West(1998)发现，团队创新氛围对团队的创新性、团队创意的新奇度、创意的数量都有积极的影响。另外，研究者发现，战略氛围能驱使团队实现愿景和目标，而服务氛围能够积极影响顾客对服务质量的感知(Schneider等，1998)，安全氛围则能提高成员的安全相关行为，并减少安全事故的发生(Zohar & Luria，2004)。在对团队氛围理解的基础上，团队研究者提出了一系列对团队过程新的变量描述。如研究发现如果团队成员能够充分地了解群体内哪些成员是哪方面信息的专家，那么这种交互记忆系统就会使团队更加有效(张钢，熊立，2009；Zhang，Hempel，Han，& Tjosvold，2007)。与交互记忆系统类似，共享心智模型是另外一个反映团队认知结构和知识表征的过程变量。共享心智模型是研究团队成员对团队情境中的关键要素——包括任务、角色系统、工作环境等——所产生的共识和心理表征(白新文、刘武、林琳，2011)。与这一概念类似，Kellermanns，Walter，Lechner和Floyd(2005)提出了战略一致性来分析团队内部对战略任务优先次序的共有理解。此外，Edmondson与其同事提出团队学习概念，以描述团队成员对知识的获取、分享与应用过程(Edmondson，1999；Edmondson，Dillon，& Roloff，2007)。

       可以看出，目前的研究大多关注成员特征、团队过程等团队内容对团队有效性的影响。在概念操作化时，研究者大多都将团队过程处理为一种稳定的状态——一种随着成员互动和团队发展而逐渐凸显的状态(Kozlowski & Klein，2000)。与此相对应，研究者大多采用组成模型(Chan，1998)的方式来进行变量的测量，即取成员们对某一变量评分的平均值来代表团队层的变量。然而，这一研究视角和方法存在明显不足。随着工作团队的日益复杂化、动态化和分散化，成员之间的差异化也不断增大，他们对团队的贡献有所不同，而对团队属性的感知可能大相径庭(Tannenbaum et al.，2012)。因此，采取组成模型以形成团队层面的构念可能造成团队信息的失真和片面化。在这样的背景下，随着社会网络分析技术的成熟，学者们提出可以利用社会网络的理论和方法来理解和区分不同的团队结构以及探究这些结构对团队有效性的影响(Crawford & LePine，2013)。

       团队成员在人际交往的过程中形成一定的社会网络结构，这些网络结构能够影响相关资源在成员之间的流动，形成信任和合作的人际规范，以及协调成员之间的行动。与传统的分析方法不同，社会网络的分析方法不依赖团队成员的平均值，而直接关注团队成员的互动形态的结构(Mehra et al.，2006)。理解这些团队结构，有利于我们了解团队内部的社会互动、信息交换和任务协调，从而增强我们对团队有效性的认识(Crawford & LePine，2013；Mathieu et al.，2008)。需要指出的是，虽然社会网络的方法早在组织行为研究中得到应用，但是目前大部分的研究都是探究个体在网络中占据了某个有利位置后得到的个人收益(Kilduff & Brass，2010)，而从团队层面来分析整体网络结构对团队产出的影响并没有得到足够的重视(Balkundi et al.，2007)。

       三、理论发展与命题的提出

       团队创新需要有效地整合来自每一个成员的经验和智慧。针对这一客观要求，本研究的主要目的在于分析团队建言结构的概念内涵与形成机制，在此基础上，进一步分析影响团队建言结构形成的主要因素，考察其与团队创新的关系。为此，我们重点分析了以下三个方面的内容：(1)团队建言结构的概念基础与理论内涵；(2)团队建言结构的前因研究；(3)团队建言结构和团队创新的关系研究。围绕以上三个主题，我们讨论了如何从组织的角度来促进形成一个利于创新的团队建言结构，以利于企业有效整合、管理每一个员工的聪明智慧，使之最终转化为团队的创新成果。

