三四级市场：这趟水有多深？，本文主要内容关键词为：这趟论文,有多深论文,三四级论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一二级市场固然容量庞大而集中，但早已是贴身肉搏杀红了眼。三四级市场看似苦寒之地，但风吹草低它还真见牛羊，更兼三株等先行者曾在这里成就一段商业传奇，至今回想起来依然令人蠢蠢欲动，悠然神往。
不过隔行如隔山。别人轻取城池，你未必手到擒来。三四级市场该不该下，怎么下，什么地方有鱼，如何钓到鱼，又该怎样平衡投入产出，对于许多企业来说，仍然是个巨大的问号。
尤其是渠道水深，暗流凶险，令这片处女地的开发显得尤为艰难叵测。
忘掉以前的经验吧
文/张德华
这些市场的消费者是怎么想的
一般来说，在县城设立办事机构是各大品牌厂商的底线。以前三株、红桃K也曾在乡镇设立办事机构，但目前大多取消了。
这些县级机构担负的不仅仅是县城市场的运作，通常还会包含乡镇、辖区农村市场的开发和销售。这样，我们可以把这三个层面分别列为县级市场的三个不同消费层次，对于这三个不同的消费层次必须采取不同的手法去研究，去分析其消费心理和消费形态。
由于这三个市场都是由一个机构统一管理，因此我们在分析市场特征和消费形态的时候，就不得不把这三个市场综合到一起来分析和考虑。下表是以油烟机产品为例的简要市场特征和消费形态分析。由于农村市场对油烟机的实际使用需求很低，因此市场容量较小。对于不同的产品，市场容量要具体分析。（见表）
表1 三四级市场的油烟机市场特征和消费形态
县城市场 乡镇市场 农村市场
消费群结构
工薪阶层为主， 个体户阶层、城
比较杂乱，
个体户阶层为辅 郊居民（菜农居多） 不能忽视收入大户
消费心理 偏重理性消费
实用为上 对价格和引导很敏感
习惯消费场所 三者比较类似，没有本质的差距
品牌竞争层次 追求性价比和品牌溢价 追求性价比 追求性价比基础上的廉价
市场容量
空间较大 空间较大 空间较小
深度挖掘暂不可行
在三四级市场，企业往往位居县城、主要乡镇地带，农村里面建厂开公司的几乎没有（广东、浙江省内少数地区除外），而农村主要是家庭作坊型或者村办工厂，仍然是一种小农经济为主体的工业形式。因此，所谓的工薪阶层在三四级市场的数量比例很小，大致县城为30％，乡镇为5％，农村为1％左右。这意味着：能够获得长期、稳定的工作和收入来源的人群非常之少。
可以看出，三四级市场普遍消费力不高。对于众多想深入这个市场的品牌企业来说，就必须弄明白：我们究竟想花费多长时间、多少成本，去占有属于自己的那一份蛋糕？而这块蛋糕对于企业的战略意义何在？短期内我们挖掘这个市场很难获得收支平衡，那么，究竟深入到什么程度才可以进退自如，放开手脚和对手搏击？
消费力低下，意味着市场容量不大，也就意味着如果不注意收支平衡，很可能得了芝麻丢了西瓜得不偿失。
前几年，许多音响企业纷纷推出经销商加盟计划。一时间，很多品牌宣称自己短短时间内开发了全国几百个城市市场以及产品销售专卖店。然而，我们在总结这些企业的销售成果时发现，年销售超过1000万这个大关的企业依然很少，而把这个1000万按300个专卖店折算终端平均销售额的话，每个专卖店所达成的年销售额只有10万元（厂家出货价约为零售价的三分之一）。这说明了什么？超过50％的专卖店年销售尚且不能平衡其店面以及人力成本的分摊！这就是现实，三四级市场消费力低下的现实。
并不是说一个项目成立了，就可以任意地向全国市场去复制，去推广。众多的加盟计划看起来都很美，但真正落实到市场的销售层面，他的实际需求和所面临的压力是“运筹帷幄之中”时看不到的。大多数相对穷困的城市，经销商对产品本身就有一个筛选的过程。如果产品不适合当地市场，销售前景不能和期望值联系起来，那么，我们就不能只考虑经销加盟的方式来获取市场，可以考虑采用更为安稳的省级代理或者邮购来达成。
一把锹挖不了一口井
三四级市场相对于大中城市的饱和而言，的确空间巨大，但这并不意味着三四级市场遍地是黄金，等着品牌企业来挖。在这点上，很多品牌企业容易犯的错误就是心态过急。
众所周知，营销的过程是一种以打好基础为前提的循序渐进的浩荡工程，成功属于准备更为充分的人。依靠炒作、广告，是可以在短时间内获取知名度，为销售作铺垫，但基础工作依然不可缺少。尤其对于三四级市场，很多地区媒体信息传播的手段很单一，可选种类很少，消费群接受信息的来源更少，因此，面对三四级市场必须有耐心。
三四级市场地广人稀，想找目标消费群是很难的，更不用说去深度引导和教育这部分消费群。过急的市场操作可能会导致心态失衡，影响自己操作市场的自信心。
从另一个角度讲，快速打开市场，就可能大量消耗营销资源，不要奢望凭借大量的广告轰炸和销售物料去打开关口，短期迅速提升品牌影响力和销量。即使短期内目标能够达到，但付出的成本相对于销售利润来说，也是难以控制的。
因此，如果借助高举高打的手段攻占市场，那么相关的活动策划就必须有一个良好的预算，以免虎头蛇尾。另外，即使头炮打响，也要注意后续基础工作的跟进，把没有踏实落定的工作补起来。有一个踏实的基础，才能向更高的目标迈进。
不要认为传播成本低下
