肯德基amp;麦当劳中国论剑，本文主要内容关键词为：麦当劳论文,肯德基论文,中国论文,amp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一对来自法国的夫妇在游览完北京、上海等中国几个主要大城市后，发现了一个让他们感到颇为新鲜的现象：在这些城市最繁华的地带，来自美国的两个快餐店肯德基和麦当劳总是同时出现，有时甚至还在同一个大商场的屋檐下门对着门———麦当劳的小丑对着胖乎乎的山姆上校开心地笑着。
而在法国，肯德基并不多见；对麦当劳竞争力最大的是法国本土的一个叫做“ＱＵＩＣＫ”的快餐店———它出售和麦当劳十分相似的食品。不过，即使是竞争者，它们也极少这样门当户对地出现，二者总是相隔两三百米，井水不犯河水似的，远远没有在中国的这一对竞争者这么明显地剑拔弩张。
肯德基：我是“中国第一”
似乎这两家之间也一点不想掩饰他们之间的竞争。２０００年１１月底，肯德基在北京大张旗鼓地为它的第４００家店开业庆祝。其间，肯德基所属的百胜集团大中国区总裁苏敬轼的讲话矛头直指麦当劳。他说，“肯德基在中国众多的快餐品牌中，是第一个突破４００家连锁这个开店数的，而大家熟悉的，实力十分强大的麦当劳，今天在中国也尚未达到３００家。”
他的讲话中，另有一段也很有几分意思。他说，肯德基的成功，“不仅表现在开店的数量上，还表现在开店的质量上。”肯德基开的店，“９９％以上都非常成功。无论是消费者来店的人数、营业收入，或是利润情况，与同行相比，我们都是最出色的。因此我们有信心说自己是中国现在各快速餐厅品牌中的第一名。”
留意过肯德基或麦当劳新闻的人可能会注意到一个事实：这两家国际著名的连锁业巨头在中国其实一向都很低调，很少向媒体发布一些有关其经营状况的消息，对于营业额、利润等敏感话题向来更是讳莫如深。而此次，肯德基的大中国区总裁竟然公然向大众宣布肯德基在营业额、利润上是全中国此行业中的第一，此言背后，应当大有深意。
果然，其后不久的２００１年初，广东麦当劳５０％的中方股权被北京三元公司收购的消息被媒介大肆报道，其中颇为引人瞩目的一点是———广东麦当劳在经营
了８年之后，竟然还是亏损的！
一位在麦当劳做了十多年的高级管理人员说，关于注册资金、营业额、盈亏情况在麦当劳都是商业秘密，此番若不是广东麦当劳的前度合作伙伴广信破产遭清算，广东麦当劳的注册资金情况、盈亏情况也不会向外界公布。
在这一点上，肯德基似乎要来得稍微开放一些，至少目前表现是这样。北京肯德基有限公司总经理刘建明坦承肯德基在中国的经营状况很好，而且这个状况在全球来说是最好的，以至于目前中国市场的表现对整个百胜集团的全球业务举足轻重。他说，“都可以这样说，如果中国这边感冒，纽约那边的股市也是要打喷嚏的。”当然，他不愿透露肯德基在中国的营业额和中国业务在全球的百分比。
肯德基的每一个人都认为目前自己的公司是“中国第一”的快餐了，至少在数量上是了。超过４００家连锁店的餐饮业企业，的确肯德基现在还是独一份。在营业额和利润上，肯德基也在其自身对国内此行业了解的份上大胆地称自己为第一。第一点当然是毋庸置疑的，第二点，目前唯一的强劲对手麦当劳也没有什么反对意见。中国麦当劳发展公司北方地区总裁赖林胜也承认目前麦当劳在中国的发展的确还不及肯德基。
有一份资料也是肯德基最喜欢引用的。那是１９９９年度ＡＣ尼尔森公司在中国３０个城市所做的调查。这个调查表明，在“顾客最常惠顾的”国际品牌中，肯德基以４５％的百分数名列第一，其后是舒肤佳、力士，然后才是可口可乐、麦当劳（３３％）。这似乎又是另一个角度的“中国第一”。
“不言自明”的原因
这些个“中国第一”真的很令肯德基得意。因为，这是它在全世界范围内屈指可数的超过麦当劳的地方，这为它带来了可观的利益；并且这是一个有着十几亿消费者的市场。
