戴尔：中国十年，本文主要内容关键词为：戴尔论文,中国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受 IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在 2006年整体表现乏善可陈，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降。同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔有些手忙脚乱。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是好像在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
这一切表明戴尔直销模式的边际效益已经开始下降。现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销进入中国 10年左右就触到了“天花板”？
初露锋芒
1984年，年仅19岁的迈克.戴尔创立了戴尔电脑公司。时至2004年，他已经在戴尔公司担任了20年的首席执行官，也是电脑行业内任期最长的首席执行官。迈克·戴尔奉行一种简单的商业模型，这种商业模式以关注交易效率为核心，具体元素包括：按照客户订单生产、与供应商结成伙伴关系、准时制的部件存货管理、直接销售、及时的客户服务和技术支持、发展电子商务技术。进入2000年，戴尔电脑被认为是全球计算机行业在采购、制造和分销方面最有效率的模式，其业务进入了 170多个国家。
戴尔早在1995年就进入中国，但此时尚未在中国设立生产基地，主要依靠渠道模式。由于戴尔公司的核心竞争力是直销模式，采取渠道模式是在条件成熟之前不得已而为之的办法。1998年中国已成为全球个人电脑第五大市场，仅居美国、日本、德国和英国之后。1998年底，戴尔在厦门设立了中国客户服务中心，并正式宣布开始直销商业模式。位于厦门机场附近的戴尔中国客户中心集销售，制造业务和客户服务呼叫中心为一体，提供全方位的服务和技术支持。
戴尔将中国市场分为东南西北和香港5个大区，以大区为利润中心，各销售人员在大区平台上按行业锁定目标客户。销售人员又分为外部销售员和内部销售员：外部销售员主要负责开发和维持大客户，内部销售员负责客户咨询，向外部销售员提供客户机会，并配合外部销售员来协调客户订单在公司内部的运作。即使是通过代理商进行的销售，戴尔也要了解客户的需求状况。当代理商电话询价时，戴尔的内部销售员往往要问明电脑的最终购买者。当明确知道购买客户时，内部销售就会将电话转给专门做该客户的内部销售员，当买卖双方在商讨价格的同时，内部销售员又会通知外部销售员去了解该客户的需求状况，以提供更好的产品和服务方式。
一般来说，对于大客户，有1个内部销售员支持1个外部销售员。对于中型客户，这个比例可能是3：1。但是这个比例各地不一样，取决于各地销售经理对当地市场成熟度的认识和判断。戴尔公司给每个外部／内部销售员组合（一般是2个人）按行业分100个客户，外部销售员重点开发前20个大客户，目标是要拿下其中的大部分潜在机会，内部销售员主要通过电话覆盖其他80个客户，一旦发现有新的机会，外部销售员立即登门拜访，同时内部销售员还要帮助外部销售员共同维持前20个客户的关系，处理订单的内部流程。
戴尔在全国258个城市中开通了 720条免费电话，直接联系到戴尔的销售代表。客户可按其配置和软件要求，来订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品。戴尔公司的产品类别包括面向家庭或小型企业的Dimension个人电脑以及Inspiron笔记本电脑、OptiPlex企业级台式机、 Latitude企业级笔记本电脑、PowerEdge服务器、PowerVault和Dell IEMC存储解决方案、Precision工作站、PowerConnect交换机、Axim掌上电脑以及戴尔品牌投影仪。这些产品也可以通过戴尔的www.dell.com.cn网站购买。戴尔往往通过发布基本配置产品的低价格，来快速吸引客户注意力。然后在伴随引导客户“定制”产品的销售过程中，用各种手段推荐提升配置和附加配置，使产品价格随之提升。对于小批量采购的客户而言，戴尔产品的价格往往大大高于最初感知的广告价格。
经过3年的努力，戴尔中国的营业额从1998年的每季度600万美元上升到 1.5亿美元，市场份额上升到第6位。同时国内越来越多的商用客户开始接受戴尔的高端产品如服务器，涌现出许多的成功案例，如太平洋保险、宝钢、华为等等。所有的竞争对手也由开始质疑的态度，转向考虑如何应对戴尔的攻击。
然而任何一个企业在发展中总会有“瓶颈”，戴尔也不例外。戴尔模式在中国运营的早期阶段，销售人员对行业的了解程度不深，造成高端客户在高端产品的需求上还是认可IBM或HP。外部和内部销售人员配合不科学，50万元以下的高利润率的订单由于缺乏客户覆盖率而没有明显提高。没有一套完整的内部管理系统，销售人员人均产值为380万元每季度，低于戴尔全球甚至亚太的平均水平。没有充分发挥直销优势，许多项目还是要依赖代理商的客户关系。总之，公司的管理系统和员工自身素质没能和戴尔业务保持同步发展，其结果是营业额在2001年缓慢增长而利润则开始有所下降。
烦恼的成长