美国公司进入中国后曾发现：中国的媒体宣传成本怎么如此之低？拿《广州日报》来看，整版普通广告25万一次，折合美元就是3万美元左右，与美国本土媒体相比真是便宜，于是放心大胆做广告。但一段时间下来，我们看到，当初低调的外资企业反而生存了下来。
同样，许多国内大品牌企业进军三四级市场也存在这个误区。品牌企业在县城安营扎寨下来后，不考虑其产品所针对的目标消费人群，不分青红皂白，先猛打一通广告再说。然而，打完一通广告后会发现，三四级市场消费者对广告的敏感和认知率要远远低于大中城市。
一者，地域特色决定了媒体不能普遍覆盖，媒体的发行工作难以到达偏远地区或贫困区域。就拿珠海这样的中型海滨城市来说，想到街上买份报纸，真是很难，而且报亭除了当日晚报外，其他的基本上都是过期的；再拿江苏泰兴这样的县城来说，其乡镇级地区几乎没有报亭，只有少数党报依靠订阅的手段才能够到达少数文化层次较高的顾客手中。
再者，区域贫富分布极不平衡，也决定了媒体的传播到达效率不高。
广告在这样两个现状下，效果就很难以正常的评估手段去衡量。
其实在三四级市场，广告传播成本并不低。很多品牌企业说：在三四级市场举行一个产品展示秀，用大市场1/3的费用就可以完成一次。这没错，但问题是展示秀带来的回报能否和1/3的投入比例匹配？
合理的投入对销售是促进，不合理的投入则是戕害。这就要求进行宣传的时候，提前做好该区域的广告计划和产品销售规划，两者结合起来研究，才能制定一个合理科学的传播计划。
在销售没有预期的情况下，不能盲目对宣传成本以及投入状况进行核算，必须切实做好市场调研的基础工作。运作大中型市场的经验和思路只能作为借鉴，可复制性不大。如果在调研的过程中发现这些老套路并不适合，就应当果断调整，适应市场形势的变化。
必须习惯几万元回款也是成绩
各行业产品的目标销售额各有不同，但都不能以大型市场的销售情况来要求三四级市场。有的品牌产品在大市场每个月可以回款百万元以上，但到了县城，运作了乡镇市场，才发现几万元甚至几千元的回款都有可能出现。
有一个广西自治区的县城钦州，某家电企业连续派调几个经理轮流着去开拓，结果还是不如意，销售就是上不去，与其他区域对照差距很大。
钦州位于北海和玉林之间，我们在汽车上经常几公里也看不到一个人。到达目的地的时候，正好是星期天。即使是星期天，由于当地企业数量少，效益也不好，基本上处于完全的农村经济状态，其县城内主要街道人流也是出奇地少，光顾电器档口的顾客更是少得可怜，大可以用“萧条”来定位。
某家档口是该品牌主要销售终端之一，月销售量大约10台左右。出现这样的状况毫不足奇，因为消费力着实太差，不可能强求顾客把一年的收入全部拿出来买你的产品。
开拓市场不仅要看该地区对于该产品的市场容量状况，还要看该地区实际消费力的强弱。如果该地区消费力很弱，那么销售指标就不能一味地根据区域市场绝对人口数量来核定。面对钦州这样一个现状，要求回款和桂林、柳州、百色那样的市、县一样是不可能的。
因此，回款少并不意味着负责人能力低。首先企业对目标市场要有一个合理的调查和指标考核，出现收支失衡，那就更应该调查和研究。长期的失衡，就应当考虑放弃了。
要最好的零售商
尽管“最适合的”是一个很到位的词汇，但“最合适的”也往往是难以衡量、难以发现的。在三四级市场，最大的商场往往是销售最好、信誉最高的。品牌企业存在品牌溢价，相对于杂牌而言，更追求利润最大化。因此，品牌企业产品第一选择就应当考虑最好的卖场。
进最好的零售终端，也就意味着品牌产品给消费者的信心得到保证。大多数三级城市最能销货的卖场都不超过4家，虽然这几年零售业发展很快，但这种速度并不意味着县城核心卖场数量的增加，一个好商场的崛起就意味着另一个同等卖场的陨落。
尤其在乡镇以下的市场，人们对于购物的愿望更是集中在县城最知名的商场，有信誉，哪怕贵一点，也照样门庭若市。相反，一些小档口即使将品牌商品打折销售，也难以打动顾客的心。在三四级市场，卖场的信誉要远远大于品牌本身的溢价能力。
有品牌未必有销量
一个公司成为品牌企业，实际上就是自身逐渐发展做大的过程。在这个前提下，品牌企业进军三四级市场的目标就是占领市场，在获得销量和利润的基础上，继续提升品牌。
这两个目标对品牌企业来讲，缺一不可，在很多企业的计划里面都是并行的，甚至在进入新市场之初，许多企业并不要求迅速提升销量，而是要求品牌宣传先行，在发展品牌之后，再谈销量。因为品牌产品的零售价格比杂牌高出一筹，这部分溢价就需要品牌来弥补。
但这也暴露了一个问题：如果品牌在区域市场得到了有效提升，但销量并没有因此而增长，消费者知道你是品牌，但就是不买你的，那不是竹篮打水一场空？
那问题究竟是出在哪里呢？
前面说过，三四级市场特征具有三重分层特点，县城、乡镇、农村，每一个形态基本上都反映了“小农经济”的特色。在三四级市场，这种“分层”更加突出，不仅仅是消费能力的分层，更是消费意识和消费心理的分层。尤其是乡镇、农村这个市场，从封闭到开放的时间太短，基础太差，需求太旺，这些变化同时造成乡镇和农村市场独有的“跳跃式”市场背景，因此各个区域对品牌的需求和认识有很大的落差和不同。
