人力资源管理强度研究述评与展望，本文主要内容关键词为：述评论文,人力资源管理论文,强度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在管理领域，组织管理实践措施对最终绩效的影响历来是理论界和实务界共同关注的焦点。近年来，由于国家对“以人为本”、“和谐管理”等经营理念的强调，组织的人力资源管理日益受到业界的重视。尤其是在金融危机后，越来越多的企业迫切期望通过实施有效的人力资源管理措施来提高员工的工作积极性，从而最终提升组织的竞争力。
然而，很多企业尽管倾注了大量心血，建立了完善的人力资源管理体系，却因为员工不了解具体措施或者措施实施不到位而未能真正提高竞争力。例如，国内很多企业也有着科学的选聘流程、诱人的薪酬计划以及美好的前景规划和企业文化，但诸如此类的制度安排仅停留在企业的内部文件或者网站上，真正落实并得到员工了解和信任的并不多，更谈不上激发员工与企业发展目标相一致的工作态度和行为。因此，除了拥有完善的人力资源管理措施，各项措施的实施也是非常重要的。如果企业能够清晰地向员工传达一致的、有效的人力资源管理信息，并使他们理解和接受这些信息，那么员工就能在工作中最大限度地发挥自己的潜能，企业的人力资源就能得到充分利用，企业的绩效也将得以提高。
这也正是Bowen和Ostroff(2004)提出“人力资源管理强度”(strength of human resource management)概念的原因。Bowen和Ostroff(2004)认为，企业在重视人力资源管理措施的同时，还应该重视各项措施的实施过程。也就是说，要想提高人力资源管理活动的质量，仅仅关注人力资源管理的内容选择是不够的，还应该通过有效的人力资源管理过程保证人力资源管理措施的高效执行。事实上，人力资源管理措施能否有效地被员工感知和认可，并在员工内部形成共同的信念和认同感，是人力资源管理能否最终取得成功的重要标志(Bowen和Ostroff，2004；Delmotte等，2012)。
然而，对于人力资源管理强度这一重要却又新颖的概念，相关理论和实证研究目前仍然相对匮乏。有鉴于此，本文将从人力资源管理强度概念的形成、维度、测量，以及相关实证成果等几个方面对国外相关研究进行系统梳理，以期引起国内学术界和实务界对人力资源管理强度问题的关注，并为国内学者开展我国情境下的人力资源管理强度研究提供参考。
二、人力资源管理强度概念的形成
近年来，越来越多的学者针对如何通过有效的人力资源管理来提高企业绩效，即如何提高企业人力资源管理质量这一主题进行了探讨。以往研究将人力资源管理视为一个整体系统，聚焦于组织为实现其目标所运用的多种人力资源管理措施以及如何实现这些实践措施的组合协同以提升组织绩效(Martin-Alcazar等，2008)。例如，战略人力资源管理普适观(universalism)认为，存在一套对所有组织都普遍适用的人力资源管理措施，如奖励性薪酬体系、广泛的员工培训与开发、参与式管理等(Huselid，1995)。这些最佳人力资源管理实践措施被认为对所有企业都有益。依此思路，后来学者们陆续提出高绩效工作体系(Huselid，1995)、合作与创新性人力资源管理体系(Ichniowski等，1997)等。Pfeffer(1994)提出的16项人力资源管理实践也在此列。构型理论(configuration theory)则认为，人力资源管理实践的各个方面是相互关联、共同发生作用的。能为企业创造持续竞争优势的是企业总体人力资源管理系统，而非单个人力资源管理实践。另外，战略人力资源管理权变观认为，组织战略在很大程度上影响着组织的人力资源管理实践与组织绩效之间的关系(Wright和Snell，1991；Miles和 Snow，1994)。特定的战略需要特定的员工行为和技能。因此，组织可以根据战略需要采取相应的人力资源管理政策与措施，从而开发员工与组织战略相匹配的技能、知识和工作动机(Cappelli和Singh，1992)。
以上两种观点的探讨主要是围绕人力资源管理实践体系的内容而来的，相关实证研究也验证了这些实践内容与企业绩效(包括生产率、效率、员工流动率、财务指标等)之间的相关性。普适观认为，企业只要采取最佳人力资源管理措施，就可以显著提高绩效表现和竞争能力(Barney，1991； Wright和Boswell，2002；Gong等，2010)；而权变观将组织的具体战略也考虑进去，研究战略对以上关系的影响(Huselid，1993；Youndt等，1996)。总的来说，两种观点都强调人力资源管理实践的内容，然而，所谓的“最佳人力资源管理实践”是否在任何企业都能发挥积极作用呢?即便是“战略性”人力资源管理，其对企业绩效的作用效果又是如何产生的，应该如何进行评价呢?
