2005兵临城下：超市规模之外的较量，本文主要内容关键词为：兵临城下论文,规模论文,超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2004年12月11日，按照加入世界贸易组织的进程，中国正式放开零售行业对外资的限制。12月17日，首家外商独资超市韩国每家玛MEGAMART在江苏常州成立，此前类似企业仅获准在省会级城市、直辖市、计划单列市和经济特区设立。中资超市将进一步在强敌环伺的市场中面对来自国际超市巨头的直接竞争，如何识别并保持在业界的竞争优势，谋求可持续发展的问题，已经摆在了各大超市的面前。
一、超常规发展
当前，各大外资巨头正步入中国市场拓展的快车道，家乐福、麦德龙、沃尔玛们在2004年上半年早已开始实施其宏伟的新店布局蓝图，希望依托经营多年的滩头阵地向纵深发展。而行业内但凡有些实力的中资业者也早早积极投入于抢占阵地的“圈地运动”，市场拓展和渗透的势头毫不逊色，“规模”似乎是各路诸侯御敌城下的不二法门，双方都在处心积虑地扩大自己的领地。上海华联1993年成立时只有6家门店，截至2003年底达1100家，2003年年内新增322家；有“推土机”美誉的联华超市，从1996年到2001年约每2天开设1家门店，2001年底门店数达1225家，2003年初提出开设1000家的计划，年底即达到2503家，2004年半年报发布时已达2706家。外资方面，沃尔玛至2004年11月已扩张到41家，2005年底前计划新开10至15家；家乐福至2004年底在大陆扩张到55家大卖场和110多家迪亚折扣店，并撇开联华在江浙寻找新伙伴意图扩张；麦德龙宣布在2005年年底前将把商场发展到40家以上；易初莲花则拥有分店40多家。据国家统计局2002与2003年对超市行业规模统计的对照，全国超市业门店数量一年增加了31.3％，某些地区如上海、江苏已经超过了3000家（注：2003各地区限额以上连锁零售企业门店分布情况.中国国家统计局网站.
http：//www.stats.gov.cn/tjsj/qtsj/lslssyqysj/t20040604_402156383.htm.）。究其原因，这种超常规发展速度和国内零售业态和超市业者的现状是紧密相联的。
二、诱惑来自规模效益
近年来中国零售市场一直稳步增长，社会消费品零售总额1991年为6903.9亿元，2001年达37595.2亿元，十年增长了4倍多，至2004年12月上旬已突破5万亿元；而2004年国内市场总规模已突破15万亿元，市场吸引力巨大，超级市场发展迅猛。然而，在短缺经济和卖方市场背景下形成的超额利润时代已告结束，中国零售商业已经形成以连锁超市为主的买方市场和微利时代，规模效益似乎正是连锁超市生存和发展的对症良药，因为目前国内经营者普遍面临着三大问题：
1.规模偏小，竞争力不足。超市经营者众多而规模不足，2003年最大50家的销售额不足全国的5％，没有能对外资巨头形成强竞争压力的规模，外资超市集团因而能实施零售倾销的战略。
2.信息化水平低，配送体系不完善。大部分普通超市仅仅初步应用了POS的前端收银系统，缺乏一体化的库存订单控制和数据分析能力。这对超市企业的管理集约化深度带来了信息障碍，难以在知识经济潮流下不断积累信息、学习创新。很多连锁超市物流配送薄弱，供应链成本高效率低；不少实际上仍是单体经营，没有发挥出连锁经营的规模效应。
3.偿债力较低，资金链较紧，挤占供应商资金现象严重。由于偿债力低，自有资金规模小，正规融资渠道有限，不能满足规模的扩张性需求，大部分超市企业不得不变相向卖方融资，通过所谓“打底铺货”和拖延付款等多种手段对供应商流动资金进行无偿占用。这和80年代末至90年代中百货业急剧膨胀随后迅速萎缩时的情况基本一致。当时许多百货公司也是凭借一度高企的顾客消费及货物周转量为筹码无偿占用供应商资金，随着竞争者的不断进入，持续的折扣大战无情地削平了百货业的利润空间，大量供应商和百货公司发生资金链断裂而倒闭或转向。