因此，在运作实际市场的时候，必须充分考虑到当地的这些市场特征，继而按照特定区域市场的特征，展开有效的品牌宣传，找到品牌营销与销量提升的切入点，不要盲目要求品牌的一步到位。
如果很多企业说1/2的广告费不知道浪费到哪里去了，那在这里可以说，4/5的广告费也会打了水漂。投入得不到合理的回报，势必影响继续攻占的信心，再作调整就怕江山易改，机会无多。
产品投放不要蛮拧
品牌企业决战三四级市场，不仅要考虑品牌战略，同样要研究具体挺进的市场对产品的要求，以产品线组合差异化策略应对不同的区域市场。在同一个区域，更要把城镇市场和农村市场区别对待，分配投入的重点和比例。
比如油烟机产品，面对乡村市场往往非常尴尬。乡村人家的厨房大多是一支烟囱直通天空，两口大锅木柴草填充。即使在富裕地区使用煤气灶，但只要在灶旁边有一个大窗就完全可以排烟。你要他装一台油烟机，每个月耗电200瓦以上，既不划算，也不实用。虽然梳子卖给和尚也有不少解决的办法，但做企业求财不求气，你干吗跟消费需求过不去？
要把产品卖出去，还是要回归到消费能力以及消费实用这两个点上。城镇市场可以销售的产品放到农村市场就不一定能卖动；反过来，乡村里面畅销的产品，要拓展到城镇市场，也要看该产品本身能否适应。
当然，很多产品能同时适应城镇和乡村市场，但这也要考虑具体的产品投入重点。哪些品种在乡村市场具备竞争力，有发展空间，哪些产品在城镇市场更具备操作空间，有利可图，都必须根据产品本身的特性分析。
值得一提的是，三四级市场消费形态的“跟风特征”很明显，品牌企业必须进行产品研发以及产品线策略组合的调整及时跟进。
三四级市场并不是透明的玻璃瓶，县城的背后是乡镇，乡镇背后更是广阔的农村。对于习惯于精耕细作的企业来说，农村市场尤其深不可测。因为农村每天都在进步，这种进步包含着消费形态和市场空间的多重变化，其幅度要比大中城市来得快。因此，我们对于三四级市场的观察和研究丝毫不能停留，必须与时俱进。
下乡水土不服综合症
文/封韬 张兵
为了保持高速增长，很多企业把目光投向了广阔的以地市和县级城市为主的三级市场。然而，企业大举进军三级市场的成绩却是“几家欢喜几家忧”，有的硕果累累，有的却铩羽而归。为什么会出现这种现象呢？
常见病一
病症部位：市场开发策略
症状：好大喜功，遍地开花
这是企业在三级市场开发时的一种常见病。很多企业在制定三级市场的开发政策时，喜欢制定一个全面开发的计划，一旦政策实施，就全面向三级市场进军，妄想在一夜之间就“神州大地一片红”，这是一种理想化的，不现实的想法。
J企业是国内为数不多的可以和可口可乐和百事可乐抗衡的碳酸饮料生产厂家，其主打产品曾经被国人誉为“中国魔水”。和很多国内企业一样，在经历了辉煌、下滑和没落之后，本世纪初已经处于消亡边缘的J企业被并购，新上任的年轻总裁雄心勃勃，图谋霸业，重新招募了一大批饮料业的精兵强将来开展二次革命。
S省在J企业鼎盛时期就是其销售大省，在这二次革命中当然也承担着重要的角色。S省的经理走马上任以后，制定了以省会城市为主，全面向三级市场进军的销售策略。
在建立省会城市销售网络的同时，J企业在S省马不停蹄地建立了以地级市为中心的八个办事处，这就意味着S省除了一个特别贫困的地级市以外，所有的地级市都设立了办事处。每个办事处都设有主任一名、助理一名、销售代表若干，同时配有车辆和电脑、传真等完善的办公设施。
具有讽刺意义的是，碳酸饮料的龙头老大可口可乐在S省的地级城市也不过设立了五个办事处而已。
J企业庞大的办事处在设立之初，还是显示出了威力：产品迅速渗透到地市、县城及部分乡镇的各个渠道，到处可以见到J企业的产品，带有J标志的POP贴得铺天盖地，表面上形式一片大好。
随着销售的逐步深入，全面开花的办事处机构就一步步显出其弊端来：
各个三级市场的经济状况不一，消费水平不同，使得各个办事处的销售进展不同，个别销售落后的办事处被迫支持经销商向其他三级市场窜货，引起价格混乱；
由于遍地开花，管理上跟不上，很多办事处管理混乱，拉帮结派严重，销售队伍一盘散沙；
各个三级市场的产出所带来的利润远远满足不了办事处高昂的营运费用，投入和产出形成矛盾。在这种情况下，作为单独的利润考核中心，S省曾经发生过连续三个月发不出工资的现象。
在维持了不到一年之后，S省经理在无奈的情况下，被迫关闭了八个办事处中的四个，而且对保留的办事处大幅裁员，J企业在S省轰轰烈烈的开发三级市场策略宣告全面失败。
处方：重点投入，带动周边
三级市场因为经济发展的不同，消费水平和市场资源都不一样，不能一概而论地盲目开发，最不可取的就是遍地开花的做法。
开发三级市场，应该根据市场情况的不同，划分重点和非重点，进行分阶段开发。在首先开发的三级市场应该重点投入，重点培养，保证开发市场的正常发展，随着成功开发的三级市场的成长，其他的三级市场会或多或少地受到影响，此时再开发遇到的难度会降低很多，成功的机会也大得多。
常见病二
病症部位：经销商选择
症状：考核马虎，选择草率
开发三级市场第一步工作就是选择经销商。
一个全新的产品进入一个非成熟的市场，经销商对其接受程度会比成熟产品低。由于企业在制定出三级市场开发计划以后，一般会设定时间和进度，因此市场开发人员或者迫于压力，或者在功利思想的驱动下，会降低对经销商的考核标准，草率选择，以求尽快进入销售的实质环节，但这表面上看上去效率高，实际上却给以后的工作埋下了祸患。