通过文献梳理可以看出，以上观点及相关研究主要关注人力资源管理措施的具体内容，而相对忽略这些措施的实施过程。Bowen和Ostroff(2004)也指出，在衡量人力资源管理实践的作用效果时，以往研究一直关注人力资源管理政策、制度、措施等内容选择问题，而对人力资源管理的实施过程探讨不足。措施本身固然重要，但是企业的人力资源实践组合是否清晰地为员工所了解同样非常重要，因为只有被员工理解并接受的人力资源管理措施才能真正起作用。
Bowen和Ostroff(2004)通过提出“人力资源管理强度”概念强调全体员工在人力资源管理过程中的作用，并指出企业可以通过人力资源管理者、直线经理及各种措施创造一种员工充分参与、充分信任的环境，使人力资源管理的各项实践措施能够在这种环境中有效运行，从而改善员工的工作态度和行为，提高企业的绩效表现。根据社会认知理论(social cognitive theory)，企业环境(如人力资源管理措施)对个体行为和信念的影响往往是通过影响个体的认知(如员工对人力资源管理信息的感知和理解)而实现的(Bandura，1986)。由于个体思维和理解的差异，每位员工对人力资源管理措施的理解和感知是不同的(Guzzo和Noonan，1994)，因此，即便组织人力资源管理措施的各项内容非常完善和理想，也无法保证员工能对人力资源管理信息产生一致的理解和共同的认可。而员工对人力资源管理措施的一致理解和共同认可，是提高整个人力资源管理活动质量的关键所在。因此，人力资源管理信息的传递越精确有效、员工认同感越强，人力资源管理强度就越高。而高强度的人力资源管理更能帮助员工理解并认可组织的人力资源管理措施，帮助员工达成个人目标和组织战略目标的一致。员工只有真正认同组织的发展目标，才能更好地服务于组织，从而提高组织绩效。
三、人力资源管理强度的维度
从前面的人力资源管理强度概念分析可以看出，要提高人力资源管理的实践效果，不仅要优化人力资源管理措施内容本身，还要让员工有效理解这些措施并产生认同感，以便这些措施能够得到高效的贯彻执行。如果不能有效地向员工传递人力资源管理信息并使他们对组织目标产生一致的信念，即使人力资源管理的各项措施十分完善，也难以改善员工的工作态度和行为(Li等，2012)。因此，人力资源管理强度高低取决于员工对人力资源管理信息是否有一致的、清晰的理解，对组织所期待和奖励的行为是否有“共同的解释”。那么，到底具备哪些特征的人力资源管理可以称为高强度的呢?
信息说服相关研究表明，信息接收者对信息的关注、理解和接受直接影响信息的有效使用(Chaiken等，1996)。在人力资源管理过程中，员工往往根据所接收的人力资源管理信息来判定什么样的工作行为是重要的、被组织所期望的或者会受到奖励的。因此，为了让员工能够正确理解哪些行为是该做的，哪些是不该做的，人力资源管理部门有必要向员工传递精确的、一致的人力资源管理信息。正如Kelley(1967)所指出的，个体可以根据情境决定自己的行为。因此，情境是否容易被员工感知，也就是情境的强度影响员工的工作态度和行为。而情境的强度取决于独特性(结果的影响显而易见)、一致性(在时间和形态上保持结果的一致性)和共识性(个体关于事件及其影响的共识)(Kelley，1967)。基于此，Bowen和 Ostroff(2004)根据社会影响(social influence)理论指出，人力资源管理强度应该包含独特性(distinctiveness)、一致性(consistency)和共识性(consensus)三个主要维度。
1.独特性。独特性是指人力资源管理措施具有能够获得员工关注并激发他们工作兴趣的突出特征。独特性强调人力资源管理在特定组织情境下发挥作用的能力，包括可视性、可理解性、职权正当性和相关性四个方面(Bowen和Ostroff，2004)。