       1.团队建言结构的概念基础与理论内涵

       团队建言结构描述的是在一个团队内部，成员之间针对彼此任务完成情况相互提出建设性意见或者建议的一种社会互动模式。虽然现有文献对这一现象还没有直接、深入的研究，但已经有研究间接阐释了建言结构在团队当中的普遍性及其重要性。例如，Perlow和Repenning(2009)发现，在创业早期，当公司创始人和职业经理人对重大问题产生分歧时，为了不破坏彼此良好的合作关系，以及尽可能快地完成产品上市，双方都经常性地选择“不作为”：既不向对方表达自己的意见和建议，也不试图询问和理解对方的意见和建议。但是这种沉默不仅影响了公司绩效，也让他们彼此在业绩下降的压力下对对方产生了消极的情绪，并对对方的行为做出了消极的归因，进而削弱了他们之间的建言意愿，降低了交流质量并最终影响了公司业绩。这向我们展示了团队建言结构的形成过程及其对团队运作的影响。

       基于以上认识，本研究认为梳理团队建言结构的形成过程和机理，加深对团队建言互动规律的理解，有助于实施针对性的管理以促成利于创新的团队建言结构模式。不同的团队或组织存在着不同的团队互动模式，有些团队内成员之间可能敢于开展批评和自我评判，畅所欲言，形成了良好的建言结构和氛围，而有些团队可能由于某种原因在互动中形成了沉默的螺旋；还有些团队可能会形成几个小团体，小团体内的成员建言频繁，而群体间的意见交流则由一两个核心成员主导。针对这些可能性，从社会网络的角度而言(Kilduff & Tsai，2003)，我们提出三类指标能够反映出团队建言结构的大部分信息：团队建言密度(density)、团队建言中心性(centrality)和团队建言结构洞(structural hole)。这三个团队建言结构概念可以通过图1-3表示。

       其中，团队建言密度反映团队成员相互提建设性意见和建议的频度/强度。当所有团队成员都敢于对其他成员展开批评和自我评判，畅所欲言，会形成如图1a所示的高建言密度结构(注：箭头表示建言的方向，双箭头则代表双方互相建言)；当团队成员之间相互不提建议，或者提建议的频率很低时，则会形成如图1b所示的低建言密度结构。依照网络中心性的定义(Freeman，1978)，我们用团队建言中心性去描述团队里的意见和建议在多大程度上被集中反馈给个别成员。当所有其他成员都只向其中一个或者个别核心成员反馈意见和建议时，此时团队的建言结构呈现出高中心性(图2a)。当成员的意见和建议在团队成员中平均分布时，团队的建言结构呈现出低中心性，如图2b所示。最后，根据Burt(1992)的描述，我们认为当团队中存在两个或多个不同的群体，并且不同的群体之间的意见和建议只能通过中间人的纽带作用才能到达别的群体时，则团队存在团队建言结构洞，如图3a所示。反之则不存在结构洞，如图3b所示。根据以上分析，我们提出本文的第一个命题：

       成员之间可以自由地互相提出自己的意见和建议

      

       图1a 高建言密度

       成员之间互相提意见和建议的可能性比较低

      

       图1b 低建言密度

       团队成员的建言对象集中指向某个成员

      

       图2a 高建言中心性

       成员之间的建言没有明显的指向性

      

       图2b 低建言中心性

       团队成员的建言对象往往限于“小团伙”的成员

      

       图3a 存在结构洞

       团队成员的建言对象没有明显的选择性

      

       图3b 不存在结构洞

       命题1：从社会网络的角度而言，一个健康的、有利于团队创新的团队建言结构应该是一个高密度、低中心性和结构洞的成员建言网络。

       2.团队建言结构的前因研究

       团队建言结构描述的是团队成员之间在多大程度上能够开诚布公地提出自己的观点。这一概念测量的是团队成员之间的社会互动情况。基于这种认识，我们认为三个方面的因素将会直接影响团队内部能否形成一个利于创新的团队建言结构：授权式领导(Zhang & Bartol，2010)、团队成员认知多元化(Shin et al.，2012)和任务互依性(Gilson & Shalley，2004)。这三个变量分别描述的是团队领导、团队社会情境和团队任务情境，其共同特点在于能够激发团队成员在完成任务中的主观能动性，激励彼此提出有价值的合理化建议和意见。为了进一步解释建言结构的形成，本研究加入两个调节变量：任务压力(Gutnick et al.，2012)和团队合作性规范(Chatman & Flynn，2001)。这两个变量分别描述的是客观的任务特征和主观的团队气氛，但都利于团队成员进一步关注团队整体利益，从而强化三个自变量与团队建言结构之间的关系。以上的理论观点可以通过图4整合表示。

