施工企业项目部成本策划与管控
金 亮 中铁十七局集团有限公司
摘要： 成本管控作为企业经济管理的中心，是一项必须常抓不懈的工作。成本管控的好坏不仅是衡量一个单位经营管理水平的重要标志，而且直接影响到一个单位的经济效益。对于施工企业而言，企业管理要以成本管理为中心。因此，企业所属的项目部要切实抓好成本的管理和控制，从而增强企业竞争力，实现企业可持续发展。
关键词： 项目部；成本策划；管控措施
一、注重成本策划，发掘增效源头
项目成本管控是一项复杂的系统工程，贯穿于施工生产的各个环节，涉及到日常工作的方方面面，只有计在行先，谋定而后动，才能做到心中有数，赢在起点，实现预期收益。
1.施组方案策划。 “方案决定成本，成本决定效益”，这是我们施工企业这些年来通过施工总结出来的硬道理，也是我们实现降本增效的主要手段。我们在施组方案策划中主要以加快进度、节约投入、提高资源利用效率、实现项目总体效益最大化为根本出发点。
发烧是人体的自我保护机制之一，是人体在调动免疫系统对抗疾病的过程中表现出来的一种症状，因此发烧不完全是坏事儿。很多种疾病都可能引起发烧，体温的高低与疾病的严重程度也不一定成正比。个人的体质不同，体温调节的敏感度也会不同，有的人轻微感冒就能烧很高，有的人即使严重感染了也不见得有很高的体温。这里说的“感染”可能是病毒感染，也可能是细菌等其他病原体感染。
首先是主体工程策划。本着“统筹兼顾、主次分明”的原则，最大限度保证工期的合理衔接和资源要素的充分利用。对于重点工程，集中兵力、全面攻坚；对于一般工程，速战速决、各个击破，不打持久战和资源消耗战。其次是临时工程策划。本着“服务主体、满足功能、经济适用、业主满意”的原则，对大小临时工程进行统一规划，根据现场地形地貌、工点位置、地材资源分布、既有道路及电力干线等状况，对施工便道及临电线路的走向、拌合站的选址及建设规模、砂石料及混凝土的运距等，进行经济比较分析，合理明确定位，使其控制在“最佳结合点”上。
2.劳务分包策划。 外部劳务是企业必须面对的课题，也是一个绕不开的话题。管理得好，就会为我所用，成为企业不可或缺的施工力量；管理不好，就会反受其害，成为吞噬企业效益的“毒瘤”。具体策划中，主要把握以下三点：一是先定价格后选队伍。以公司下发的《劳务指导价》为主要依据，广泛收集并认真参照公司内部其它铁路项目劳务承包单价的基础上，结合现场实际情况，最终确立了符合项目实际的价格体系。价格定下之后，主要选用信誉好、实力强、有类似工程业绩的劳务队。二是先签合同后上场。在合同没有签订之前，任何队伍都不允许擅自进入现场；所有劳务队一经选用，必须先签合同才能进入现场施工。三是认真测算细化单价。本着让劳务队“紧一紧能赚钱”的原则，结合现场，细化制定“阶梯式”单价，避免了一个综合单价，初期利润高，后期无利润，劳务队扯皮现象。
由图1可知，双氧水投加量越多，COD去除效率越高，但是投加量超过1.5%时，去除效果变化幅度不大，综合考虑确定双氧水投加量1.5%为最佳投加量。
二、严格过程控制，杜绝跑冒滴漏
4.加强成本核算分析。 项目部要建立健全工程数量、物资消耗、验工计价等管理台账，每月组织工程、计划、财务、物资等部门归集劳务、物资消耗、机械设备使用等基础数据，对已完工区分项工程成本进行核算分析，对核算数据进行汇总、分析和对比，查找成本偏差，分析原因，针对性制定对策纠偏，让成本隐患无处可“隐”，让管理漏洞无处可“漏”。
在项目成本管控过程中，除了看得见的效益，还有一种“隐形效益”，即市场机会效益，不容忽视而且潜力无限。只要思路开阔、方法得当，就会获取超值回报，有效放大项目的利润空间。
