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从本世纪60年代至今，激励问题一直是美国企业管理研究的热点。西方管理学专家纷纷把激励看作与计划、组织和控制同样重要的管理基本职能，如米（1964年）、布克斯（1966年）、海曼和斯克特（1970年）、特里（1972年）及希斯克（1977年）等都在他们的管理学著作中将激励视作管理的基本职能。70年代以来，在美国有关研究组织行为学、工业心理学或一般管理的著作中，都至少要用一个章节的篇幅来讨论激励问题。而在全部的组织行为学文献中，研究激励问题的要占四分之一。美国通用食品公司总裁C ·弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”这句话形象地道出了企业管理中所面临的难题。
一、美国企业经营环境的变化
美国企业外部环境的变化表现在：①从经济发展方面看，根据加尔布雷思的观点，美国社会从60年代起进入“丰裕社会”，其特点之一是社会产品极大丰富，人民物质生活比较富裕；②从社会生产的技术水平看，当今美国社会的科学技术已成为主要的生产要素，技术对生产效益的贡献率比资本、土地等生产要素的贡献率要高；③从社会行为方面看，影响一个人的社会行为能力和方式的因素是他的知识结构和占有的信息量，人们的行为更趋个性化。
企业内部环境的变化，一方面是随着外部环境的变化而变化；另一方面也有它的反作用性，主要表现在以下三个方面：
1.企业员工的需求层次普遍提高。戴维斯（K.Davis ）根据马斯洛的需要层次理论，对美国工人优先需要的估计如下：
表1 对美国人工优先需要变化的估计
从上表可以看出，美国工人的需求结构普遍向高层次发展。而哈利·盖因斯则指出，在他们的企业中，有的员工想成为技术专家；有的员工想到本公司的其他部门工作；有的员工想发展与现有工作岗位相关的技能；有的被提升到管理岗位的员工并不想做一个管理人员；还有人认为他们的满意感主要来自群体中的合作精神。由此可以看出，员工的需求呈现多样化状态。
2.随着美国社会信息时代的到来，过去那种信息需要一层一层反映上去、再一层一层布置下来的结构和程序不能适应新的环境，信息化需要彻底改变工业化时期的生产管理模式。于是从80年代起，在美国的企业中掀起了“企业再造”运动。据1994年底的一项调查显示，在600 多家欧美大型企业中，有七成正在推行企业再造计划，其余未进行的，也有半数表示正积极考虑。这一运动带来的客观结果之一，就是组织结构的“扁平化”或管理层次的减少。这就意味着管理职位的减少，职员可追求的直线提升机会也相应减少。
3.由于企业员工追求个人事业的发展，工作转换率仍居高不下。职员的不稳定性一方面导致整个社会人力资源的浪费，另一方面使企业难以留住优秀人才。
二、企业经济价值观和激励措施的变化
随着企业内外经营环境的变化，企业经营价值观和激励措施也发生了相应的变化。根据罗伯特·海和爱德·格雷的研究，美国企业的经营价值观从本世纪初的追求利润最大化，到30年代起追求满意的利润水平，再发展到70年代兴起的生活质量经营哲学。生活质量经营哲学对雇员的基本看法是企业员工的利益与企业的利益是一致的，企业的人比金钱和技术更为重要，员工的尊严应受到保护。而霍尔在论及80年代人力资源管理的战略意义时指出，企业管理者至少要满足员工参与管理和决策的要求、对更有意义的工作的要求、对再教育和发展技能的要求与安排机动的工作时间以发展家庭关系和参加业余活动的要求。这些管理思想指导着企业管理者相应地变换激励措施。有的企业致力于实施完善的福利计划，从对儿童的护理到老年人的赡养都显得体贴入微；有的企业则设法让员工感受到他们的工作对企业的整体利益和发展的贡献和重要性；有的企业通过转换工作岗位，为员工发展多种技能和丰富工作内容提供机会；有的企业则给员工提供灵活的工作时间制度和工作地点选择。在今天的美国企业，一种系统的、正在流行的激励措施是事业发展与规划管理。
三、事业发展与规划管理
1.所谓事业，是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。简单地说，它是指有关一个人一生活动的连续经历。这一概念可以从以下几方面来把握：①事业本身并不包含成功与失败，以及发展快慢等。成功与失败是由自己评价的，而不是其他人；②评价的标准也不是绝对的，主要取决于个人对事业目标重要性的认识和事业过程的体验；③理解一个人的事业可以从主客观两个方面考察：主观方面包括价值观、态度、个性和动机等，客观方面包括职业选择、职位和特殊技能等；④事业是由与工作相关的连续经历组成的，它不仅包括有报酬的工作，还包括义务工作、家务劳动、在学校的活动，以及政治活动等。
事业发展是指个人为达到事业目标作出相应的决策和付诸实践的过程。事业规划则是指个人对职业、组织和发展途径的选择。因此，事业发展与规划是一个人不断地寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对管理者来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。
2.对企业来说，通过向员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，而员工需要的是经过自我评价和认同的事业。怎样使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益，这正是管理者帮助员工规划和发展他们的事业所必需要做的。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的过程，如下图所示。
在事业规划和发展中组织和个人（需要）问题的匹配图
从以上的介绍和分析中可以看出，事业规划与发展管理包括以下几方面的内容，具有深层次的激励效应：①从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，允许下属自由提问，使下属具有平等感。②从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重需要，并有助于满足自我实现需要，而这些均属高层次的需要。③从丰富工作内容方面来看，这一过程有助于下属选择做自己愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作转换问题，以及调整工作责任问题，这些都可以提高工作生活质量。④从下属的事业发展方面看，与下属讨论其职业发展领域及所需的技能，并为下属提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力，这样有助于留住优秀人才。⑤从绩效评价的内容和方式看，主管要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有利于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，主管还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样做有利于下属提高对工作本身的评价。⑥从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，与下属讨论其对业余时间的支配和发展家庭关系问题，能满足下属提高生活质量方面的要求。⑦从下属发展事业的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，下属既可以在垂直的阶梯上向上发展，也可以在水平的相关职位上发展。⑧从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，这能使组织变革和下属的工作转换处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来损失。
事业规划与发展的激励思想基于组织与员工共同成长和发展的观念，其相应的激励措施有利于下属的事业和生活向个性化方向发展，有利于提高员工的工作和生活质量，这一激励措施越来越受到各大公司主管的青睐，也值得我国的企业借鉴。