麦当劳是大家都知道的“世界第一”。在《财富》５００强的排行榜上，麦当劳已经连续多年位居餐饮业榜首。１９９９年，麦当劳的营业额是１３３亿美元，《财富》
５００强中的排名为３６８位，在全世界１２０多个国家拥有２８，０００多家餐厅。而肯德基相形之下要见绌许多，它只在全球９０个国家拥有１１，０００多家餐厅。既便是它所属的同时拥有必胜客、ＴＡＣＯ、ＢＥＬＬ三家连锁餐厅的百胜集团也不过总共有３０，０００家餐厅，营业额还不如麦当劳一家。在美国，它们共同的大本营，麦当劳有一万多家餐厅，肯德基不过五千家而已。
为什么这样的悬殊在中国却不见了呢？为什么麦当劳全世界的强势地位在中国没有发挥呢？且不妨先看看为什么广东麦当劳在经营了长达８年之后却依然亏损的原因。
这样一个强大背景的公司的亏损一定有着复杂的原因。
的确，对这个问题的回答有好几种版本。
北京麦当劳食品有限公司董事长、北京三元食品有限公司董事长邢春华曾经对记者说过，广东麦当劳最大的问题在于合作双方的合作不愉快、不协调，“关门吵，开门也吵”。
麦当劳南中国地区总经理符国成则说，麦当劳进入世界任何一个国家、地区时，都看重其长远效益，所做的投资都是长期的，刚开始时并不追求一时的利益，所以刚刚开始时不盈利是正常的。麦当
劳的发展历来是餐厅开到一定的规模，才会带来相应的规模效益，最后才能带来盈利。
广东麦当劳的财务总监张磅补充解释，因为广信一直无力再投资，所以广东麦当劳的发展一直是举债进行的，目前欠银行的利息亦是广东麦当劳一笔沉重的负担。
在曾经任１０年北京麦当劳公司副总经理、现任广东麦当劳公司副总经理的王海明看来，广东麦当劳的亏损，最重大的原因还在于当年过高的租金及地价———广东麦当劳还是三块土地的“地主”，而这三块地都是在２０世纪９０年代中期地价正高时购得的土地使用权。
似乎都有一定道理，但真正起到决定作用的原因是什么呢？
事实上，麦当劳并不是每个地区经营都不好。就象肯德基在中国拥有１９家肯德基公司一样，因为各个阶段、各个地域的政策和其他因素，麦当劳在中国也有很多家与各地合作的公司，在公司内部，其中国公司被分为华北、华东、华中和南中国四块。华东、华中据说亦不盈利，但华北公司及南中国旗下的深圳公司就有很好的业绩。
华北是以北京为主的。麦当劳１９９２年在王府井开了它自己投资中国的第一家店，之后３年，北京麦当劳实现盈利，其时是１９９５年，当它开到第１７家店时。北京麦当劳公司当年的注册资金是３２０万美元，历经数次追加投资，目前是２６００万美元，据说到了１９９８年，麦当劳与它的合资伙伴三元公司就不再追加投资了，完全靠餐厅的利润滚动发展。现在，北京已有了６０多家麦当劳。同时，它也还是两块土地的业主。
麦当劳在中国的投资是从长远考虑的，麦当劳的盈利来自于规模效益———这是麦当劳的高层常常用来表白自己的一个说法。但是，多大的规模才能带来利润？真的不好说，北京１７家餐厅就有了这个效益，而广东４２家餐厅却还没有体现。
肯德基却说，从它开第一家餐厅起就很快盈利，基本上它的每一家餐厅都能做到很快盈利，并且投资回收期很短，通常只需一两年。在麦当劳，这个数字是１０年以上。肯德基现在开新店的投资毫无疑问都是它在中国市场上赚到的。肯德基的规模是为它带来更大的利润。
有时候，听竞争对手讲的原因可能更加尖锐。
刘建明说，“麦当劳为什么还有亏损？原因是不言自明的。”这个不言自明指什么呢？他指的是麦当劳的价格。麦当劳的产品售价相对肯德基而言的确较低一些，一些特殊时段一个汉堡的价格甚至只有三、四元钱。其价格和产品的促销也颇为频繁，历年来，它的价格还有降低的趋势。