3.严格资金控制。 资金是项目的血液，资金运行不畅，一旦断流，成本管控的所有思路和举措都会受到严重影响，甚至功亏一篑。一是对项目生产活动各个环节的现金流量进行统一调度和有效监控。二是实行资金拨付计划报批制度。严禁超计划开支或无计划开支，确保资金支出合理有序。三是实行资金支出联签制度，每笔资金支出都要经项目工程、计划、物资、财务、分管副经理、项目经理联批后方能支付，防止决策失误和个人说了算。
“互联网+”也就是“互联网+各个传统行业”，即各个传统行业与互联网、大数据、云计算等现代技术相结合，经过系统性的整合形成新的业态[3]。“互联网+”已经成为了我国社会经济的新常态，对我国的发展有着重要的影响。
2.严格材料消耗控制。 严控月度工点进货数量，做好材料物资限额发放统计基础工作，把好发料关；采取按月常规盘点和不定期现场盘点相结合的方式，由项目物资部与工区共同完成现场材料盘点工作，把好盘点关；做好材料消耗数据的统计汇总，确保真实、准确，认真分析节超原因，把好考核关；杜绝以发代消现象，真实反映材料成本。
3.物资设备管理策划。 物资消耗、机械设备费用占整个工程造价的70%左右，物资设备管控是成本管理的重头戏，必须未雨绸缪、超前运作。重点抓好以下三方面的工作：一是强化物资管理职能建设。健全“项目部——工区——施工现场”三级物资管理体系。二是严把主材采购价格关。密切关注市场动态，科学预测价格走势，当价格预计走高时，筹集资金集中购买，增加库存，同时可用合同等手段规避一些风险；当价格走低时，以满足施工需要为原则进行采购。三是严格设备租赁价格。根据公司下发的指导价，对周边机械设备市场价格进行了全面深入调查，分别对不同机械、不同型号制定出了全项目统一的机械设备租赁价，增强了透明度，避免盲目定价现象。
整个施工生产过程中，担负具体施工任务的各工区始终认真贯彻项目部策划的总体方案，细化落实各项管理制度，抓源头、抓关键、抓细节，有效堵塞管理漏洞，严防效益流失。
三、争取机会效益，放大利润空间
1.严格工程计量控制。 对工程量的核定，原则上不超施工图，个别确实可能超量的工序，如：隧道开挖、桥梁桩基等，参考经验数据并经现场实测，合理限定超量范围，在合同中予以明确，作为计量的依据。每月底，由项目计划部、工程部、安质部深入施工现场，进行已完工程量的核实，三部门联签并经项目总工程师审核之后，严格按照合同单价予以计价；未经签认的工程项目和数量，计划部不予计价；超施工图数量事先必须按程序报批，并且提供确凿的证据，否则严格追究相关人员的责任。
术后密切观察患者生命体态变化，观察患者病情变化，瞳孔变化，必要时可给予吸氧，保持患者呼吸道通畅。患者术后确保引流管妥善固定，保持引流管通畅，避免扭曲及受压，每间隔1～2小时挤压引流管一次，颜色鲜红有出血的可能，定期替换引流瓶预防感染。
1.确保资金提前到位。 开工初期，积极主动和业主搞好关系，尽量多争取预付款。施工过程中，密切关注业主的资金动态，当业主资金充裕的时候，全面加快施工进度，尽最大可能多完成任务；当业主资金短缺的时候，适当放缓施工节奏，避免阶段性拖欠。
2.加大变更索赔力度。 项目上场初期，紧紧抓住施工图未出的良好机遇，认真研究合同文件，详细勘察现场，深刻理解工程量清单计价规则所确定的计量方式，认真分析合同单价，找出项目的盈亏点、风险点，提前介入，积极协调，对施工图数量、变更调差工作进行了周密的整体策划。
3.做好材料调差工作。 密切关注市场信息，掌握材料价格波动趋势，对市场价格的波动进行认真分析，打好时间差，合理把握对上计价的“最佳时段”，争取最大限度的材料调差。
中图分类号： F406.72
文献识别码： A
文章编号： 1001-828X(2019)004-0261-01
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