惠普之道——从陈翼良的发展看惠普文化的魅力，本文主要内容关键词为：惠普论文,之道论文,魅力论文,文化论文,陈翼良论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９９７年，陈翼良坐到了惠普（中国）公司总裁的座位上。有谁能知，１９年前，刚刚在美国获得ＭＢＡ学位的陈翼良，是被惠普文化深深吸引，才毅然抛弃家族企业，投身到惠普怀抱中的。１９年来，陈翼良在惠普做过最底层的管理人员，做过财务，做过销售，做过市场。那么，惠普文化的魅力在哪儿呢？从陈翼良的发展历程，我们可以看到惠普文化的缩影。
惠普很特别
陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。”
当时惠普公司的文化已举世闻名。惠普有一个理论，在新招来的员工中，５年后，大概只有５０％的人留下；１０年以后，大概只有２５％会留下。比如１０年前惠普招了４个人，５年以后就剩下２个人，１０年后就剩下１个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的。这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。”
和陈翼良一起进惠普公司的，也有一批人，后来也有人离开了，但陈翼良却留了下来。在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务兼管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。１９９２年调回美国总部升任业务发展部经理。１９９４年４月派往中国内地任中国惠普财务兼管理总监，１９９７年１１月又升任为惠普（中国）公司总裁。
虽然陈翼良在惠普“苦熬”１７年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西。
惠普之道
惠普从来不把“ＨＰＷａｙ”（惠普之道）挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“ＨＰＷａｙ”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“ＨＰＷａｙ”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。
惠普文化常常被人称为“ＨＰＷａｙ”。ＨＰＷａｙ有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。
“我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。”
陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止，还是行为方式，都已烙上惠普的文化情结，就像虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行是否符合惠普的文化。
“惠普文化五个核心价值观是绑在一起的，我们在看一个人、一件事时，也是全面地评判。惠普能及时、主动做出一些重大决定靠的就是这些。比如我们惠普有很强的团队精神，我们是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾坤。包括我们这次找来的新总裁Ｆｉｏｒｉｎａ女士，就是董事委员会一致选举通过的。”惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会“以忍为怀”，往往是直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来的是顶头上司最真诚的歉意。
陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午，都会请来一些员工到办公室，从外面买来一些肯德基快餐，边吃边聊。他说，“然而，我不可能和每个员工都吃饭、谈心，所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力，当手下员工不是你的直接下属时，你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的权威，不是靠你的命令，领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以Ｅ－Ｅｎｔｅｒ（电子为中心）为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好，而不是因为这个人资深；公司之间的互动也不是因为谁资深就听谁的，而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”
惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良回忆说，“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很好。后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述我的观点。最后，我被批准来中国惠普做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。’从这件事你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都很尊重，这次事情给我的启发很大。”
另外，惠普对一个人绩效的评估是３６０度的评估，这使得员工感到不会“死”在一个老板手里。“你要听他的老板说这个人做得怎样；你要听他的手下说他这个人做得怎样；你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会对老板很好，但对手下人并不好。”人们常常把文化比作计算机软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了，这硬件就是员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。
惠普除了文化吸引人外，还靠什么来吸引人？陈翼良说，“惠普靠的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。”他说，给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。“中国惠普刚成立时有１００多位员工，现在有１０００多位员工，经理的职位增加很多，这对员工个人的发展很有好处。”
成功的分享
“成功要与你的员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚钱还是在成长，都要与员工一起分享。即使你是家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱。比如你一样可以与员工一起去旅游，”你一样可以调高员工的薪水，让他们没有后顾之忧。成功的背后，都是大家一起努力的结果。我常常跟员工讲，我们的公司之所以能够成长，不是我一个人的功劳，而要归功于大家，是大家一起努力的结果。惠普的待遇在ＩＴ业界虽不是最好的，但也不是最差的。但待遇再怎么好，也不是吸引你的员工留下来的唯一因素，员工还要看公司的总体因素。”文化要达到佳境就不能掺水，就像人与人之间的友谊。掺了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近二十年的陈翼良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，愚忠并不意味着未来的稳定。
陈翼良说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且也谈得很交心。我对员工强调，培养自己的专业要比对公司的忠心更重要一点。
“比如，人们来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多的好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。
我认为公司和员工双方都应这样来思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，谁也不应该欠谁的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有掌握，从而赢得别人的尊重。”
标签：惠普论文;