      

       图4 团队建言结构的前因变量分析

       首先，我们认为一个授权式的领导有助于团队形成一个利于创新的建言结构。如果团队采用命令式领导方式，由领导主导完成所有团队的任务，那么团队成员相互建言的机会和必要性都很低。相反，授权式领导选择下放职权、强调责任、鼓励自主决策、分享信息和鼓励参与(Ahearne et al.，2005)，不仅使得团队成员感受到来自领导的信任和支持，而且给予了团队成员参与团队决策的机会和自主权。来自领导的授权使得员工可以自己做出决策，在无须领导监督的情况下完成工作。在这样的授权氛围下，团队成员更可能抛弃自己的得失，互相提出建议和意见，彼此分享与沟通关于完成任务的个人观点。整合这些讨论，我们提出以下命题：

       命题2：授权式领导有利于团队内部形成一个利于创新的建言结构(如较高的建言密度、较低的建言中心性以及较少的建言结构洞)。

       其次，在团队社会情境中，我们认为认知多元化有利于团队内部形成利于创新的建言结构。认知多元化描述的是团队成员在包括思维方式、知识储备、技能、价值观等方面的差异程度(Dahlin et al.，2005)。如果团队成员的知识异质性低，说明团队不需要进行过多的沟通和分享即可达成共识，此时团队成员之间相互提建议和意见的必要性较低。但如果一个团队呈现出认知多元化的特点，成员之间对同一个事物可能会存在不同的解决方法和不同的思路，可以彼此提供不同的经验和知识。因此，认知多元性有利于团队成员认识到不同观点、意见对于完成任务的帮助，随之而来的是对不同意见的交流和辩论，而不是彼此封闭和孤立(Harrison & Klein，2007)。因此，我们提出以下理论命题：

       命题3：认知多元性有利于团队内部形成一个“百家争鸣”式的、利于创新的建言结构(如较高的建言密度、较低的建言中心性以及较少的建言结构洞)。

       最后，在团队任务情境方面，我们认为任务互依性越高的团队越有可能形成一个利于创新的建言结构。任务互依性是指在多大程度上团队成员间彼此依赖去有效地完成他们的任务(DeShon et al.，2004)。随着任务相互依赖程度的提高，团队成员面对的作业过程也变得更加复杂，他们的业绩相互影响，而个人表现的好坏无法决定最终的产出(Vander Vegt & Janssen，2003)。团队成员需要面对共同的目标、战略和作业过程，彼此需要依赖其他成员的贡献。交换意见并讨论不同的观点，才能最终整合成具有创新性的解决方案或产品，高质量地完成工作要求。因此，我们认为任务互依性为团队创造了一种“合作需求”，为团队成员之间的相互建言、乃至形成一个利于创新的建言结构，提供了必要的前提条件。这就形成本文的另一个命题：

       命题4：团队任务互依性有利于团队内部形成一个利于创新的建言结构(如较高的建言密度、较低的建言中心性以及较少的建言结构洞)。

       在以上的分析中，我们可以看出以上三个因素为一个团队形成利于创新的建言结构提供了前提条件。换言之，它们仅仅是形成建言结构的必要条件，而不是充分条件。首先，任务压力是指人们对内、外部工作要求的一种感受，这种感受促使个体做出某种反应(Gutnick et al.，2012)。研究表明，当团队面对外在压力和威胁时，成员们会感受到心理的不安，从而会放弃彼此的成见，增强团队内部的合作意愿(Russell et al.，21309)。因此，当面临着以前未发生过的状况，或者现有的工作方法无法应对新的任务要求时，团队成员会意识到彼此必须相互合作，以发展出新的方案以应对这些压力。而在任务压力较小时，团队成员可能会仅仅关注于自己完成任务，而不太愿意冒个人风险对其他成员提出自己的看法，进行交流和沟通。由此可见，领导授权、认知多元化和任务互依性为形成一个利于创新的建言结构提供了必要前提，而任务压力可以驱动和强化这些前提因素对建言结构的作用。根据以上讨论，我们提出以下的理论命题：