戴尔总部对戴尔中国的要求是其销售年增长要达到行业平均增长的3倍。中国IT业年均增长为18%，即戴尔中国的增长至少要达到55%。在戴尔采用直销模式的早期，是达到了总部的要求。除了商业模式的优势以外，也是因为原来的市场份额低。现在如果要继续保持这样的增长速度，就必须要不断提高企业的运营效率和市场渗透力。
短期行为之惑
数字化管理：双刃剑
戴尔衡量业绩成功有三个指标：成本下降、营业额增长和利润增长。在戴尔，从首席执行官到销售员都对数字显示出极大的热情，他们将年度和季度的目标细化到月、周、甚至日。戴尔中国的前任首席执行官符标榜说：“我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。”用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的一个很大的好处是：好的地方你可以多写，差的地方可以少写或者不写。因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了。“他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。”符标榜如是说。
然而，戴尔的数字化管理，使每一个员工对数字都有很强的执著。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣，任何思考、质疑和创新都会被嗤之以鼻。这让人联想到戴尔是依靠创新成功的这一事实，但是在直销模式发展成熟之后就成为IT界最缺乏创新的企业之一。尽管新产品推出速度一直被戴尔引以为傲，但是它的产品一直沿用着一成不变的模子，千篇一律采取了美国风格的设计模式。无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，事实上目前IT产品设计方面已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中。戴尔显然并没有跟上这一消费趋势。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析：“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。”而缺乏创新是戴尔的产品一直以来对个人用户和中小企业用户缺乏吸引力的原因之一。
事实上，戴尔对此也并非完全视而不见。2005年10月19日戴尔决定，其在中国销售的多数电脑中将被捆绑上网络游戏，并奉送大量的免费游戏时间，以此来，吸引中国超过2000万的网络游戏玩家。这种规模与类型的合作在全球还没有先例，表明了戴尔在中国市场开始具有一定灵活性和本土化。但显然，这种机会主义式的尝试尚没有转化为长期的市场营销策略。
与此同时，对“立竿见影”的执著、过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情，部门间的合作与交流显得格外困难：遇到困难，人们不知道应该找谁寻求合作；如果客户打电话到销售代表处抱怨预订的机器迟迟未到，电话的另一头把责任推给物流部同事的现象时有发生；当利益发生冲突时，相互抢夺订单便成为家常便饭。
高压式销售
戴尔对销售员顾客管理有明确的要求，连续两个季度没能激活的客户将会从现有的销售组合中拆分出来。每对销售组合在不断拆分出客户的同时，必须要实现每季度比上季度增长15%的销售额。由于公司没能给员工长期的工作计划而过分强调本季度、本月甚至本周的营业额和利润要求，使得员工不愿意花精力开发潜在的客户而宁肯向公司要许多资源去打价格战，寄希望于牺牲公司利润以速战速决来获得一个并不健康的营业额，并且不时发生客户经理“一锤子买卖”的短视行为，让戴尔这个“国际品牌”的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说：“以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。”
在戴尔，销售压力不仅仅施加在每一个销售员身上，而且也传递到戴尔中国的最高管理层。戴尔中国区总裁在业内被戏称为two-quarter-man（意为两个季度的总裁），即如果两个季度没有完成销售任务，戴尔总部就考虑他是否合格。而这也容易导致戴尔中国的总裁在制订战略时产生短视行为。高压式的销售也是导致戴尔中国管理层较频繁更换的一个主要原因。
直销模式：成也萧何，败也萧何？
虽然戴尔相信直销在电脑行业有两个好处：一是，绕过批发商和零售商可以减少中间环节的涨价；二是，根据订单定制可以减少由于大量储存零部件和制成品带来的成本和风险。而且到2005年，戴尔在全球电脑市场的份额为16.8%，以 3670万台的发货量位居世界第一大电脑销售商。但围绕直销的销售模式也绝非完美。
中间商：又爱又恨
戴尔的数字化管理，使得许多销售员不愿意花时间在客户身上，而去寻找不必要的系统集成商，希望靠公司的利润换取订单。在2005年第一季度，代理商的贡献比例上升到惊人的高度，这严重违背了戴尔公司的直销商业模式。然而，戴尔是“不需要”渠道的。所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。
由于在戴尔各部门没有一个统一的定价策略，故而导致不同部门可以对同一渠道提供不同价格。这种情况影响了销售人员对代理商控制的动力与能力。同时，由于销售量作为主要的评估业绩，销售人员会因为销售量的压力而放弃在合作中为公司争取利润。这些使得集成商有机可乘，在不同的部门间玩价格游戏。