首先，可视性。人力资源管理的具体措施只有容易被员工观察到，才能发挥应有的价值和作用。人力资源管理措施易被观察的程度即称为可视性。可视性高低不仅会影响员工对人力资源管理信息的留意程度，而且会影响他们对这些信息的理解和组织(Tajfel，1968)。不到位的人力资源管理措施，如培训措施不具体、绩效标准不透明、薪酬内容不公开等，都不利于创造高强度的人力资源管理；相反，若人力资源管理系统包含大范围、容易被观察到的人力资源管理活动，如甄选、培训、多样性计划、员工援助计划等，人力资源管理的强度就会得到提高，从而正向影响员工的工作态度和行为。因此，扩大人力资源管理实践活动的数量和范围并使这些活动与其他刺激因素相关，能够显著提高人力资源管理的独特性(Fiske和Taylor，1991)，从而使人力资源管理信息能够得到有效传递。
其次，可理解性。在人力资源管理措施的实施过程中，很容易出现员工误解某些规定或者措施的情况。为了保证各种人力资源管理措施的有效实施，组织必须确保人力资源管理信息都是清晰的，而且容易被员工理解。例如，在人力资源管理实践过程中，员工必须能够理解人力资源管理措施是如何运作的，否则诸如福利计划、利润分配计划和继任计划之类的人力资源管理措施就很容易使员工产生多种误解，不利于员工共同价值观念的形成。因此，具体的人力资源管理信息能否为员工所理解，在很大程度上影响着人力资源管理信息在员工之间的有效传递以及员工共识的形成。
再者，职权正当性。职权的影响涉及重要的感知过程。当员工将上司对其行为的要求看作正当职权的行使时，他就愿意服从组织或上司的要求(Barnard，1938；Kelman和Hamilton，1989)。例如，如果人力资源管理实践活动能够得到组织高层管理者的支持或者人力资源管理经理在高层任职，员工对人力资源管理活动的服从和认可就会增强。人力资源管理的职权正当性在很大程度上依赖于高层管理者的支持，涉及高层管理者对人力资源重要性的认识、对人的投资和人力资源管理专家在战略规划过程中的参与度。职权正当性较高的人力资源管理更容易得到员工的普遍认同，并使员工形成共同的信念。
最后，相关性。为了保证人力资源管理活动得到员工的认可和支持，组织应尽可能使人力资源管理实施目标和情境与员工的个人目标相一致(Kelman和Hamilton，1989)。若员工认为组织的人力资源管理目标与个人的重要目标相关，他们就会产生清晰的、理想的、符合目标的态度和行为(Kelman和Hamilton，1989)。因此，人力资源管理目标不仅要与组织目标相关，也要与员工个人目标相关，这样才能激发员工的工作动机和积极性，从而保证组织目标的实现。
2.一致性。一致性是指人力资源管理的各项措施及其实施过程具有统一性，并且人力资源管理部门能够与员工充分沟通，使员工获得一致的人力资源管理信息，并通过有效的绩效考核和薪酬管理等激励措施来改善他们的工作行为。人力资源管理实践活动可以通过向员工传达某些重要信息，来使他们认识到哪些行为是组织所期望和奖励的，从而使他们的工作行为与组织目标保持一致。一旦员工认同了组织目标，他们就能表现出较高的工作热情和积极性。如果人力资源管理各项措施彼此无法协调一致，那么相关活动就可能导致员工的角色混淆与冲突，从而影响个体与组织的绩效表现(Schuler和Jackson，1988)。因此，一致性的主要特征体现在充分性、有效性和人力资源管理信息一致性三个方面。
首先，充分性。在人力资源管理实践活动中，应该让员工明白为什么要实施相关措施，以及相应的奖励和惩罚是怎样的。也就是说，人力资源管理作为管理工具的因果关系要非常清楚，要让员工充分信任各项人力资源管理措施。比如，通过合理的薪酬体系强化员工的组织期望行为。只有这样，才能充分调动员工的工作积极性，增强他们的工作动机。
其次，有效性。人力资源管理实践活动所收到的效果应该尽量符合各项措施所设定的目标和要求。当一项被广泛宣称有重大影响的活动没有产生应有的效果时，人力资源管理传达给员工的信息就是负面的，而且日后员工会用他们形成的惯性思维去理解组织的人力资源管理活动。员工只有在精神上和行为上顺从，才会认为组织的人力资源管理沟通具有权威性(Barnard，1938)。