       命题5：团队的任务压力会正向调节授权式领导、认知多元性和任务互依性与团队建言结构之间的关系。任务压力越大，一个授权式的领导、拥有认知多元化的成员、彼此任务高度依赖的团队越有可能形成一个利于创新的团队建言结构。

       基于相似的逻辑，我们认为团队合作性规范也扮演着同样的调节作用。团队合作性规范反映的是团队成员在多大程度上重视团队的共同目标和追求、强调彼此共同利益和共同点(Chatman & Flynn，2001)。当团队存在较强的合作性规范时，成员为了团队的共同目标而专注于合作与整体利益，而非单打独斗(Wong et al.，2009)。在这种合作的氛围下，领导的授权、成员的异质和任务的互依对形成一个利于创新的团队建言结构就会更加重要。相反，当团队合作性规范较弱时，成员们更多注重的是自身的独立性而非团队的整体性。在任务完成过程中，他们更加关心自己的工作进展和业绩情况，而不太关注其他人的工作情况并提出自己的意见和建议。综上所述，我们提出以下的理论命题：

       命题6：团队合作性规范会正向调节授权式领导、认知多元性和任务互依性与团队建言结构之间的关系。团队合作性规范越高，一个授权式的领导、拥有认知多元化的成员、彼此任务高度依赖的团队越有可能形成一个利于创新的团队建言结构。

       3.团队建言结构与团队创新的关系研究

       在分析了影响建言结构形成的关键因素后，我们进一步探讨团队建言结构影响团队创新的作用机制。鉴于团队内部知识的局限性，我们提出团队建言结构对团队创新的效应并不是线性的，而是正向递减的。作为对团队成员互动情况的一项测量，本研究认为团队建言结构对团队创新的非线性影响主要是通过团队学习、团队知识运用和团队反思等团队过程实现的。同时，团队内部知识的局限性可以透过某种管理措施(如提高团队开放性、提供组织反馈)加以控制和改变。这些观点可以通过图5来进行归纳概括。

      

       图5 团队建言结构与团队创新的关系研究

       首先，本研究认为团队建言结构与团队创新之间是一种正向递减的非线性关系。一个团队的创新成果离不开对每一位成员经验和智慧的有效整合。团队成员间的建言有利于彼此沟通、相互学习和知识共享，从而最终提高团队创新水平。因此，团队建言密度越高、中心性越低、结构洞越少，越有利于团队创新。但是由于团队成员间的知识、技能水平是有限的，随着建言的增多，成员之间的意见很可能会出现冗余。在团队成员彼此不能为对方带来新观点的时候，团队建言结构对创新的影响会逐渐减弱。Perry-Smith(2006)发现当一个人外部联系较少时，其所在网络对其创新水平很重要。但是在其外部联系很多时，所在网络的重要性就会显著下降。因此，我们认为团队成员之间建言对团队创新的作用会出现一个瓶颈期，也就是建言结构与团队创新之间总体呈现正向关系，但是这一正向关系的强度在达到某个极值后会逐渐减弱。

       命题7：团队建言结构与团队创新之间是一种正向递减的非线性关系，两者之间的正向关系在达到某个极值后会逐渐减弱。

       其次，我们认为团队建言结构和团队创新之间的非线性关系是通过团队学习、互动过程实现的。具体而言，团队学习、知识应用和团队反思中介了团队建言结构和团队创新之间的关系。团队学习是指团队成员通过获得和处理内、外部信息，从而能够及时提高对任务需求的共同理解，发现可能存在的、不同寻常的解决方案(Edmondson，1999)。团队知识应用是指团队成员能够充分地整合、吸收相关知识并应用于相关任务解决(Vasudeva & Anand，2011)，而团队反思强调团队成员在完成任务过程中，针对作业方案进行不断的讨论和调整，以适应外部环境的变化(Schippers et al.，2007)。与命题7类似，本研究认为团队内部建言的增多有利于团队知识共享和相互沟通，从而促进团队的学习、知识应用和反思。但是随着团队内部的意见出现冗余，团队成员间的互相建言对团队内部知识累积和应用的重要性会逐渐下降。因此，我们认为团队建言结构对这些团队过程的影响解释了其与团队创新之间的非线性关系。