肯德基平均每单交易的金额是２６元，而麦当劳是１８元。相差的这８块钱，从比例上来讲，还是相当可观的。难怪刘建明说，“卖那么便宜，怎么赚得到钱？”但是，餐饮业还是一个利润相当可观的行业，在做得这么大规模上，成本相对是很低的，有足够的钱可以赚。
其实很相似
为什么肯德基的价格比麦当劳贵出不少，还是赢得了足够多的消费者呢？肯德基自己的解释有３点：其一，集团总裁到餐厅员工都是中国人，了解中国消费者的需求；其二，尊重本地饮食文化；其三，肯德基的口味适合中国消费者。说来说去，其实它总是在强调自己的产品很适合中国人的口味。就象苏敬轼所说，“肯德基的当家产品———炸鸡和菜丝沙拉、土豆泥很适合中国的均衡饮食的用餐习惯”。并且它也总是不断推出新产品，像汤和玉米棒，这些产品之所以会推出并且得以在促销期过后还保留下来，据说都是经过大量研发和市场调查的结果。
这一点与肯德基不同，麦当劳几乎从来不强调“口味”。它强调的是自己的“标准”和“文化”。亚洲国际公开大学的王翔生副教授说，麦当劳的核心策略有四个要点：“标准、快速、干净、服务”，“好吃”并不在其中。的确，对于很多习惯于中式食物的成年消费者来说，去麦当劳的目的大都不是为了好好地吃上一顿，更多的可能是为了方便、快速和得到一份信得过的食物。
这一点也是适用于肯德基的。其实很难讲一个吃过了很多年中国东南西北各种风味的鸡的成人会对肯德基的炸鸡会有多么深的眷顾，何况麦当劳对中国人的口味也在一直孜孜的研究———没有做“鸡”食物传统的麦当劳一样在中国也推出了鸡翅、鸡肉和辣鸡腿的汉堡，令肯德基自傲的“鸡”已不再是它的专利。如果说肯德基在“口味”上有优势，那么今天，至少这种优势对于麦当劳来说，已不再像过去那么明显。
而一个不争的事实是，肯德基和麦当劳，这两个全球范围内的竞争者，在很多方面惊人的相似：
之一，致力于专心做餐饮业。麦当劳的口号是“只做汉堡”，至于原料、设备、玩具甚至于配送，都是交给数十家供应商和服务商去做。这一点，与肯德基“只做餐厅”的战略是不谋而合的。肯德基原来是隶属于百事集团的，而１９９７年，百事将旗下三家餐厅———肯德基、必胜客、ＴＡＣＯＢＥＬＬ分拆出来，成立一个独立的百胜公司在纽约上市，其目的也就是要专门化地来做餐饮行业。
之二，标准化管理。无论是在食品还是餐厅，他们都推崇标准化。麦当劳称顾客在它全世界所有的餐厅都会吃到完全一样的汉堡，得到完全一致的服务。二者的餐厅都有自己最基本的菜单，全球一致，只有少量的食物是在各洲或各国有所区别，但在出售这些食品的每家餐厅，依然强调一致的标准。标准其实带来的是一种质量的保障。
之三，注重员工培训。两个公司都称“以人为本”是公司的原则，人是实现产品、服务以及文化的载体，人的标准化才是一切的基础。麦当劳和肯德基都深谙此道。它们在培训员工的过程中是几乎一致的：所有的管理人员都要去熟悉每，尽最大的可能让每一位员工发挥对工作和餐厅的热情，融入企业文化。它们都为人员的培训设立了许多的培训中心，每年都在其中大量投入。麦当劳的“汉堡大学”的学历还得到全球不少大学的认可。
之四，完备的规则和制度。都是２０世纪５０年代出现、成长在美国的快餐公司，半个多世纪的运营都已让它们积累了一整套完善的游戏规则，比如开店的选择———针对环境、人流、消费水平等多项因素，它们甚至都有了整套的软件支持。怎样做预算、怎样做促销，都是有章可依可循的。肯德基有一套著名的ＣＨＡＭＰＳ管理法则，全球通用：Ｃ（Ｃｌｅａｎｌｉｎｅ）—保持美观整洁的餐厅；Ｈ（Ｈｏｓｐｉｔａｌｉｔｙ）—提供真诚友善的接待；Ａ（Ａｃｃｕｒａｃｙ）—确保准确无误的供应；Ｍ（Ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅ）—维持优良的设备；Ｐ（ＰｒｏｄｕｃｔＱｕａｌｉｔｙ）—坚持高质稳定的产品；Ｓ（Ｓｐｅｅｄ）—注意快速迅捷的服务。如果没有这些规则，拥有上万或数万的店的管理工作简直就是一件不可想象的事。