W是一家著名的台资食品企业，在国内的知名度仅次于“康师傅”和“统一”，进入国内的时间上也和前两者差不多，但是近几年的发展却比前二者差了不少。这和其经销商的选择政策有着很大关系。
在进入国内市场以后，W企业以优良的产品品质、出色的营销方式、合适的市场策略攻城拔寨，所向披靡，可谓风光一时。W企业的管理层在暂时的成功面前没有保持清醒的头脑，而是制定出了下一步高速增长的目标，看了令人咋舌，并基于此目标制定了开发三级市场的计划。
在三级市场经销商的选择上，W企业乐观地认为自己的品牌已经是一个成熟而成功的品牌，任何经销商来做都是一样的结果，只要资金充裕即可。在这种指导思想的引导下，W企业的销售人员几乎不经过考核，在三级市场上任意开发经销商。
由于所选择的经销商比较草率，经销商在理念上和配合程度跟不上W企业的步骤，导致W企业的销售进展很慢。在销售目标的压力下，销售人员只能对经销商压货。而货压到一定程度，经销商承受不了时，就再开发其他经销商。
在这种极端的操作下，最后的结果是W企业再也找不到经销商，不管好还是差。其品牌也在经销商的诋毁下，降到了冰点。
处方：态度严谨，精挑细选
开发三级市场时，最重要的一步就是选择三级市场的经销商，因为这是一块鞭长莫及的地方，厂家在此地发展更多的是靠经销商。在某种程度上，这决定着该三级市场开发的成功与否，因此必须态度严谨，精挑细选。
在选择经销商时，不但要考核其资金实力，而且对其销售网络的建设，仓储物流的配备，在当地零售业内的口碑，经营意识是否和企业本身的经营思想吻合等方面，都需要仔细考核。
也许在短期内看来，这样繁复的程序会延缓销售的进展，但是这种谨慎挑选来的经销商，却会在三级市场开发的过程中发挥积极的作用。更重要的是，这样的经销商会和企业一起走得很远。
常见病三
病症部位：销售策略
症状：照本宣科，照搬经验
经验是一种财富，但有时也会是一种负担。企业的销售经理们在制定三级市场的开发策略时，往往会以自己开发中心城市和重点城市的成功经验作为参考，这实际上是一种危险的行为，因为每个地区的消费习惯不一样，如果拿统一的销售策略来做不同市场，势必遭受水土不服的情况，甚至遭遇滑铁卢。
B企业是欧洲最大的糖果制造商之一，在进入中国以后取得了不俗的业绩。经过几年的悉心经营，在陕西省的省会城市西安占据了一席之地。为了进一步的发展，B企业准备开发陕西省的三级市场。
经过仔细考核和论证，他们决定从较为富有的陕南汉中市开始。在西安市区，B企业的散装糖果和小包装的袋装糖果是强势的产品，在同类产品中占据着主导地位，而礼盒装糖果相对弱一些，所以自然而然地，在销售地过程中，不管是推介的力度，还是陈列的大小，都以比较强势的前者为主，后者为辅。
负责开发汉中的销售经理是开发西安市区市场的功臣之一，这种思想自然占了主导地位。但经过一段时间以后，该销售经理不经意中发现一个奇怪的现象：经销商每每最先断货的不是散装糖果，也不是小包装糖果，而是礼盒！
经过零售终端的观察，他发现陈列在最不起眼位置的礼盒居然是最先缺货的品项！这说明了什么呢？原来汉中消费者和西安的消费者完全不同：西安人对糖果大多是“自己吃，味道好就行”，而汉中人是“用来送礼，要体面一些”。
该销售经理不愧是身经百战的销售老手，在捕捉到这一信息以后，及时调整了产品结构、重点推介的策略及陈列的原则。在正确的销售策略下，B企业当年就取得了不俗的销售业绩，直到现在，汉中还在B企业陕西市场中占有重要的位置，礼盒在汉中地区的产品组合中，也仍然占据着很高的份额。
处方：因地制宜，投其所好
中国的历史有一个有名的典故就是“纸上谈兵”，这个典故某种意义上来说也算是经验主义造成的悲剧。在销售中也是一样，经验有时是不可取的，尤其在开发三级市场时更为显著。
在开发三级市场时，切不可将开发中心城市和重点城市的经验生搬硬套，而应该根据当地消费者的消费习惯、当地的零售格局、地理分布等各个因素因地制宜，这样才能投其所好，有所斩获。
常见病四
病症部位：人员管理
症状：流动性大，人心不稳
在开发三级市场的过程中，建立当地的销售队伍是一个必不可少的环节。但是很多企业在建立销售队伍以后，往往采取团队领导派遣轮换制，造成当地领导者不会尽全力开发市场——他不知什么时候就会被调走，没必要给下任打那么好的基础。而下边的销售队伍也人心不稳，因为领导说换就换，总担心一朝君子一朝臣，没多少心思做销售。
其实最先体会到这一点是外资企业，这也是为什么外企这两年大力提倡“人员本地化”的原因。我们可以看到，原来大型外企进入中国以后，其管理层和高层的销售管理人员基本上是外籍人员，到后来逐步更换成外籍华人，到最后是土生土长的中国人。这在人员管理上是一种里程碑式的进步。某些港资、台资企业也是一样，比如康师傅，在90年代管理层还是清一色的台籍，现在这个人数屈指可数。
大的方面尚且如此，开发三级市场也一样。如果当地的销售人员，尤其是当地的领导者流动性过大，对当地销售基础的建设是有百弊而无一利的。
处方：就地取材，悉心培养
