龙工成长的秘诀——模仿加创新，本文主要内容关键词为：秘诀论文,龙工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代初，在改革开放的大潮中，港商李新炎先生在革命老区福建龙岩创办了装载机的组装厂。10年后，该厂已成为以工程机械（装载机、压路机、挖掘机的设计、开发、生产、检验和销售）为主业，集科、工、贸于一体，年销售收入超过23亿元的大型企业集团。目前，龙工集团在福建、上海、香港、江西、江苏等地拥有11家全资子公司。10余年来，龙工集团产销规模平均增幅为56％，2000年跻身中国装载机行业前三名，并保持至今；“龙工”牌ZL系列轮式装载机国内市场占有率达到15％，其中七项综合指标连续六年居全国130家同类企业之首。
一家诞生于崇山峻岭中的侨资企业，不畏众多先入者的优势，打入中国重工业，其秘诀何在？
技术上的模仿与创新
重工业投资周期长、见效慢，获利水平不高，但进入门槛却很高，占用资金大，私人资本在起步阶段一般不愿涉足。而且，20世纪90年代的中国工程机械市场，已是柳工、厦工、徐工、大宇等国有或军转民企业群雄并举。但李新炎认为，从改革的角度看，中国要大力招商引资，发展民营企业、私营企业；从发展的角度看，国家要大力发展基础设施建设，工程机械市场潜力巨大。1993年，李新炎在龙岩办起了装载机组装厂。
李新炎认为，小企业要追赶大企业，方法有两种：模仿与创新。与对手的差距太大时采用模仿的方法，在模仿中根据自身实际进行调整；与对手差距不是很大时，必须创新。龙工根据自身特点和中国市场状况，在产品开发上正确地选择了第二种创新模式。
轮式装载机的生产技术在20世纪60年代已传入我国，柳工首先引进生产。起步时，龙工广召行业优秀人才，利用成熟的技术和国内较成熟的配套件组装生产，以成本价格比国有企业低的优势，迅速打入市场，份额逐渐扩大。
2000年10月，龙工集团在上海松江工业开发区征地1038亩，首期固定资产投资2亿元人民币，建成21万平方米的厂区，创立了上海龙工机械有限公司，上海龙工于2001年批量生产，目前月产量已超过300台，这是全国工程机械行业在上海投资建设的第一个项目，为做专做强装载机产业，从2000年起龙工平均每年投入研发经费5000多万元，引进、应用及开发研究系统，启动机心一体化技术。
管理上的模仿与创新
企业上规模后，龙工利用产权清晰的优势，不失时机地搭建了现代公司治理结构：委托代理的母子公司结构。
靠“长板凳理论”，稳步竞争
“在发展企业的过程中，打造‘长板凳’。”是李新炎常说的一句话，也是龙工发展的“理论基础”。其中心思想是指，如果行业是一条“长板凳”，在这条“板凳”上坐的企业都应该有一个公平竞争、共同发展的机会；只有在这条“板凳”上坐稳坐实的企业，才能在不断稳步发展的同时，促进行业进步，提升产品制造水平。那么，怎样才能坐稳坐实呢？李新炎认为，在管理上要抠细节，“魔鬼存在于细节之中”。为此，李新炎提出了“靠人才、抓管理、上质量、创名牌、取信天下、跃居群雄”的企业战略和“从每件小事做起，把每个细节做好”的行动准则。
在“长板凳”理论的指导下，龙工人树立“产品畅销来源于质量，企业前途依靠于拼搏，人生价值着重于奉献”的经营理念，实施“五个一工程”（“靠一流管理，出一流产品，献一流服务，争一流效益，创一流品牌”。在质量问题上，树立以工作质量来保证产品质量的观念，遵循“三不放过”的原则：原因不明不放过，责任不清不放过，纠正措施不落实不放过。“长板凳理论”的实施使龙工在短期内取得了快速的发展。
依靠党组织，增加了企业凝聚力
龙工集团1996年成立党总支。1997年，李新炎主动向当地党委请求选派一名党组织负责人。龙岩市政府有关部门委派邱德波以国家公务员身份进入龙工集团任党委书记。几年来，公司党组织建立了与员工定期“约谈”的制度、党员领导干部包干联系职工制度，及时了解员工的思想动态，反映员工的合理要求。在龙工集团，每个车间都竖有党员示范岗标志牌，党员工人一律佩戴胸卡，亮明身份。