之五，完善的市场调查。对餐饮业公司而言，顾客的喜好就是生死攸关的大事，随时获知顾客情况的最好方式就是市场调查。推出一个新产品，确定产品的方向要调查；产品研制出来之后要有调查；产品推出市场之后对其反馈还是要通过调查。肯德基聘请了美国著名的调查公司盖洛普公司做它的“神秘顾客”，不定期地对自己每一个餐厅做调查，以测评顾客的满意度、餐厅各项指标的完成情况甚至于每个员工的工作情况。
麦当劳与肯德基在中国的表现也再一次验证了它们之间高度的相似性：都是号称“家庭餐厅”的美国快餐厅，进入中国市场的突破点都是通过儿童来完成的。它们竭尽全力地吸引中国的儿童———设置儿童乐园、赠送玩具、针对性的促销———以期在中国这个以孩子为中心的传统社会里，让最容易适应新鲜事物的儿童最先接受这种西式快餐并且带动父母一起消费。越来越多的中国儿童在麦当劳、肯德基里渡过了不少的童年时光并且成长为它们的忠实顾客。
肯德基抢得先机
处处相似之下，看来肯德基暂时领先的奥秘实际上还是在于它比麦当劳更早一步进入中国这个市场。一步领先，所以现在还是步步为先。
肯德基进入中国的时间早于麦当劳５年。１９８７年，它就在前门开设了它在中国的第一家餐厅，它也成为第一家在中国的西式快餐厅。５年之后，由麦当劳中国公司经营的第一家麦当劳餐厅才在王府井开业。（麦当劳在中国最早出现是在１９９０年的深圳，是由其香港公司经营的。）
先行者必然要先付出。
肯德基在开拓中国的西式快餐市场、培养中国消费者对西式快餐的消费习惯上的确下了很大的功夫。在这一点上，晚５年进入的麦当劳可能还有点“分享胜利果实”之嫌。
抢先也带来了很大的好处———它提前培养了自己的消费群体，也更了解当地市场。肯德基认为自己的食物的口味更受中国人的喜爱，除了口感之外的另一个重要原因可能是因为消费者更早地适应了它的口味。
所以，肯德基绝不会轻易放弃它的这种领先优势。它也比麦当劳更早进入中国的中小城市，目前，它在中国的１００多个城市开设了餐厅。而麦当劳进入的城市只有２０多个。
肯德基也比麦当劳更早地使用了它们在经营上共同拥有的杀手锏———特许经营。
早在１９９３年，肯德基就在西安开始尝试用此方式开店。１９９８年，它更是大张旗鼓地开始公开向社会征求合作者，并且明码标价———加盟费８００万人民币。２０００年８月，它终于在江苏溧阳开了它的第一家“不从零开始的”特许经营店。所谓“不从零开始”即指不让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是出售已经盈利的连锁店。肯德基认为，转让已经成熟的餐厅，可以较快地融入肯德基的运作系统，并保障加盟者成功的机会。因为特许经营应当是一个严密的网络，尤其是餐饮业，不够标准的单体店难以在激烈竞争的环境中成活，而一旦失败，对品牌的影响是难以估量的，砸了牌子才是最可怕的。
８００万其实是出售一个店一次性的金额，而之后每年经营者还需向肯德基按营业额的一定比例交纳费用。这样来看，只要管理严格，维护肯德基的统一标准，特许经营实在是一个一本万利的好买卖。肯德基保持标准的手段是给予加盟者以标准———必须经营餐饮业、必须是业主。据说，目前正有两三个合作伙伴在培训之中，年内应该又有两三家加盟店的开业计划。
在美国８０％的餐厅都靠特许经营的麦当劳在中国走出这一步的时候似乎又慢了一拍。
赖林胜说麦当劳在中国开始特许经营应该会在两年之后。曾经有消息说麦当劳的加盟费可能会高达２０００万元之巨，赖林胜也笑言一个在中国拥有２０００万的业主未必就有兴趣做一个投资相对回收期较长的麦当劳餐厅。在他看来，最先可行的方式可能是会将已成功的店转让给有多年从业经验的员工，或许还会无偿或很少金额的先给出去。