最后，人力资源管理信息一致性。大量研究(如Kelley，1973；Lidz，1973；Siehl，1985)表明，个体在组织生活中希望获得稳定的信息。人力资源管理部门要保证人力资源管理信息的一致性，并且要保证各项人力资源管理措施之间互不冲突。如果人力资源管理者与员工在沟通上缺乏一致性，就会导致彼此的认知产生分歧。当个体面临两条独立的信息时，这些信息即使彼此相关，也可能出现不一致或者相互抵触的情况。例如，管理者拥护冒险价值观，但是员工主观地认为组织绩效考评和奖励方面的人力资源管理实践强化的是安全意识。因此，在人力资源管理过程中，应加强活动内容的一致性。比如，若团队工作能力是员工甄选的一个重要标准，那么员工奖励的依据就应该是小组绩效而非个人绩效。
3.共识性。共识性是指员工在人力资源管理实践活动中形成对组织人力资源管理的普遍认同感。人力资源管理信息传达者之间是否达成一致、人力资源管理系统是否公平合理都会影响员工共识的达成(Fiske和Taylor，1991)。也就是说，人力资源管理的共识性不仅涉及人力资源管理决策者之间的共识，而且涉及员工对人力资源管理措施公平性的共同感知。
首先，人力资源管理决策者共识。从战略人力资源管理的视角来看，组织中的主要决策者(如总经理、人力资源管理经理)制定战略目标，并为实现这些目标设计一系列人力资源管理的具体内容和措施。当员工感知到人力资源管理决策者之间能够达成共识时，他们会更加认同和接受各项人力资源管理措施，从而也更容易形成共同的价值观念(Fiske和Taylor，1991)。因此，高管团队、人力资源管理部门和其他管理部门应该基于共同的愿景和目标制定人力资源管理政策，以使组织的人力资源管理政策与组织管理方式保持高度一致。
其次，公平性。人力资源管理的公平性包括员工感知到的人力资源管理的分配公平性、程序公平性与互动公平性(Folger和Cropanzano，1998；Bowen等，1999)。研究表明，员工感知到的组织管理公平性会影响员工态度和行为(Bretz等，1992；Waldman和Bowen，1998)。人力资源管理活动可以通过给予员工决策发言权、让员工参与决策制定方法的选择等，来提高他们感知的公平程度；另外，人力资源管理人员包括经理，可以公开地、分别地向员工解释做出某一决策的原因以及分配结果，比如，在员工薪资增长水平不同的情况下解释运用了什么分配方法来决定个人的薪资增长水平。这些措施都可以提高员工的人力资源管理公平性感知，从而增强其认同感。
总之，Bowen和Ostroff(2004)对人力资源管理强度这一概念进行了迄今最为系统的探讨。他们通过对前人的相关研究进行归纳和分析，指出人力资源管理强度包含独特性、一致性和共识性三个维度(参见图1)。一致性与共识性是两个不同但相互关联的概念。当组织成员在人力资源管理活动中感知到一致性时，共识就更容易达成；反之，当人力资源管理信息的传达不一致时，组织中的共识就会遭到破坏。独特性是一致性的前提，如果员工对人力资源管理信息不够理解，他们就感受不到各项措施之间的一致性，进而也就难以达成共识。也就是说，高强度的人力资源管理活动应该具有较高的独特性、一致性和共识性，其明晰的特征应能引起员工的关注并激发他们的工作兴趣，从而赢得员工在人力资源管理实践中对人力资源管理活动的普遍认同和支持。相反，低强度的人力资源管理活动传递给员工的人力资源管理信息是模糊不清的，员工对人力资源管理活动的认识和解读也是不一样的(Mischel，1973)，这不利于人力资源管理具体措施的实施，因为员工很难对组织的人力资源管理活动产生信任和认同感。只有当员工对组织的人力资源管理活动有较强的认同感时，他们才能最大限度地在工作中发挥主观能动性，从而提高工作效率和效果。
四、人力资源管理强度的测量
图1 人力资源管理强度的构成维度
目前，国外学者对人力资源管理强度的研究仍集中在概念界定及理论模型开发方面，而有关人力资源管理强度测量的研究并不是很多，这严重制约了人力资源管理强度相关实证研究的开展。因此，科学地将人力资源管理强度概念操作化并开发高质量的测量工具是当务之急。
