考评结果与薪酬挂钩策略，本文主要内容关键词为：薪酬论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前不少企业都把绩效考评的结果与薪酬挂钩。不过，绩效考评结果与薪酬的挂钩是 极其敏感的，必须尽可能地做到科学、合理。如若挂钩不当，必会引发员工之间多种利 益冲突。这样一来，即使之前的绩效考评工作做得很好，到了这一步也会前功尽弃。
强迫排名制：它实际上导致了个体重于团队的企业文化，引发员工之间不断相互倾轧 ，使得以绩效考评来提升团队整体绩效的初衷根本无法实现，最终将导致部门和企业整 体绩效不断下滑
绩效考评结果与薪酬的挂钩方式不外乎两种，一种是与工资挂钩，另一种是与奖金挂 钩。目前大多数企业通常的做法是：年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总 额，然后进行绩效考评，对部门内或企业内同一职等的所有员工进行横向比较，根据绩 效考评结果的高低按正态分布规律将员工强制性地分成若干等级(一般是5个等级)，根 据员工等级的高低来决定其工资的升降以及奖金的多少。绩效考评与薪酬的这种挂钩方 式被称为强迫排名制。强迫排名制挂钩方式看上去似乎很合理，通过它来奖优罚劣、去 芜存菁，可树立起追求更快、更高、更强的企业文化。可实际结果却是事与愿违，据笔 者对一些企业的调研，采用这种挂钩方式的企业大多深受其害。其原因就在于，在强迫 排名制下，每个员工都陷入了一个零和博弈的困境。与我同属一个职等的同事都是我的 竞争对手，同事们的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会就越多。相对地，我得到加 薪和奖金的机会就越少。因此，我同事的绩效越差，对我就越有利。于是，对于那些绩 效相对较差的员工，当他发现自己非常努力也难以超过甚至难以跟上那些优秀的同事时 ，就很可能会转而暗地里对同事的工作进行拆台。至于那些绩效较好的员工，则很可能 因为顾忌同事会赶超自己而拒绝同事与其分享成功经验和关键信息。所以，在设计和选 择绩效考评与薪酬的挂钩方式时，管理者必须站在每个员工的角度去考虑这样一个问题 ：在这种挂钩方式下，同事绩效的提高对于我是利大于弊吗?如果答案是否定的，那么 员工在工作中就不可能真正做到相互学习、配合协作。强迫排名制致命的缺陷正在于此 ，它实际上导致了个体重于团队的企业文化，引发员工之间不断相互倾轧，使得以绩效 考评来提升团队整体绩效的初衷根本无法实现，最终将导致部门和企业整体绩效不断下 滑。
笔者认为，绩效考评与薪酬合理的挂钩方式必须同时满足三个要求：第一，它必须使 每个员工的薪酬与其个人的绩效紧密相关；第二，它必须使每个员工的薪酬与其所在部 门、企业的整体绩效紧密相关；第三，它必须最大限度地保证，同事绩效的提高对于每 个员工的薪酬来说都是利大于弊的。第一个要求相对比较容易达到，第二个要求则较难 满足，关键的第三个要求则最难做到。就拿上述的强迫排名制来说，它满足第一个要求 ，但不满足第二个要求，与第三个要求更是背道而驰。根据笔者为企业做咨询策划的经 验，在种种绩效考评与薪酬的挂钩方式中，能同时满足上述三个条件且效果非常显著的 有两种方式：一种是与绩效工资挂钩的岗位指标工资制；另一种是与绩效奖金挂钩的利 润分享制。
岗位指标工资制：每个员工的岗位工资不再是旱涝保收的固定收入，而是与其绩效的 优劣紧密相关。每个员工的绩效不再被迫与他的同事作比较，而是与其自身所在岗位的 指标作比较
岗位指标工资制指的是，企业依据每一个岗位的任务和职责确定出一系列的岗位绩效 指标，依据每个指标在该岗位上的价值为每个指标赋予相应的权重，然后根据每个指标 在该岗位上的权重把全部或部分岗位工资分解到每个指标上。月底对该岗位上的员工就 各项岗位绩效指标进行考评，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的岗位工资额就成为 该员工实得的一项岗位工资数额；哪一项指标未能完成或者超额完成，则以该项指标被 赋予的岗位工资额为基数，按其差额或超额的比例给予相应的扣减或增发。最后，将该 员工各项指标上实得的工资数额加总，即得出该员工当月应得的绩效工资总额。当然， 每一个岗位的岗位绩效指标的确定是很有讲究的。在指标的定性选择上，我们将企业的 目标和责任层层分解到各个部门再到各个岗位，就得到各个岗位的岗位任务和岗位职责 。依据各个岗位的岗位任务和岗位职责，按照帕勒托定律，我们为每个岗位确定出能决 定岗位80%的绩效的20%的关键绩效指标(KPI)。在指标的定量上，我们一方面要考虑岗 位上现有员工的平均水平，另一方面还要参照社会上同行业员工的平均水平。