尽管肯德基对自己目前的领先状况颇有些洋洋得意，但是它时刻都不敢放松一点，因为它深深知道，自己的对手有何等的强大！
而且差距并不是天渊之别———不到１００家店而已。肯德基２０００年开店的数目是８５家，麦当劳又何尝做不到这点呢？在肯德基原本最先进入的北京，麦当劳的数量曾经一度远远高过肯德基，２０００年，肯德基在北京开了２０多家店，才将双方的差距缩减到１０家。
３００家、或者４００家，这都远远没有达到这两个巨头在中国的计划。其实，竞争还只不过是刚刚开始，现在还完全不知道谁会笑到最后。可以知道的是，如果没有这份竞争，谁也不会有这种速度的发展。
不被看在眼里的中国同行
肯德基的眼里只有麦当劳，就象麦当劳的眼里可能只有肯德基一样。它们的眼里，依然丝毫没有中国同行。
客观地说，在连锁快餐业这个领域，中国本土的快餐公司还没有几个可以拿出来讲上一讲的。也看了别人十几年，要真心学习，也有十几年的准备期了。但是，当年还有个荣华鸡和肯德基叫板，今天，有这个勇气的似乎都没有了。
其实这个行业相对高科技产业而言，技术含量较低，因而对于本土企业而言，进入的门槛就低。
而且这个行业是一个很诱人的行业，其间的利益也许超乎想象。想象得出一个最大不过１０００平方米、４００个位而大多不过五六百平方米的麦当劳或是肯德基可以创造多少营业额吗？１９９２年开业的第一家麦当劳王府井餐厅就创造了一天１３，０００次交易的世界纪录，而一个较大的店一天实现７０００至８０００次的交易都是很平常的事。以麦当劳一次交易平均的１８元来计，不过数百平方米的餐厅一年可以实现的营业额高达４５００万人民币。肯德基则更为诱人———早在１９９６年，它在上海人民公园的餐厅以近４０万元的营业额创下了肯德基全球单店单日营业额的历史纪录。一天４０万元是个什么概念？既便是以它的一半———２０万元计，一年的营业额的数字也会达到７０００多万！而如果做一个营业面积近万平方米的大型超市，一年的营业额不过是３亿元而已———这是理想的预算。
为什么中国人现在吃不到这块肥肉呢？
赖林胜认为，中国的投资者似乎都有些急功近利，总想太快收回投资并且获得丰厚回报。过份追求回报必然会影响提供服务的质量。但是，如果都象麦当劳一样，投资了数十家店还不能盈利的话，中国的企业、尤其是餐饮企业，还没有哪家有麦当劳的实力支持下去。要知道，无论是一家麦当劳店还是一家肯德基店，投资额都在６００万元左右。
而刘建明则认为，中国的本土企业终究是会做得到的，只不过目前还有一些瓶颈尚未突破而已，比如食物的标准化、一些烹饪的技巧等等。———“中国企业一定可以做到的，就象在零售业，不是有好几家中国本土的公司也学习到了许多跨国公司的先进的管理方法和技术，现在也可以和它们有所竞争了吗？”
诚然，可能中国的餐饮业还没有零售业的紧迫之感———在那个行业里，大家都在出售同样的产品，终有一天会上演一场你死我活的肉搏战的。而餐饮业则不同，本土的餐饮业总体上至少占了地利人和之势，目前还没有什么切肤之痛。关键只是看谁真正有这个眼光、胆识、魄力和决心来做大这块蛋糕。
刘建明说，“竞争到了激烈的时候，是会有短兵相接的情况。只要不是恶性竞争，对双方的发展都是有好处的。”
肯德基要保住在中国的领先地位，这份决心很明显。在中国领先，对它全球的意义都很大。
麦当劳不会服气，这份不服气也很明显，全球的老大，在中国这么大的一个市场上，绝不打算只屈从于老二的位置。
目前还没有人可以说得上第三。如果要论的话，加上必胜客———它在中国也有了几十家餐厅———不过它和肯德基是一家的。
标签：麦当劳论文; 麦当劳企业文化论文; 麦当劳玩具论文; 肯德基论文; 肯德基菜单论文; 麦当劳菜单论文; 西式快餐论文; 营业额论文;