最早的有关人力资源管理强度的量表是由 Chen等(2007)开发的。他们的测量非常简单，仅计算领导和下属对人力资源管理措施评价的差异，并认为差异分值越大，人力资源管理强度越低，反之则越高。最后的差异绝对值就是判断人力资源管理强度的依据。另外，他们主要测量了人力资源管理强度的一个维度，即一致性，而忽视了另外两个维度。因此，他们的测量相对比较片面，量表反映的内容也相对比较单一。
后来，Frenkel等(2011)根据Bowen和Ostroff(2004)对人力资源管理强度概念的解释，设计了包含10个题项的量表。具体题项包括：“公司对我很有吸引力，因为它拥有很好的人力资源管理措施”、“公司的人力资源管理措施非常有助于我个人知识和技能的提升”、“员工对公司的人力资源管理政策有清晰的了解”，等等。Frenkel等(2011)的测量尽管体现了Bowen和Ostroff(2004)对人力资源管理强度概念的界定，但其题项范围较窄，也无法全面体现人力资源管理强度的含义和特征。例如，该量表的内容设计比较粗糙，没有根据Bowen和Ostroff(2004)对人力资源管理强度概念的解释进行全面的题项设计；另外，该量表在使用之前，并没有进行探索性因子分析，以剔除不良题项。因此，读者无法判断这10个题项能否很好地体现人力资源管理强度概念的内涵。
近期，Delmotte等(2012)在Bowen和Ostroff(2004)理论演绎的基础上，依据Schwab(1980)、Hinkin(1995)以及DeVellis(2003)的量表开发方法，系统、科学地开发了人力资源管理强度量表。Delmotte等(2012)采用问卷调查法，把人力资源管理强度各维度直接操作化，就每个维度设计一系列测量题项，并编制成测量工具，然后通过调查问卷来调查被试对人力资源管理强度各题项的认知，最后根据各题项得分及维度得分来评价人力资源管理强度。他们通过专家访谈和探索性因子分析，最终得到31个题项。其中独特性维度包含10个题项，如“我们的人力资源管理部门会定期告知员工他们正在执行的项目”、“我们的人力资源管理部门职责分明”、“我们非常赏识我们组织中的人力资源管理人员”、“我们的人力资源管理部门能够为组织带来较高的附加价值”，等等；一致性维度包含9个题项，如“我们的组织实施的人力资源管理措施理论上听着很好，实际上不实用(反问题)”、“我们的人力资源管理部门不能积极地改善员工的行为(反问题)”、“各种各样的人力资源管理项目缺乏关联性(反问题)”，等等；共识性维度包含12个题项，如“我们的员工认为晋升是公平的”、“如果表现良好，我们会得到应有的赏识与奖励”、“我们的某些员工会受到优待，因为他们和人力资源管理部门的员工是朋友(反问题)”，等等。Delmotte等(2012)利用Cronbach's Alpha系数评价了其所开发的人力资源管理强度量表和三个维度分量表的内部一致性。结果显示，人力资源管理强度量表及三个维度分量表的Cronbach's Alpha系数均在0.70以上(0.60是可接受的最小临界值)，表明人力资源管理强度量表及三个维度分量表具有较好的信度。因此，这31个题项最后构成了Delmotte等(2012)所开发的人力资源管理强度量表的所有内容。Delmotte等(2012)设计的量表内容较为丰富，31个题项涵盖了Bowen和Ostroff(2004)阐述的人力管理强度内涵的所有内容。
综观现有的人力资源管理强度测量工具，虽然不同学者开发的量表内容题项各不相同，但基本上都基于Bowen和Ostroff(2004)对人力资源管理强度的理论阐释。目前，学者们多采用问卷形式，通过领导、直线经理或者员工的主观报告来反映组织的人力资源管理质量。另外，尽管Delmotte等(2012)开发的人力资源管理强度量表内容较为丰富，但其是否适用于我国情境，还有待验证。因而，未来的人力资源管理强度测量研究应在现有成果的基础上进一步进行综合考虑，以开发出质量更高、涵盖范围更广，同时适用于不同文化情境的测量工具。
五、人力资源管理强度相关实证研究
从现有文献来看，学者们对人力资源管理强度的实证研究主要集中在其作用结果方面，涉及相关的中介和调节机制，并主要从个体和组织两个层面展开。