三级市场的开发要想做得扎实稳定，在人员上一定要尽早采取就地取材的做法，也就是人员本地化。当人员本地化以后，还要悉心培养，引导他们向正确的方向发展，等当地的人员成长起来以后，他们为三级市场贡献的将是一份专业的、稳定的劳动，这也是三级市场开发成功的过程中一颗重要的棋子。
只可细分，不能细做
文/成军
广阔的三四级消费市场充满诱惑，似乎这里的经营要相对简单，竞争强度远不如一二级市场。殊不知，凡是前期在这块市场中抢滩涉水者无不折戟沉沙，鲜有得意者。
作为国内家庭卫生杀虫剂主力品牌制造商的华北A企业，从2003年起，这两年都倾力于华东三级市场，并在部分具备相当消费能力的四级市场进行开拓。然而，2005年他们已无继续挺进的想法，要从三四级市场抽身而出，精兵简政，全力以赴一二级市场的存亡之战。
强势操作却入不敷出
其实，A企业近几年来在一二级终端市场，业已取得了令行业竞争对手为之称羡的销售份额。或许是注意到华东三四级市场的经济发达程度不亚于北方二级市场，且现代终端网络已有雏形，竞争对手的重心未曾下沉到此处，成长的机会比一二级市场更大。
A企业率先在三级市场建立销售组织，同时努力做到在条件成熟的四级市场有专人负责照顾。他们在主要终端买断最佳陈列位置，上导购人员，做现场促销活动；次要终端尽可能签订排他性陈列协议，投入费用建立优势客情关系；放弃一二级流通市场，保护三四级终端的利润空间。
决策者也许认为如此强势的操作计划，加上其一贯为人称道的销售执行力，一举拿下华东三四级市场不在话下。
然而，现实却给决策者开了个大玩笑：远低于计划销量的单店产出让其入不敷出。两年困顿之后，A企业不得不中止精耕三四级市场的计划。
依葫芦画瓢的悲剧
1.计划预估无依据，决策投入太冲动。
每个销售企业都应当把做计划预估作为一件极为严肃和认真的工作，绝不是例行公事：由领导拍脑袋下指标，下属作数字加减游戏。
比如：某二级市场城市人口80万，其下属某三级市场城市人口20万，是不是可以说：该三级市场销售目标预估值为二级市场的四分之一呢？
答案当然是否定的。城市人口总量不等于目标消费者总量，目标消费者总量不取决于当地经济发达程度，经济发达程度也不完全决定当地居民的消费能力。也就是说，同等城市人口，同等经济发达程度，他们的消费能力和消费趋向也很难一致，更何况是不对等市场，数字推演在这里会失算。
2.概而化之，以此地状况推演彼地状况，销售模式四处照搬套用。
市场发展受很多因素制约，各地的渠道能力不尽相当。终端零售在一二级市场占据主流，就不见得在三四级市场也能呼风唤雨。
实现状况是：流通渠道在任何地区的三四级市场都居首位。放弃流通几乎是断其一翼。现在该是我们重新认识流通渠道吞货能力的时候了，简单地判断流通渠道没有未来和建设价值是一种理论误区。终端零售与流通分销不一定是相悖的矛盾双方，相反，两者在一定程度可以相得益彰，互为补充。
3.忽视消费者态度，做了提前进入的牺牲者。
业界有一句行内话：“提前一步死，落后一步迟，领先半步刚刚好。”A企业的杀虫剂产品更适合城市终端，一二级市场消费者也较认同去现代终端购买此类产品。然而在三四级市场，消费者买这类杀虫产品以就近为宜，在熟悉的街头小店就可买到，不需要非去大超市不可。
4.四级市场没有品牌影响力的代价。
如果说，三四级市场没有品牌消费冲动，那就大错特错。但如果只是在终端陈列和促销上花点小功夫，就希望对三四级市场的消费者产生品牌影响力，我们不得不说这类营销决策者未免太不客观了。一二级市场的风光无限很难波及三四级市场，在这里树立品牌是项从零开始的新工程。
三四级市场不可细做
1.利用分销，顺势而为。
谁都不怀疑三四级市场的消费潜力和消费总量，但由于这块市场消费群分散度较高，只有最大限度地利用三四级市场渠道分销的作用才是上策。“得渠道者得天下”在三四级市场更为现实。若不在渠道模式建设上学会取势，想有所收益是很难设想的。
在一二级市场强势的企业，对渠道自然分销能力不屑一顾，喜欢自以为是地“教导”分销商。相反，一些二三线品牌由于自身实力不足，便制定相应的营销政策，凭借当地市场的渠道分销能力，在三四级市场赢得较多的生机。
这大概也是为什么三四级市场聚集了那么多在一二级市场难得一见的品牌的缘故吧！
在地域宽阔、消费分散的三四级市场，渠道的形成往往是自下而上的。下游的零售客户不具备批量议价能力，一旦建立稳定的供商关系，下游对上游的忠诚度较高。此时，若是能在三级市场把握住有影响的分销商，便可以利用其对下游的主动推力，让产品按自然方式流通到三四级市场。
根据商品消费回转速度的不同，正常状态下，这种分销关系能够持续半年时间以上，我们即可视为渠道得以建立。在理顺与分销商的关系后，围绕该分销商，适当投入一些促销资源，迅速跟进，这块市场必会有不错的收益。
2.有取有合，专一而下。
开发三四级市场，销售人员发挥着主要作用。如何能够保证不因为一线销售人员片面追求业绩、谋求一己私利，使渠道的持续分销效果大打折扣，成为营销决策者首先考虑的事。
笔者建议，三四级市场的操作不宜遍地开花，一县只设一家分销商，一镇只找一个分销点，宁可放弃部分渠道客户资源。三四级市场的渠道分销商不仅注重利润空间大小，而且还有约定俗成的分销品牌独属意愿，这也是其向下游谋取忠诚度的关键因素。若当其发现自己接手的品牌在当地市场有其他分销商存在，必然会将该品牌打入“冷宫”。
