对国有大商场经营创新的思考，本文主要内容关键词为：大商场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有大型商场的效益滑坡现象始于1996年，至今不但没有好转，而且在总体上有继续加剧之势。据国内贸易局商业信息中心对全国230 家重点国有大商场的监测报告：1998年1～2月，利润比上年同期下降4.7%，利润呈负增长的有117家，亏损的有37家，亏损面同比扩大了7个百分点。面对这一局势形成的原因及相应对策，业中人士见仁见智，众说纷纭。有的说与政企不分的体制有关，有的说与历史包袱过重有关，等等。而笔者则认为跟国有商场忽视经营创新有极大关系。本文从经营创新的角度，对我国大型国有商场如何摆脱困境提出七点建议——七大转变。
一、经营组织转变——由“经营单体”转向“集团连锁”
国有大型商场长期以来一直是单兵作战，一个商场往往长期守着数千甚至数万m[,2]的黄金地过着优哉悠哉的日子。到了80年代后期， 商业迎来了大发展的时代，但国有大商场很少采用国际流行的加盟、连锁、兼并等低成本扩张的方式走集团化、连锁化经营之路，而热衷于用扩建场地来试图把“蛋糕”做大，企业的发展战略始终离不开“老营”的藩篱。进入90年代以后，买方市场的出现、同行竞争的加剧、购物的大量分流以及消费的多样化，使得大商场的利润来源日益减少。因为增加利润最主要的是靠把业务做大，其次是靠降低成本。令单体企业头疼的是，市场上“价格战”一浪高过一浪，商业已进入了微利时代。单体企业要保住原有市场阵地本来就很困难，想提高售价以增加利润很难。因此，降低成本就成为商家获利乃至生存最切实际之道。但单体企业当前的人员成本、进货成本、广告成本、服务成本非但无法降低，且呈上升之势，因为所有这些若无规模优势都是无从谈起的。据统计，在1997年度全国排名居前20位的大型商场，几乎都是集团化、连锁化经营做得好的企业。如上海华联集团创办了华联连锁超市，1997 年门店总数达242家，实现销售2037亿元，成为华联商厦新的经济增长点。北京王府井百货大楼集团在华南、西南、华中、华东地区以融资、合资、参股、租赁等形式创办了一批连锁商场，也取得了显著效果。
二、经营定位转变——从“正面竞争”转向“错位竞争”
大型商场长期以来定位相似、商品经营雷同，这是计划经济时代商品短缺，货源层层分配，居民消费差异不大所造成的。 因此， 即便在80年代中期，各地的大商场均以“大众化”为市场定位，每个大中城市均由几家龙头商场共同“瓜分”市场。但到了90年代，随着产品的供大于求。消费水平的不断提高并日益多样化，这个老的格局随着一批批新兴的国有商场、专卖店、连锁店、货仓式超市的涌现而被打破。国有大型商场未能及时分析和研究目标市场，调整商品定位，这种战略调动动作不大，效果不显。除了像北京王府井百货大楼、南京新百商店放弃自行车等某些传统产品的经营外，大多仍然保持以往的经营格局，以至于消费者感到了大商场“千店一面”。经营定位的雷同在市场竞争上必然表现为“正面竞争”，用降价手段来拼个你死我活。这种恶性竞争只能带来两败俱伤，不会产生双赢。
明智的选择是用“错位竞争”来取代“正面竞争”。错位竞争是指企业在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的经营强项而采取的一种策略。国内商界在这方面做得好的案例在上海。上海徐家汇广场上东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场，经历了几年的“火并”终于冷静地思考如何调整经营策略；东方商厦面向中高收入顾客，突出品牌，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标取向，第六百货则以实惠、价廉吸引大众，坚持薄利多销、便民利民的经营方向。因此，科学地实施“错位竞争”在当前整个宏观市场疲软的情况下不失为明智之举，是目前大商场走出降价怪圈的重要举措。
三、经营方式转变——从“购销合一”转向“购销分离”和“买断经营”
当前大商场一般实行的是自80年代中期以来的“购销合一”的经营方式，其组织化程度不高，无法形成规模经营优势。一个经营四五万种商品的大商场，往往分成十数个甚更多的商品部，部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，成为企业经营成败的关键人物。但这些关键人物难免素质高低不一，在经营活动中发生某些不规范的经营行为，最终造成企业的经济损失。
随着市场经济的不断发展，流通企业客观上需要经销方式的革新。而“统购分销”、“买断经营”则是提高大商场经营组织化程度、增强竞争力的重要手段，也是符合当今国际商界的流行做法。
“统购分销”要求大商场在调整商品结构的基础上，突出一批拳头商品实行统一进货，进销分离， 逐步形成规模经营。 武汉商场1998年初在全国同行中首先取消了商场内部各自为政的各种进货权，全面推行进销分离、集中管理、一级核算的新体制，已产生巨大效益，为全国同行所关注。1997年，南京交家电公司与新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等市商业局的兄弟单位签订了微波炉统购分销协议，当年销售格兰仕微波炉近10万台，比没有搞统购分销时各家销售格兰仕微波炉的1996年猛增4倍， 在全国的销售总量中排名从1996年的第11位上升为1997年的第3位。