可以看到，百货业的失误如今正在迅猛发展的超市业身上重现，所不同的是现在超市业增加了外来的忧患。对此，郎咸平称“中国零售业到了最危险的时候”，产业整合才是中国零售业的出路和希望。由于产业整合包括价值链体系（供应链）上的纵向整合以及超市业态不同企业间的整合，他的观点实际上对超市业现有竞争者的规模扩张和工商关系的优化提出了理论支持和号召。2003年4月24日，由上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团联合重组的上海百联集团挂牌成立，年销售收入约700亿人民币，下辖四大成员企业，其中最为瞩目的是联华超市和上海华联超市两家上市公司。集团不仅成为国内最大的商业企业，也是中国最大15家企业之一。这种政府牵头的合并确实是做大的捷径，但问题在于规模效益的发挥受到很多因素的影响，而规模本身并不就等于可持续发展。
三、“硬币”的另一面
就在超市企业考虑规模效益以及工商关系维护的时候，整个产业的价值链体系事实上正在潜移默化地改变。尽管掌握着分销渠道和销售终端的大代理商、大零售商仍然控制着产业价值链体系，消费者主权论已经日益深刻地影响着传统的供应链向需求链转型，产业价值链的发展正由消费所拉动而不像以往被供应所推动；信息化使选择剧增，传统差异化基础如产品功能和成本的作用日益缩减，曾经的竞争优势可以在新技术新形势下转瞬即逝，而亏损的一大直接动因就是客户的流失，如何吸引、开发以及留住顾客已经成为各行业共同的问题。如果无视顾客在企业价值链上对消费日益重要的影响力量，那么超市企业必然会失去它价值链前端的支持，可持续发展就无从谈起。
事实上，如今的许多大零售商已经在忍受投资的扩张和亏损的威胁。沃尔玛中国公司2003至2004年将5家山姆会员店中的昆明、长春转制为普通购物广场，虽然这降低了其一贯的国际主力业态仓储量贩的规模。具有百年历史的美国大型连锁超市K-mart凯玛特从20世纪70年代末至90年代稳居全美第一大折扣零售商，2000年以370亿美元销售额名列世界零售百强排行榜第8位，但利润率却为-1％；2002年它以362亿美元的销售额名列财富500强104位，2003年以308亿美元排名121位。由于成长速度太快，一味地关注扩张新店，忽视了对已有店铺的管理，店内购物环境下降，商品过时且经常缺货，信息技术落后同时又盲目多元化，难以发挥规模效益，其管理费用高达销售成本的29％，销售总额日见下降。2002年1月起正式申请破产保护并大规模削减门店数量。类似地，最近大规模关店的中国普马就是内资控制的超市。
可见，在高度竞争的市场上，规模并非效益的充要条件；当企业欠缺相关核心能力的时候，过大的规模反而会导致不良整合并阻碍规模效益的发挥。有资料显示，虽然目前中资超市的平均门店数比外资多1.9个，但外资单位面积月销售额和单店月均销售额都远高于中资超市。因此超常规扩张确实使人有理由担心，差异化能力的缺乏和过度竞争会严重影响中资超市的健康稳定发展。由于缺乏对行业发展的清醒认识，很多超市虽然宣称顾客至上，实践中仍然把顾客导向置于规模扩张和工商关系之后，价值链体系的演化趋势并没有引起竞争者足够的重视。显然，前两者需要大量资金和管理经验投入因而并非中资超市的优势，而后者正是行业放开后超市与国外巨头较量的具体背景和获取可持续发展的机遇。中资超市在扩张之余更要考虑如何前向整合与顾客之间的关系，因为所有的实际销售额只能来自于顾客的惠顾。
四、以顾客为导向的价值链