我们时常看到一些原先操作比较成功的二线品牌，短期内就全线退出某三级市场，前期的努力打了水漂，就是因为贪多嚼不烂。
3.分工明确，各司其职。
制造商的优势是制造，分销商的优势是销售，把两者的优势结合起来，是做好三四级市场最理想的基石。
一个不争的事实：在三四级市场的销售上，厂方越是参与得多，分销商主动性就越差，分销的基础就越不扎实。
许多看似机会的东西，一旦认真对待，竟然反而会招致大败局。操作三四级市场千万不可以是在一二级市场激烈竞争，力不从心之后的权宜之举。三四级市场经营方式，目前比较客观的是做好细分，借分销商力量，而不是亲历亲为地细做。
制造商的责任
三四级分销商的责任
产品 提供性价比最高的产品
将货铺到消费者最愿意光顾的零售点
促销 提供并改善策划方案 结合当地实际情况，将厂方营销方案实施到位
执行 学会控制、监督和奖优惩劣， 坚持正确的，反馈失误的
不要越俎代庖
品牌 天生使命，责无旁贷 有心尽心，有力出力
渠道 有规划，主协调，做平衡 深耕专有渠道，不留空白点，不跨区域
深度分销在这儿找不着北
文/郝星光
目前快速消费品的渠道发展趋势呈现分化趋势：连锁超市和大卖场等新型渠道在一二级市场的兴起，使得渠道集成度越来越高；而在三四级市场，传统渠道依旧占据着渠道主流，经销商有着不可替代的存在价值和竞争优势。
三四级市场虽然总体销量很大，但是市场数量众多，消费不集中，物流距离远。同时，由于快速消费品量大、利少、保质期短等特点，通常的渠道模式，在这里很可能先天性地缺乏造血功能，正所谓：橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。
误区一：强调扁平化
变革思路：
三四级市场的渠道环节太多，致使效率低下，费用过高。解决方法是对其扁平化，把渠道环节减少，利用较少的资金和资源，做出覆盖面积更大的市场网络。
案例：
A公司是一家中型啤酒企业，年产量15万吨，其中价格在12元/件以下的低档产品占到80％，主要销往三四级市场，渠道环节为一批（市级）、二批（县级）、三批（乡镇）。由于产品档次过低，致使企业的盈利能力很弱，企业发展进入困境。
为了改变现状，A企业找到一家咨询公司进行诊断，结论是渠道狭长致使渠道的效率低下，利润被多个环节的截留，没有竞争优势。
咨询公司提出一套方案：通过推广新产品，改变A公司的结构层次。前期必须对渠道进行扁平化，加强渠道的推力，才能奠定成功的基础。
在这种思路的指引下，A公司进行削减渠道层次的运动，大力发展直营经销商，渠道环节精简为企业——经销商——终端，对渠道内的经销商进行整顿。把市场划分成一个个小销售区域，每个区域设经销商一名。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“区域独家代理制”，直接面向终端，不得跨区经营，保证有序竞争，同时保证渠道利润空间。每个区域根据当地经销商实力来确定，把最优秀的渠道组织进来，打破各级批发的界限，实力较好的二三批也可以负责一个区域。
三四级市场的二三批由于实力较弱，大部分被砍掉，保留下来的只是原来的一批，总数则由原来的300多减少到100多。
咨询公司认为：渠道的利润经过重新分配后，减少了层次，经销商的利润将会成倍增长，渠道的推力将会得到加强。企业和经销商对此也深信不疑，充满憧憬。
但此方案实施两个月后，三四级市场的渠道由于失去二三批，网络难以延伸下去，销量急剧萎缩。A公司一二级市场呈现平稳上升，三级市场却掉头向下，四级市场索性彻底崩溃。由于A公司市场主要集中在三四级市场上，夏季的销售也变得萧条起来。
诊断：
没有认清多级渠道的价值，在三四级市场消费不集中的情况下，每一级渠道的层次都有不可替代的功能价值：
1.品牌价值，也就是人脉价值，是经销商与上下渠道环节交流中相互产生的信任、信誉。
2.服务价值：主要是车辆、仓库、人员、维护终端的付出。
3.聚合价值：各级经销商把分散的销量逐级集中起来，让各个环节都有合理的费用支出和利润分配，渠道才能正常运转。
因此，A公司在三四级市场强制进行扁平化，减少层次，却不知渠道为了填补这个层次的空白，被留下的那层经销商付出往往要超过所得，赔钱难做的生意谁又愿意继续呢？忽视了这个现实，A公司的渠道建设就成为空中楼阁。
误区二：强调专一化
变革思路：
三四级市场经销商对企业的忠诚度越来越弱，有奶便是娘。谁的产品都可以做，卖谁的都赚钱，经销商对品牌推广没有了激情。为了改变这个现状，只有推动经销商的专一性，希望以此来提高经销商的忠诚度。
案例：
K公司是一个国内著名的饮料生产企业，为了建设一个稳定的、忠诚度高的渠道，K公司利用自己的强势品牌，对经销商进行优化分类。经销商被分为三个级别：
Ⅰ类：专营K品牌的经销商；
Ⅱ类：同类产品中专销K品牌，但是还有其他品种的经销商；
Ⅲ类：主销其他品牌，兼销K品牌的经销商。
K公司认为，Ⅲ类经销商的忠诚度是很难提高的；Ⅱ类好一些，但是精力没有全部放到K品牌上，无法继续为市场开拓提供动力；只有专销自己品牌的Ⅰ类经销商才能建设最稳定可靠的渠道。