       命题8：团队学习、知识应用和团队反思中介了团队建言结构和团队创新之间的正向非线性关系。

       最后，如我们所分析的，团队建言结构和团队创新之间的非线性关系是因为团队成员相互建言所带来的益处是逐渐降低的。在达到某个极值后，团队成员间的建言可能无法为团队学习过程提供新的观点和启示。针对这种可能性，我们认为两种组织管理措施可以消除这种知识学习的瓶颈效应，确保团队建言结构对团队创新的积极贡献：团队开放性和组织反馈。团队开放性是指团队成员在多大程度上愿意倾听外部不相似的意见，乐意向外界交流学习(

& Fujimoto，1999)。在团队内部的观点和意见达到冗余后，如果团队能对外部的不同观点保持开放性的态度，将有可能通过有效利用和整合外部的知识和意见，突破团队学习过程的瓶颈，不断提升自己的创新水平(Hobman et al.，2004)。但如果团队开放性较低，团队成员将可能无法认识和有效利用来自团队外部的知识，因而无法突破团队学习、团队知识应用和团队反思的瓶颈。因此，本研究认为团队开放性可以作为一个调节变量，使得团队建言结构对团队学习、知识应用和反思过程的正向作用能够继续维持。因此，我们得出以下命题：

       命题9：团队开放性会正向调节团队建言结构对团队学习、知识应用和反思过程的影响。团队开放性越高，团队建言结构对这些团队过程变量的影响越不容易出现衰减。

       此外，我们认为组织反馈对于团队有效利用成员的建言智慧，促进团队学习与知识整合过程也大有裨益。业绩反馈代表一种独特的信息，即行为对于目标实现是否恰当的信息(Ashford & Cummings，1983)。在任务完成过程中得到及时的反馈能够使个体变得更自觉自知，对自身的能力、绩效有更加准确地了解，为下一步行动提供方向(Kluger & DeNisi，1996)。因此，当团队内部意见产生冗余，无法进一步推动团队学习、知识应用和反思时，组织的反馈能够为团队提供评价性信息，指导团队的下一步行动，从而减弱建言冗余对团队过程的消极影响，帮助团队突破瓶颈期，推动团队学习不断向前发展。但如果组织无法及时给团队提供反馈，那么团队将可能长期处于瓶颈期中，团队学习和创新过程也因此受到影响。因此，我们预期组织反馈也可以发挥调节作用，使得建言结构对团队学习、知识应用和反思过程的正向作用能够继续维持。以上讨论得出本文的最后一个理论命题：

       命题10：组织反馈会正向调节团队建言结构对团队学习、知识应用和反思过程的影响。组织反馈越高，团队建言结构对这些团队过程变量的影响越不容易出现衰减。

       四、讨论与展望

       本研究以Crawford和LePine(2013)提出的关于团队有效性的结构性视角为理论出发点，通过分析团队成员之间的建言互动，将员工建言研究整合进入对团队创新的理解中，提出一个基于建言结构的团队创新模型。本研究通过剖析团队成员之间的建言互动模式，探讨如何有效地将个体建言智慧整合、转换为团队创新成果，从而加深了我们对团队创新机制的理解，进一步丰富和发展了团队创新的理论研究。简言之，本文在以下两个方面有助于进一步发展员工建言和团队创新文献：