廉洁自律，战略合作
1998年初，龙工成立了廉洁自律办公室，开展企业反腐活动。龙工与所有配套厂家建立在廉洁交往和质量保证基础上的平等互利的战略合作伙伴关系，并与200多家供方单位签订了《寻求建立战略合作伙伴关系意向书》、《供方廉政协议》和《质量保证协议》。君子之交，优质优价，无需向采购人员行贿。这一全新的定位和做法，使得龙工与供方的合作更加亲密，调动了各个方面提高配套件质量的积极性。廉洁自律办公室制定了《廉洁建设八条规定》，并印成小册子发给每个员工，请地方检察院的工作人员给员工上课。
合纵连横，资本经营
现代市场经济条件下，资本经营包含在企业的自然发育中。龙工集团通过参股经营、重组兼并等多种方式，进行同心多元化扩张。2002年末，龙工斥资参股山东潍柴动力股份有限公司，开创了龙工集团参股动力经营的新局面，为龙工主营业务之外，开辟了一个新的利润增长点。
龙工资本经营的独特之处在于：严格遵循互利双赢的法则，选择适合自身发展的合作伙伴；营造和构筑多元的企业文化大厦，以最充分的自由度滋养企业与员工间在价值观以及前景目标等方面最广泛的认同感。龙工策划的许多活动，细细分析，其实并无多少神奇之处，只不过一般人想得到但没做到，或是想到了也做了但做得不精细，龙工全心全意地去做了，而且做得很扎实，很有耐性。
营销上的模仿与创新
龙工在传统营销的基础上借鉴了合作营销模式。“以高性能的产品定位市场、以一流的代理商拓展市场、以有竞争力的价格争取市场、以优质的服务巩固市场”的针对性营销策略为龙工的崛起赢得了市场。
售后服务全权委托制
2001年，龙工集团开始实行“售后服务全权委托制”，目前在300多家代理企业中实现了整机销售、维修服务及配件供应的“三位一体”。龙工充分授权给每个代理商，让其法人代表对产品质量问题处理有最后决断权，对有故障的产品该修、该换、该退全凭被授权人裁定。此举大大减少了用户、经销商、主机厂、供货企业之间联系、磋商的时间，而对被授权人的高度信任又极大地增强了他们的荣誉感和责任心，使优质服务有了更可靠的保证。
建立学习型客户关系
龙工要求代理商与最终客户建立起学习型关系。龙工认为，与客户打一次交道，企业就多一分见识。客户提出需求，你去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的“课”（而你已经从客户那里学到了这些“课程”的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。通过学习型客户关系，用户实实在在地感受到来自龙工的尊重和关爱，体现出龙工服务的个性化和差异化，提高服务的满意度。
厂家商家共同决策
为了减少营销决策失误，龙工创立了由主要经销代理商组成的“顾问团”，和顾问团共同研讨市场情况，制订营销战略，决定营销体系和价格。在“产品是服务的核心，服务是产品的延伸”的共同理念下，龙工根据顾问团的提议在具备服务条件和能力的经销代理单位建立龙工产品特约服务中心，同时通过有效的激励约束机制使服务中心为龙工集团对用户的承诺提供最根本的保障。比如，龙工的“三次强保”一直为最终客户津津乐道。“三次强保”即售后三次强制性跟踪服务制度：在用户购买龙工产品后的10天内、3个月（600小时）、6个月时，龙工服务中心都会事先与用户联系，取得用户的支持和配合，准备好需更换的油料、滤芯等消耗性材料，服务人员主动上门服务，了解用户对产品的使用情况，并对整机进行全面检查和示范保养，指导用户正确地使用与保养产品，对已出现的故障苗头及时补救，避免因使用不当或保养不到位而导致产品的损坏，为今后的售后服务起到一个“事半功倍”、“未雨绸缪”的作用。