(一)个体层面
以往研究表明，人力资源管理强度对员工的工作态度和行为有重要影响。例如，Chen等(2007)运用跨层次分析方法研究发现，人力资源管理强度在人力资源管理实践和员工情感承诺之间起调节作用。他们认为，人力资源管理强度越高，人力资源管理实践就越能发挥积极作用，因而也就越能正向影响员工的绩效表现。但是该研究只验证了人力资源管理强度的一致性维度对员工绩效的影响，并未全面说明人力资源管理强度的作用效果。
Frenkel等(2011)通过对我国两家制造企业主管和员工的调研，考察了人力资源管理强度对员工情绪耗竭的影响，以及员工组织公平感知在两者关系中所起的中介作用。他们认为，如果企业内部的人力资源管理措施具有独特性，能够引起员工的注意，并且各项措施之间具有一致性，员工就能感受到组织公平(包括分配公平、程序公平和互动公平)，从而不会轻易产生情绪耗竭；而如果企业内部的人力资源管理强度不高，员工就很容易产生不公平感，进而产生不良工作情绪。然而，该研究也只考察了人力资源管理强度的一个维度，即独特性维度，不构成对人力资源管理强度的系统探讨。
与以上两项研究不同，Stanton等(2010)通过案例研究，对人力资源管理强度的影响作用进行了考察。他们通过对三所澳大利亚医院的高层管理者、中层管理者、直线经理以及人力资源管理人员进行访谈，发现高层管理者在影响人力资源管理强度方面发挥着重要作用。他们发现，只有将一致的人力资源管理信息传达给下属，并给予他们指导、帮助和授权，员工才能感受到领导的支持，才能配合人力资源管理者共同实现企业的发展战略目标。
另外，李敏等(2011)以我国两家劳动密集型企业的364名员工为样本，探讨了人力资源管理强度对员工工作态度的影响。结果表明，人力资源管理强度对员工的工作满意度和组织认同感有显著正向影响；主管支持感在人力资源管理强度和员工工作态度之间起部分中介作用。在实证研究过程中，李敏等(2011)采用了Frenkel等(2011)的量表来测量人力资源管理强度。
(二)组织层面
目前，有关人力资源管理强度组织层面作用结果的研究较为匮乏。国外学者Sels等(2006)以小企业为研究对象，考察了人力资源管理强度对组织绩效的影响，并利用结果方程模型分析发现，员工离职意向和生产力在两者关系中起中介作用。另外，国内学者张敏(2004)以我国的一家企业为对象，就人力资源管理强度如何影响企业战略调整这一主题进行了案例研究。该研究从组织成员社会化程度、全体成员之间的人际关系和人力资源管理系统三个层面对企业高管和员工进行了访谈。结果表明，该企业人力资源管理强度不高，但具有较强的灵活性和可变性，因此有利于企业进行战略调整。通过研究，张敏(2004)指出，人力资源管理系统若缺乏适当的强度，就无法对企业战略及其调整形成强大的支持：强度过高，则缺乏柔性和适应能力；强度过低，则无法让员工对企业的人力资源管理措施形成统一的认识。人力资源管理强度的这种双面作用值得我们进一步思索和验证。
综观现有研究，尽管国内外的相关研究大多采用Bowen和Ostroff(2004)所划分的人力资源管理强度的维度，但在具体应用中以及量表的具体开发和使用上却存在一些混淆。有的只考察了 Bowen和Ostroff(2004)划分的人力资源管理强度维度中的某一个，有的题项设计较为简单，不能涵盖Bowen和Ostroff(2004)阐述的人力资源管理强度的全部内容。因此，目前这些研究只是从实证层面初步证实了人力资源管理强度对企业的积极意义：只有完善的人力资源管理措施获得有效实施(高强度)，才能对员工产生积极作用，让他们感受到企业人力资源管理实践的效果并发生行为上的改变，例如更加愉悦地工作并做出更好的个人表现。
六、未来研究展望