“买断经营”在全国实行最好的是上海华联超市。该公司自1998年起与200家供货单位实行不定单式的买断经营，即“货到即付制”。 此举改变了传统的“先售货、后付款”的代销制，是国内商业企业改善工商关系的重大突破，也是商业企业提高自己管理水平的有益探索。从一定意义上讲，这是国有大商场彻底转变经营方式的一场革命。
四、经营策略转变——从“为人作嫁衣”转向“创立自有品牌”
国有大型商场曾为生产企业培育了一个又一个名牌商品，但属于自己的品牌却一个也没有。当生产者初创品牌时，往往主动寻求商业帮助。但随着市场的打开和品牌叫响，工厂就自觉不自觉地和大商场“讨价还价”，使大商场十分狼狈。工商关系的这种变化，其中固然有工厂或供应商“不够朋友”的地方，但商场甘心做“为人作嫁衣”的角色，无意经营创新也是重要因素。
其实，国有大商场开发自有品牌是完全可以做到的。据调查，南京中央商场1995年在试行“自有品牌战略”时采取了两种方式：一是定牌监制，先注册了“极”、“百思特”两个服装商标，委托工厂加工生产，由商场负责销售，效果较好，至今已累计实现销售3 000多万元； 二是自己加工，自行开发“紫晶包”、“祖母绿”系列首饰，因款式新、成本低，售价比市场价低30%，年销近千万元。上海华联超市1997年推出了“勤俭”品牌，使得“勤俭”牌商品覆盖日用百货、粮油制品、洗涤用品、调味品、南北货和针棉织品等十大类近2 000 个品种，年销售超过2亿元。
从整个社会角度看，商业自有品牌的发展体现了商业在消费品生产和流通中主导作用和控制力的加强，对于促进工商一体化有着重大的意义。在国外，凡是大型商场或连锁超市，一般都有自己的品牌。如美国“西尔斯公司”统销的商品中有90%以上是自有品牌。英国“马莎公司”的“圣米高”牌商品均以下订单的方式给1 200多家工厂加工， 在市场上均已成为名牌商品。其它如日本的“六荣公司”也因自有品牌的经营成功而极负盛名。
五、经营机制转变——从“经营承包制”转向“资产运营制”
目前，国有大型商场仍处于新旧体制交替之际，还没有成为真正意义上的市场竞争主体。它们继续接受政府主管部门的直接行政管理，商场领导既是企业家，也是国家官员。在这种体制下，政府对企业的管理手段仍是以承包制为主，政府主管部门每年向企业下达承包指标，企业再层层承包到下辖单位。这种带有明显行政性性质的承包制在80年代中期曾起到过一定的促进作用，但其弊端亦十分突出，主要表现在：一是政企不分；二是短期行为，三是效率低下。从而形成了目前众多大型商场采用的经营分散、管理分散等现象。
可喜的是，当前已有部分国有大商场正在探索由“经营承包制”向“资产运营制”的转变，并取得了初步成效。如南京新百商店今年试行了以确保资产保值增值为目的的“资产经营制”，进一步强化内部管理和优化资源配置。1998年1～10月份，该公司实现零售10.74亿元，实现利润5597.1万元，分别比上年同期增长5.03%和49.6%，成效十分显著。
六、经营方法转变——从“不规范”转向“规范化”
国有大商场经营“不规范”的原因与政企不分、企业缺乏内在动力有关，亦和企业的经营手段单一、管理方法粗放有关。评价商场业绩的传统方法是看销售额、利润额及其增长速度。至于经营和管理的科学性和规范化则不是考核干部的主要内容。因此，长期以来，相当一部分国有大商场经营方法落后、粗放、不规范。一是业务往来很少采用规范化的合同，即使签订了合同，也非常粗线条，给经营带来后遗症较多。二是经营布局、商品陈列随大流，没有形成特色和规律。三是经营方法的保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的还变相出租柜台，当上了“老板”。试问：国内目前排名前100家的大商场中， 有哪一家能总结出来似“麦德龙”、“麦当劳”式的规范化经营模式？有哪一家能在外地“复制”出一家家布局一致、管理不走样的分支机构？上海市商委在引进“麦德龙”等外资商业时就明确指出：引进的目的不是为了资金，而是为了引进先进的经营和管理，是以市场换经验，加速上海商业国际化、现代化的进程。因此，笔者认为，今后国有大商场改革的重点应当向经营“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代商业经营体系。
七、经营质量转变——从“低科技含量”转向“高科技含量”
目前我国国有大商场经营质量不高的主要原因是商业科技含量低。据对国内213个国有大型商场调查， 大商场职工中具有中高级职称的只占3.1%，有大专以上文化的占10.7%， 企业的教育培训经费仅占当年销售收入的0.031%，科技活动经费支出中的80.1 %是用于固定资产和科研仪器的购置，软支出仅占19.9%。绝大多数商场的经营停留在粗放、原始和经验型阶段。以MIS、POS为代表的现代化商场计算机管理系统基本没有采用，对数据库的利用和分析不够重视，以至在信用卡结算、条型码的运用、会员卡的推广等方面均尚未起步。
国外大商场、大超市在中国的抢摊成功，其中一个共性的经验是经营的现代化。因此，经营质量的低下已是阻碍商场全面建立现代企业制度的一个重要因素，必须尽快由“低科技含量”向“高科技含量”转变。其中尤其以开发和应用计算机技术和信息技术为核心的经营手段和方法的现代化为关键。
以上七个方面的转变对每一个国有大商场来说未必是全然必要的。同时，如何实现这些转变，也不可能整齐划一的，只能根据各自的情况，分轻重缓急，次第推行。
我们这个时代，是改革的时代，创新的时代。改革创新，就会有发展，社会就会充满活力。相反，如果因循守旧，不改革，不创新，那就走不出死胡同。国有大商场兴衰的关键在于机制、经营、管理和制度等方面的改革、创新。坚持创新就一定能走出困境。