事实上，对戴尔而言，系统集成商依然有其存在的价值，与其一味打压，还不如制定合理的游戏规则。尤其是在中国，经销商和系统集成商是非常重要的计算机渠道，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果——尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。因此，流程监控和绩效评估已不能从根本上改变现状，只有从战略设计的层面上对销售架构进行修改，以尝试能否达到公司所要求的目标。考虑到系统集成商的营业额占戴尔总销售额的比例，以及对戴尔公司利润的影响水平，如果能够很好地控制，减少这部分额外利润的支出，对戴尔中国每季度的损益将是一个巨大的贡献。同时，通过协调与系统集成商的合作，还能最大限度地避免公司不同销售部门之间的冲突，维护公司的利益。
戴尔在开拓新渠道吗？
就在不久前，IT业界传出了戴尔正在与方正谋划收购事宜。消息报道说戴尔计划收购方正计算机事业部以弥补自身渠道的不足。同时，华尔街分析师和IT界分析师也纷纷认为收购新兴国家中现有的计算机产品销售渠道是戴尔摆脱销售增长缓慢的良方。
对于收购传言，戴尔和方正都加以否认。戴尔新中国总裁刘峻岭曾在公开场合向媒体强调，戴尔在中国绝对不会走渠道模式，“直销一直是戴尔的核心，在中国市场也不例外，戴尔没必要做渠道，也没必要通过收购获得别家的渠道”。
事实上，戴尔成功模式在于订单化生产、库存成本和销售成本减到最少，而传统的IT经销、分销渠道需要占用大量库存和资金，需要大量的、强有力的销售团队管理。戴尔收购现有计算机厂商将面临巨大的整合困难和模式冲突，并且整合之后会面临成本的增加和对直销模式的巨大冲击，造成整体效率下降和收益降低。
其次，戴尔拥有完善高效的执行机制，其内部管理体系远较本地企业先进，而直销和渠道之间在信息管理、客户管理上存在巨大差异，如果收购本地化企业，反而会使戴尔背上传统渠道的包袱，降低执行效率。同时，戴尔并不需要本地化品牌来提升销量。
在直销模式走入零边际效益甚至是负边际效益之后，戴尔在一些国家相继开展了展示店的销售模式。这是戴尔在销售模式上的重大突破。2006年8月4日，戴尔中国首家产品体验店落户重庆，另外在中国台湾、日本等地也先后设立多家体验店。根据戴尔的说法，这两家店没有存货，仅作为展示店。据悉，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走。戴尔将根据顾客的订单，在7～10天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。
从戴尔设立展示店的意图来看，是为了增加和消费者的接触，使消费者能够增加对产品的亲切感、直观感，从而促进消费者对产品的信任和好感，但从目前看来，戴尔在开店上还存在着不确定的因素，其内部并没有下定决心全力以赴实施这个计划，所以开店的速度十分缓慢。再有，其展示店的功能仅停留在展示阶段，用户依旧需要通过电话或互联网下定单，这样做对于销售额并不会有很大的促进，尤其是在中国。
时至今日，很多分析家已经建议：开展品牌加盟店中店模式，给予授权代理商和零售店充足支持。以解决消费者缺乏了解和信任的弊端，成为戴尔产品和品牌良好的宣传平台，增加消费者体验机会。然而并非所有人都这样认为。联想CEO史蒂夫·沃德——一个华人企业聘任的外国 CEO，就曾在公开场合宣称：“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”
对成本的苛求
戴尔进入一个市场的标准一是这个市场有没有足够的客户；二是有没有利润空间。戴尔认为市场利润空间过高是一种不合理的情况，因此戴尔会降低产品价格，只赚取合理的利润。以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩戴尔利润空间，因此戴尔公司的一个重要目标就是持续地降低运营成本。戴尔总部要求戴尔中国每年的运营成本下降不少于10%，这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。戴尔的成本观念在企业中被转化成一种务实的企业作风。即使像符标榜这样戴尔中国的最高领导，出差旅行乘坐的也是飞机经济舱。而且虽然每月都要到厦门几次，可符标榜在那里却没有正式的办公室，只能借用空闲的会议室，如果会议室满人的话，他就只能站在会议室外办公。
到2003年，在厦门的戴尔生产基地的运营成本仅为1998年的三分之一。其库存不超过7天，一般计算机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔持续的降低成本给竞争对手带来巨大的压力。几乎所有的竞争对手都在高端产品上保留了很高的利润，戴尔本身的营运模式使得它很容易在保留自身利润的同时，拉低高端产品的价格，压缩了竞争对手的利润空间。
通过3年业务开拓，戴尔中国的营业额从2001年的每季度1.5亿美元上升到 2004年的每季度2.2亿美元，服务器出货量全国排名第一，占25%市场份额，商用电脑全国第一，整体出货量全国排名第三，占9%，仅次于联想和方正，戴尔中国的业务从此上了一个新的高度。然而，对成本的过分苛求，又带来了另外一些麻烦，比如服务。
服务的桎梏
戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，2005年公司在中国的直销服务屡遭投诉，包括订单不能如实按时交付、不能及时更换有质量问题的产品、戴尔员工制造假单事件也频繁发生。其中很多抱怨是来自于个人家庭用户和中小型企业。尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将在24小时内提供技术支持。
而事实上，长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。为了实现戴尔的全球增长战略，公司将重点放在关系型大客户上，在对成本严格控制的前提下，公司有限的服务资源也向大客户市场倾斜。用户尤其是个人家庭用户和中小型企业向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得人们对戴尔品质产生了质疑。甚至为了削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。戴尔电脑公司2005年的美国顾客满意度指数仅为74，比上年下降了6.3%，为整个行业中降幅最大。
实际上，诸如换芯事件和问题电池事件的多次报道，导致IT媒体对于戴尔直销模式适应性产生怀疑。直销的模式要求戴尔公司能对客户提出的要求快速响应，由于缺乏经销商作为缓冲渠道，消费者所获得的感受和体验必然直接指向戴尔公司。一些网络调查显示，个人消费者由于对戴尔服务的不满直接表达为对戴尔品牌的批评，而这对于戴尔长期的品牌建设将是不利的。分析师们说，尽管戴尔公司的年销售额已高达560亿美元，但它在客户服务上却依然不尽如人意，这令它的成长之路变得崎岖复杂。
水土不服
戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式以占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。
在网上买电脑？
戴尔公司刚刚进入中国时，联想集团总裁柳传志曾认为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然戴尔几年来的发展出乎当初所有竞争对手的预料，但是戴尔在个人电脑市场的表现仍然欠佳。戴尔的直销模式在关系型客户市场上效果很好，但在交易型客户市场则未必见长。家庭个人用户和中小型企业是构成交易型客户市场的主体，而在直销模式中，戴尔与这些客户一切的信息交流都是通过电话或者互联网进行的，对习惯眼见为实的广大中小城市的家庭个人用户而言，一手交钱一手提货或电话先付费再提货的方式是相当陌生的，所以它并没有获得这部分市场的增量，并且由于直销模式很大程度上依赖于互联网传播信息，也使得戴尔很难渗透到中小城市和乡村，在那里互联网还没有普及。三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。
在中国，家庭和中小企业市场，将是未来一个巨大的增长点。根据IDC发布的最新报告《中国PC市场2005～2009年预测与分析》，2004年，家用台式机的出货量达到了511万台，其增长率从2003年的7.7%上升到了13.2%，显示出中国家用台式机市场依然旺盛的需求。对此，戴尔主要对手联想在其渠道模式的推动下，在这些市场下足了工夫。依赖于自身的渠道优势，甚至已经渗透到五、六级乡镇市场。联想在2004年推出2999元的低价个人电脑后，中小城市市场消费者的个人消费能力受到了强大的刺激，这种渠道和价格的配合使这些区域的消费达到了进发临界点。然而戴尔公司从企业文化和经营模式上拒绝和渠道正式合作，从成本控制方面又不愿在这些区域进行投资。所以戴尔对这一块业务的期望值并不高，宁可用低价格来消耗竞争对手的利润。
品牌形象：神秘的贵族
作为一家国际化的跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在中国，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。
戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化，使得戴尔没有放下架子积极参与到中国的社会活动中去，缺少积极有效的公关与促销策略，使得人们始终对戴尔抱着一种神秘感、冷漠感和距离感，戴尔对于普通大众就像是深藏在豪华庄园的贵族一样，虽然有些敬畏但是并不良好。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多地认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。
反观其他一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。
摆脱“成长的烦恼”
应该承认，戴尔是IT界的巨人，即使今天面临着“成长的烦恼”，一旦戴尔对产品、服务、销售、品牌等方面进行完善，将对竞争对手带来极大的压力，重新夺回世界第一的宝座。
从2006年戴尔的行动看，戴尔在中国的市场上，扮演了一个凶狠型竞争者的形象。凶狠型竞争者将对向其所拥有的领域发起强烈的进攻，并对其所在领域的竞争对手作出多种反应。
相信戴尔在2007年将在中国、印度等新兴国家展开更多的攻势，有可能迅速提高其在这些国家的市场占有率。对于戴尔来说，未来的市场竞争显然是场长跑，究竟其战略如何变化以挽救其遭遇的市场困境，我们拭目以待。