在这种背景下，超市企业必须围绕顾客这一市场主体重整价值链乃至核心能力，以顾客为导向建立并维护企业的竞争优势。需求链管理DCM（Demand Chain Management）是一种通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，这意味着产业价值链体系实际包含着供应链和需求链的两重含义，整个供应链就是关联企业的价值链集成。关键是价值链管理的出发点应该放在哪里，思考的逻辑从哪里开始。
1.由外而内的思维方式 如果关注一下传统的核心能力理论和价值链分析的角度，可以发现传统的核心能力理论要求围绕核心能力调整企业的流程、组织结构和文化，比如Praharald关于企业核心能力的“树型”结构中，核心能力就是“树根”。因此在价值链中，流程与组织设计、开发生产营销等是从内部的核心能力出发，选择相应配套的资源投入，到达企业外部特定的目标客户。
这种思考逻辑强调了企业内部的资源与能力的强项，承袭的是传统供应链管理的思想，即供应链管理的核心是较大的制造商或零售商，消费者处于被动接受的地位。现在，顾客正在成为供应链即产业价值链的主导者和管理的出发点，其存在再也不像从前那样可以被忽视了，原有的逻辑必然被由外而内的以顾客为起点的价值链管理思路所取代。它从外部目标顾客的需求着手，以提供并增加顾客价值为目标，选取并组织适当的营销渠道，开发适销对路的产品和服务，确定企业对这种产品和市场战略所需要的资源与能力，最后是分析并整合这种资源和能力使之成为企业内部的核心能力。这就是顾客导向的核心能力管理。
2.顾客价值管理 从顾客需求出发可以得到顾客的理想价值，进而推出所需的流程和能力，并确定提供支持的基础设施。这就是顾客价值管理的理论框架。按顾客导向的原则，企业愿景来自顾客价值，企业战略规划要按由外而内的方法确定满足顾客价值的流程能力和支援性基础设施[2]。
价值链上业务流程中各环节价值活动的目的都是创造和增加顾客价值，价值活动中以及之间包含的企业能力是这种价值创造的保障。对于零售业来讲，除了少数的销售技术能力外，主要的核心能力来自于企业组织与整合业务流程的能力。因此需要对超市企业的业务流程和组织机构按照由外而内的顾客导向观点进行重组。
五、流程重组
以顾客日常采购结帐的流程为例，大部分顾客需要的是在快捷的购物过程中获取优质平价的商品，因此响应速度和处理能力是影响顾客满意度的非商品性关键因素，即顾客价值。目前的流程如下：A.顾客在商场入口处出示会员卡，进入商场；B.自行使用手推车选购商品，可以向商场员工或厂方理货员咨询商品情况，但获得的信息根据提供者的情况因人而异；C.来到收银台，排队等候；D.收银员检查商品，打印发票，顾客付款结帐。
为了实现顾客价值，必须提高流程的处理能力和响应速度。一些国外同行使用无线技术进行了流程能力的改造：A.进入商场：顾客可以领取一台手持电脑协助购物。B.购物：手持电脑提供价格、优惠信息、采购建议和商品扫描服务。C.生鲜称重：使用智能电子秤代替人工操作，自动识别并打印标签。D.“舒适结账”：顾客不必移动商品，手持电脑传输购物总额和明细到收银台，顾客只需付账即可。结账变得快速、舒适，几乎没有排队等候。
这里，支援性基础设施是一种前店后场联结一体的无线网络，中央服务器同电子货架、智能秤、手持电脑及收银系统保持着实时无线连接，商品信息及数据能在管理系统和各连接设备间瞬间传递。据统计，对采购过程非常满意的顾客在改造6个月后由34％上升到54％，常客比重则从30％上升到43％。这表明，顾客导向的新技术应用可以良好地满足顾客的不同期望，带来吸引力和忠诚度的提高。当然，新技术只是改善流程的一种手段，关键是是否把顾客放在首位。
鉴于超市行业在2005年进入了全新的竞争局面，中资超市要同国际巨头正面较量就必须认识到，规模扩张只是应对竞争的粗放型手段，应该真正重视并顺应价值链演化的趋势，运用顾客价值管理等手段进行价值链的前向整合和流程重组，维护超市的核心能力以取得自身可持续的健康发展。