很明显，在岗位指标工资制之下，每个员工的岗位工资不再是旱涝保收的固定收入， 而是与其绩效的优劣紧密相关。另外，由上述的岗位绩效指标的确定过程我们可以看出 ，岗位绩效指标的完成和实现就构成了部门绩效指标的完成和实现，而各个部门绩效指 标的完成和实现就能够保证企业整体绩效指标的完成和实现。所以，每个员工的工资与 其所在部门、企业的整体绩效也是紧密相关的。最重要的是，每个员工的绩效不再被迫 与他的同事作比较，而是与其自身所在岗位的指标作比较，同事的绩效再高，也不会直 接影响到他的利益。
利润分享制：每个员工的奖金与其个人的绩效，以及其所在部门、企业的整体绩效是 紧密相关的，而且是正相关的。更重要的是，对每个员工来说，任何一个同事绩效的提 高都将有助于部门、企业整体绩效的提高，从而有助于每个员工奖金的增加
利润分享制的做法是，首先对企业内部各部门进行部门价值评价，根据各部门的地位 、重要性和对企业贡献等评价因素确定各部门的权重。然后对各部门内的各岗位进行岗 位评价，根据各岗位的责任大小、任务难易、环境好坏和劳动强度高低等评价因素确定 各岗位在部门内的权重。到年中或年末时，按年初约定的比例从企业总利润中提取企业 理论奖金总额。根据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到各部门就得到各部门的理 论奖金总额。对各部门按年初制定的各自不同的《部门绩效标准表》分别进行绩效考评 ，就得到各部门的绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分数再除以100( 绩效考评总分为100分)，就得到各部门的实际奖金总额。根据部门内各岗位的权重将部 门实际奖金总额分摊到各岗位就得到各岗位的理论奖金额。对各岗位上的员工按年初制 定的《岗位绩效标准表》分别进行绩效考评，就得到各岗位的绩效考评分数。岗位理论 奖金额乘以岗位绩效考评分数再除以100(绩效考评总分为100分)，就得到各岗位的实际 奖金额。
很显然，在利润分享制下，员工要想增加自己的奖金有三条路径：第一是努力提高自 己的绩效，以增大岗位实际奖金额，乃至拿全岗位理论奖金额；第二是与本部门内同事 合作努力提高本部门的绩效，以增大部门实际奖金额，乃至拿全部门理论奖金总额；第 三是与其他部门合作努力提高企业的整体绩效，以增大企业总利润，从而使部门理论奖 金总额也得到增加。由此可见，在利润分享制下，每个员工的奖金与其个人的绩效，以 及其所在部门、企业的整体绩效是紧密相关的，而且是正相关的。更重要的是，对每个 员工来说，任何一个同事绩效的提高都将有助于部门和企业整体绩效的提高，从而有助 于他奖金的增加。这便有效地避免了部门内或企业内员工之间对于奖金的零和博弈，大 大地促进了员工之间的互助和协作，从而形成了一种员工之间合作和共赢的良好格局。 从另一个角度看，部门内任何一个员工经常性的低绩效，都将影响到部门、企业的整体 绩效，从而影响到其他同事们奖金的增加。这便促使部门成员们自觉地淘汰那些令他们 所分到的奖金减少的低绩效者和搭便车者。而且，除非是部门工作量已增大到现有成员 们无法胜任的程度，部门现有成员们将自觉地抵制该部门人员规模的无效扩张，从而有 效地遏制人浮于事状况的出现。
根据笔者的经验，为配合和促进利润分享制，企业最好应同时实行开放账簿管理，即 给所有员工接近公司账本的机会和权力，指导他们如何读懂财务报表，与他们一起计算 应分享的利润。开放的账簿、透明的利润分享让每个员工都能及时地了解企业利润的进 展以及自己奖金的进展，从而使每个员工都更加明确自己的奋斗方向，在努力提高自己 绩效的同时也积极地与同事们合作，努力提高部门乃至企业的整体绩效。
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