       首先，作为组织行为学的一个研究热点，员工建言近年来得到了广泛的关注。研究者在梳理建言的概念结构、影响建言的因素方面进行了大量卓有成效的工作，取得了丰富的成果。近年来对建言的关注来自学者们的一个假设：提高员工建言有利于提高团队创新和组织绩效，但目前对这方面的研究非常有限，这一假设并没有得到实证研究有力的支持(Morrison，2014)。因此，无论是从理论还是从实践的角度出发，建言研究都需要加强这方面的研究，以了解建言行为对组织有效性的影响。与之相对应的是，目前大多数学者都是从个体层面对建言行为进行研究，而忽略了建言行为作为团队层面构念的可能性。而如本文所述，建言本质上是一种人际互动，是一个具备了社会网络结构特征的变量。如果我们仅仅关注个体向上级的建言行为，就会忽略其所在社会网络的结构特征，难以反映团队的全部信息，对团队或组织现象的解释能力也会受到很大的局限。

       在关于团队有效性的结构性视角的启发下，我们初步提出了团队建言结构的概念基础与理论内涵。在现有的文献中，研究者对建言结构的形成探讨非常少。由于不同的团队存在着不同的建言结构，所以研究建言结构的差异，对团队建言结构的概念内涵与形成机制进行理论上的阐释，不仅能够弥补现有文献的缺陷，而且有助于理解为什么不同团队间会存在着创新水平的差异。因此，我们建议以后的研究可以通过深入参与团队运作过程，理解团队成员之间相互提意见或者建议的社会互动模式，进一步完善团队建言结构的理论内涵。其次，我们建议在概念发展的基础上，从激发团队成员的主观能动性和团队成员关注集体利益特征的角度，未来的研究应该进一步分析和检验影响团队成员之间形成利于创新的建言结构的关键因素。以往的建言研究过多地关注了影响员工向上级建言的各种因素，而对员工之间的建言互动，以及团队建言结构的形成过程缺乏必要的了解，因而无法从团队的角度考虑员工建言与团队创新之间的关系。因此，我们通过分析影响建言结构形成的必要组织条件，有助于厘清团队建言结构形成的关键因素和边界条件，进而深入理解促进团队成员之间的相互建言，探讨如何激发团队形成利于创新的建言结构。

       第二，在对团队建言结构进行概念分析的基础上，我们探讨了团队建言结构如何通过促进团队内部的学习行为和知识运用，进而提升了团队创新水平。近年来，团队创新研究受到了越来越多的关注。大多的企业创新都起源于任务团队(特别是企业负责新产品/服务开发的研发团队)，而后才变为企业内的实践(Anderson & West，1998)。因此，研究团队创新对于弥补现有文献的缺陷、指导企业创新实践都具有现实意义。但是相对而言，目前主流的创新研究大多关注于对个体创造力和组织创新的理解，而对团队创新的研究仍显不足(Anderson et al.，2014；Zhou & Hoever，2014)。同时，现有的团队创新文献大多局限于对团队组成与结构、领导行为和团队过程进行分析，没有深入地研究团队成员之间的互动过程。即使在测量团队过程变量(如内部沟通、冲突)时，研究者大多通过评价团队成员间评分的一致性来实现对这些变量的估计。但是不同于个体创造力，团队创新主要是工作场所中人与人之间社会互动的结果。因此，我们不仅需要加大对团队创新的关注，同时需要深入地挖掘新的理论视角来审视团队成员之间的社会互动，以提高我们对于团队创新规律的理解和认识。

       在团队运作中，团队成员的互动形成了不同的建言结构，这些建言结构意味着团队成员间不同的信息共享和合作模式。本研究以结构化的理论视角，整合了员工建言和团队创新文献，分析了团队建言结构对团队创新的作用机制和边界影响条件，有助于了解个体之间的建言互动如何影响到整个团队的创新能力，这也体现了研究团队建言结构的意义所在。提高中国企业(特别是高技术企业)在动荡环境中的研发创新能力已经成为一个亟待解决的问题。而这一问题的解决直接取决于管理者能否有效地管理人力资源，使之能够整合为一个关于创新的共同体，而不是单打独斗，甚至是背后相互拆台。因此，本研究有助于管理者通过有效地管理团队建言互动，打破团队内的沉默，激发员工积极建言献策，从而促进团队创新，提升团队创新水平，增强企业创新活力和转型动力。贴近中国企业实践的团队创新研究对于管理者理解中国情境下的团队创新过程，有效地管理研发团队，提高研究团队成功的可能性都具有极为现实的指导意义。

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