本文从人力资源管理强度概念的形成、维度、测量以及已有实证研究四个方面对现有人力资源管理强度研究进行了梳理。我们发现，从文献数量和研究角度来看，对人力资源管理强度的讨论，无论是实证研究还是理论探讨，都相对比较匮乏。尤其是在实证研究方面，以往文献对人力资源管理强度的探讨还不够全面和深入。比如，人力资源管理强度的独特性、一致性和共识性三个维度相互联系，共同影响人力资源管理强度，那么，这三个维度到底分别会对个体或者组织产生怎样的影响?另外，哪些因素(包括环境和组织因素)决定了人力资源管理强度的高低?对于诸如此类的重要问题，现有研究还没有进行探讨。有鉴于此，我们认为，人力资源管理强度各方面的研究仍有待充实和扩展，未来的研究至少可以从以下几个方面继续开展系统、深入的理论与实证探讨：
第一，人力资源管理强度前因探讨。目前的研究(如李敏等，2011；Frenkel等，2011)只关注了人力资源管理强度的作用结果，关于人力资源管理强度的前因，尚未发现有研究涉及。要形成对人力资源管理强度的全面认识，仅探究其影响结果是不够的，还应该对其决定因素以及这些因素的影响机制进行探讨。比如，当前随着经营环境的变化，直线经理更多地参与到企业的人力资源管理事务中，因此，直线经理在人力资源管理活动中的参与程度，人力资源管理部门是否给予直线经理充分的授权等，都在一定程度上影响着企业的人力资源管理强度(Delmotte等，2012)。以往研究指出，只有当人力资源管理部门的经理与直线经理均高度认同人力资源管理措施并且目标一致时，人力资源管理措施才能够得到有效的贯彻执行(Currie和Procter，2001)。此外，以往文献表明，领导风格以及组织结构特征都可能对组织氛围产生显著影响(Ashforth，1985；Ostroff等，2003)，从而可能影响组织的人力资源管理强度。因此，未来的研究应该从多个方面探讨人力资源管理强度的前因变量，以加深对人力资源管理强度的了解，并为企业提高人力资源管理强度提供参考。
第二，人力资源管理强度作用结果探讨。当前关于人力资源管理强度作用结果的研究主要具有两方面特点：(1)对个体层面的结果变量研究较多，对组织层面的结果变量研究较少。比如，在现有不多的关于人力资源管理强度的实证研究中，大多数研究聚焦于探讨人力资源管理强度对员工工作态度和工作行为的影响(Chen等，2007； Frenkel等，2011)，而有关人力资源管理强度对组织层面结果变量影响的研究却少之又少。 Bowen和Ostroff(2004)指出，员工感知的人力资源管理强度的各个维度都会对企业绩效产生显著正向影响，因此，未来的研究可进一步探讨人力资源管理强度对组织层面相关变量的影响，比如组织的产品创新绩效、创业行为以及市场绩效等。从多个层面探讨人力资源管理强度的影响作用，有助于进一步丰富人力资源管理强度研究文献。(2)已有的个体层面研究几乎全部聚焦于探讨人力资源管理强度的积极作用，而对其负面影响没有给予足够的重视。任何事物都具有两面性，人力资源管理强度是否具有一定的“阴暗面”，还有待未来的研究进一步探索。在最近的相关研究中，也有学者开始探讨高强度人力资源管理实践可能产生的负面影响(Van Buren等，2011；Jensen等，2011)。例如，Jensen等(2011)指出，以提高企业竞争优势为最终目标的人力资源管理实践可能会给员工带来较强的工作压力和心理焦虑，从而增强员工的离职意愿。因此，未来我们一方面可以考虑进一步深化个体层面变量研究，同时就组织层面变量展开更多探讨；另一方面可以广泛开展探索人力资源管理强度正反两面作用的实证研究。
第三，开发适用于我国情境的人力资源管理强度量表。从现有文献来看，国外对人力资源管理强度的实证研究尚处于起步阶段，数量相对较少，国内更是缺乏相关的系统性实证研究。由于人力资源管理研究需要本土化，以与我国的具体情境进行对接(赵曙明，2011)，因此，未来的研究有必要利用国内的数据对Delmotte等(2012)开发的人力资源管理强度量表进行验证，并根据国内情况对量表进行合理修正，以开发出适用于我国情境的人力资源管理强度量表，进而在我国情境下深入开展人力资源管理强度实证研究。
标签：人力资源管理论文; 人力资源战略规划论文; 组织绩效论文; 工作绩效论文; 人力资源开发论文; 绩效目标论文; 绩效沟通论文; 过程管理论文; 工作管理论文;