在这种思路的指引下，K公司对三类经销商进行区别对待，对Ⅰ类经销商大力扶植，倾斜政策，促使经销商向Ⅰ类经销商转化。
由于措施卓有成效，两年以后，K公司已有80％以上的经销商成为Ⅰ类经销商，并且在一二级市场取得了重大发展，但三四级市场却不知为什么，萎缩了不少。
诊断：
专一化失败的原因是：三四级市场没有消费力和利润支持细分渠道。越是偏僻的角落，门市卖的东西越全，三四级市场的经销商也是这个道理。他们三四级市场的残酷环境下逐步形成了多功能、多品种的经营格局，以此把运营成本和费用分摊掉。
因此，K公司强制专一化的变革，等于剥夺了经销商相当一部分利润。而K公司的产品一个月撑死了也就那点销售额，你让人家喝西北风去？
误区三：强调覆盖率
变革思路：
为了打开三四级市场，采用扫街式铺货，快速提高市场覆盖率。覆盖率是一个产品在市场上表现的重要指标，有了覆盖率就有了品牌的影响力，有了覆盖率就有了终端，就有了市场基础。
案例：
F公司是一家葡萄酒企业，由于一二级市场的竞争非常激烈，F想当然的把目光投向广大的三四级市场。这个市场相当于葡萄酒产业的处女地，只是一些劣质的勾兑葡萄酒充斥街头。国家已经规定非全葡萄汁不能称之为葡萄酒，这对于F进入农村市场又是一个机遇。
F公司对营销战略做出重大调整，杀向三四级市场。F公司按照以往常规的操作方式，首先进行大规模招商，把触角伸向乡镇；然后进行地毯式铺货，要求处处能够见到产品，市场全面开花，同时促销、广告跟进。
但问题立即就出现了。
首先遇到的障碍是三四级市场终端绝大部分要求赊账，为了让经销商放下心来，F公司只有答应承担一部分风险。
这边刚摆平，那边风波又起。这些二三级市场的经销商没有把注意力放在销售上，却死死盯住市场的边界线，没有一致对外，反而自相残杀，窜货、降价把市场搅得鸡飞狗跳。
更糟的是，产品铺到市场上，却销售不动。虽然到处都能看到F公司的宣传画和成堆的产品，但大部分却是赊销的。一个月过后，F公司的包装箱上蒙上了一层厚厚的灰尘，从原来显眼的位置挪到了货架的角落。
F公司为了这次铺货付出了惨重的代价，其经销商大多数另谋他路，剩下的垂死挣扎。
诊断：
1.提高覆盖率需要成本，这些成本需要一定的销售量来消化。而葡萄酒在三四级市场的消费市场并没有真正培育起来，消费极为分散，渠道难以获得足够的利润支持一个高覆盖率。
2.乡镇农村的经销商虽然人脉较好，但也有目光短浅、贪图小利、互相倾轧的特点。F公司没有形成自己的网络和影响力，对这些经销商也没有完全的控制能力。
3.三四级市场终端的赊账习惯是一个可怕的黑洞，不但占用资金，坏账比例也较高。
因此，做三四级市场忌在全面，只有选择重点终端，进行重点突破。一些零售商的销量和影响力对市场起到主导作用，这些才是市场的突破口和利润的来源。
误区四：强调渠道深度
变革思路：
三四级市场消费总量巨大，是一个巨大的商机。延伸渠道长度，深入到三四级市场，面向终端，抢先在这个市场完善网络，就取得了市场和利润的增长点。
案例：
D公司是八大名酒企业，品牌知名度和美誉度非常高，一直在市场的高端运作。在接下来的市场扩张中，D公司很快瞄上了三四级市场的广大区域。
D公司认为：这些市场中充斥着一些价廉质劣的产品，市场竞争无序，是一次非常重要的机会。随着经济的发展，这些市场的消费会融入主流趋势。
于是D公司开展了“名酒下乡”的活动，鼓励支持经销商把渠道直接延伸到乡镇。有些地域经销商无力深化渠道，D公司就在当地设立办事处，利用直销渠道进行网络建设。
D公司前期投入了大量的人力、物力、资金，期望能够获得利润回报。但是办事处发现，三四级市场所需求的都是一些低档产品，利润率很低，可各种费用开支的增长速度可是一点都不含糊。
D公司很快就扛不动了。这些办事处红红火火地开始，倒也痛痛快快地烟消云散，连累经销商也赔了一大笔钱。
诊断：
1.三四级市场客户要量小而分散，无法合理安排线路，运输成本高。
2.渠道深化带来人员、仓库、管理，运输等成本费用的增长，无法从市场上获得回报。
3.三四级市场，特别是农村乡镇市场，基本上还处在比较典型的功能性需求阶段，“价格”是第一选择因素，“质量”排在后面。消费者比较关注产品的实际使用价值，不注重产品的附加价值和精神享受。这就是为什么D即使是名酒也无法打动消费者的心。
农村是一个广大市场，中国人有大半在农村，所以消费量和潜力巨大。但这只是理论上的。实际上，盲目进入这些市场的企业，成功的少，失败的多。
因此，D公司明显对三四级市场的认识过于超前，没有深入下去，看一看市场容量到底有多大，贸然地进行渠道深耕，结果给企业带来一场灾难。
开发县乡的营销策略组合
文/施炜
影响三四级市场开发的关键因素很多，包括策略、执行、团队、管理、体制等。目前，一些企业将主要矛盾归结为执行不力，固然有一定道理。但在我看来，相当多的企业，营销策略并不清晰；或者总部的策略未能很好地被一线营销管理员工所认知和理解；进而言之，大量的一线营销人员尚未形成策略性思维。
所谓“策略”，通俗地说，就是解决问题的思路和方法，是实现目标和任务的智慧。它具有方向性、原则性和框架性的特点。三四级市场的开发策略，不同产品、行业当然存在差异，但共性是存在的。
渠道是重中之重
三四级市场的消费者，除少数知识程度较高外，大部分理性化程度低，对品牌、产品未必有清晰、确定的认知。因此，品牌和产品拉力固然重要，但渠道“推力”以及终端影响力的作用尤其大。
鉴于此，渠道模式、渠道结构、渠道管理以及终端建设殊为重要。一方面，要掌握核心客户，占据优秀的商家资源；另一方面，要非常注重保护渠道利益，提高渠道的积极性和满意度。这是所有策略中的重中之重。
小区域代理比较有效
三四级市场的零售结构比较分散（这是就一定区域如某个县而言，不排除在县城或乡镇存在“寡头”），目前虽已开始整合，但要达到大城市的集中程度，尚需时日。
由于零售网点离散且纵向层次较多（从县城到村庄），因此，全面直营——由厂家直接面对所有的零售商——几乎是不可能的。尽管不排除极少数能力超强的制造商这样做，但对于大部分企业而言，小区域代理才是比较有效的模式。
将代理商的辐射区域划小，将有利于驱动其将市场做细、做深、做透，有利于督促其把物流配送等服务工作做好。换一个角度看，三四级市场上的代理商实力、能力普遍不强，覆盖的区域大了，必然力所不及，粗放运作。
严格管理，密集运作
三四级市场一方面渠道分散，较易乱价；另一方面渠道因经营规模小，从而对边际销售利润有较高的要求。这样就对厂家的市场管理提出了较高的要求：必须精细化地设计渠道的宽度及组合，严格管理市场价格和秩序。
此外，由于厂家之间的竞争较为激烈，加之代理商常常力不能逮，因此，厂家需承担较多的市场运作职能，将触角延伸至零售终端层面。可以得出结论：在三四级市场上必须采取人数较多、运作精细的密集式营销模式。
性价比最重要
三四级市场消费者，大多数人的需求特征是追求价廉和实惠，因此产品竞争力的关键在于性价比，在于一定品质前提下的成本优势。
同时，一些适应三四级市场的专属功能“卖点”也至关重要。例如彩电的“超强接收”，空调的“低温启动”，以及电器产品的“宽幅电压”、“节能”等功能和特点，都深受三四级市场尤其是乡镇市场的欢迎。
此外，产品的名称、造型、包装等，应为消费者喜闻乐见，比如具有鲜明的亲和、喜庆、体面特点。
需要特别指出的是：三四级市场的消费者对售后服务的承诺和保证极为关注，厂家必须很好地予以解决和落实。
空袭、陆战，有机结合
三四级市场上的品牌运作和宣传推广，应是“空袭”和“地面战”的有机结合。三四级市场上的某个地理单元（如某个县城、某个集镇），区域半径较小，宣传推广的效率较高，可以选择一些价廉物美的媒体样式，如路牌、车身、布幔、电视字幕等，持续、密集地进行传播，使消费者迅速认知，并在日积月累后形成不知不觉的潜意识和下意识（这是一种心理反应机制）。
同时，可开展一些贴近消费者、与之深入互动、使之鲜活体验的营销事件。活动的地点可在卖场、社区、广场、集市，活动的内容可以有优惠、服务、咨询、联谊、激活（抽奖等）诸多类型。
此外，由于在三四级市场的每个地理单元（县城、村庄等）中，消费者数量规模相对较小，且消费者居住的地理距离较近，亦可实施基于顾客数据库的“面对面”、“一对一”直效营销。
长短相济，构建壁垒
三四级市场上，一般来说品牌林立，份额分散，鱼龙混杂，竞争态势较为混乱。这一方面是因为渠道分散以及渠道追求高利润，另一方面是由于消费者对品牌认知程度较低。
面对竞争未充分展开的“幼稚”型市场，应整合资源，组合多种营销要素，奇正兼备，长短相济，有步骤、有节奏地推进。
初始阶段，可以将渠道作为主要矛盾，通过渠道布局和渠道利益刺激，构建基础性销售平台，进而用适合市场并能狙击对手的产品和针对性强的促销活动来启动、撬动市场。
从长期看，则需持续进行品牌推广，不断提升产品力和服务水平。
当渠道壁垒、品牌壁垒和服务壁垒形成之后，三四级市场将会源源不断地、稳定地贡献销售业绩。TCL彩电、海尔冰箱已经达到这种境界。而对于竞争对手来说，则是进入的门槛。
开源节流，提高投入产出比
三四级市场开发的最大难题是效率——投入大，营销成本高。应从开源节流几个方面同时入手：
1.提高策略的准确性和执行的有效性，使耕耘能结出果实。
2.对资源的配置和使用进行精心、细致地安排，巧媳妇做“少”米之炊，提高资源投入的效果。
3.严格管理市场秩序，防止产品价格的无序和无谓下降，阻止恶性竞争，防范价值的流失。
4.在保持价格竞争力的同时，不逞貌似威猛、实则昏昧的匹夫之勇，不死打硬拼，不采取两败俱伤的竞争手段。
5.优化产品销售结构，尽可能多卖一些附加值高的中高端产品。
6.充分利用渠道资源，通过政策和管理，使渠道多承担一些营销责任和职能。
7.在资源有限的前提下，通过团队成员辛勤劳动和付出取得绩效。
8.重视基础工作，不急功近利，不搞投机主义和短期行为——这是某些企业开发三四级市场时的常见病和多发病。要使今天的投入对未来产生良好效应，使投入产出比从长远角度看具有合理性和竞争优势。
开发三四级市场是一项艰巨的工程，是永无尽头的艰难跋涉。策略是成功的前提，执行是成功的保证，团队是成功的支撑，管理是成功的基础。无论是中资还是外资，无论是百年老店还是后起之秀，胜利只会属于“更快，更高，更强”的优秀选手。