加拿大企业全球竞争战略探析，本文主要内容关键词为：加拿大论文,探析论文,竞争论文,战略论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在关税与非关贸易壁垒不断降低和政府管制逐渐放松的今天，企业全球化浪潮正愈演愈烈。加拿大、作为具有发展中国家某些特征的发达国家，面临着出口贸易依赖程度的日益增大和庞大的外贸相关就业人口，企业全球化对其经济发展具有独特的战略意义。换句话说，决定国际竞争成败的企业全球竞争战略对于国际市场高度依赖的加拿大而言，具有举足轻重的地位。
一、加拿大企业全球竞争战略的构成要素
加拿大企业的全球竞争战略之所以如此成功，关键之处在于多数企业都遵循类似的战略逻辑，并努力在各个战略构成要素之间实现高度的一致性，如图1所示。其中，政府的支持活动、基于资源基础的企业竞争优势，全球化战略及国际市场进入方式之间的协调一致以及全球经营环境的评估和有效的监控反馈体系是成功的关键所在。
1.环境分析——确定国际战略的前提
从总体上来说，由于关税和非关壁垒的逐步削减，商品和服务在国际间的流动增加，国际贸易发展迅速，国际经营环境日趋成熟。任何欲从事国际经营的企业，在运用SWOT分析方法来分析一般环境（社会、经济、技术、伦理和政治法律规范）、经营环境（供应商、竞争对手、顾客和劳动力状况）和企业内部环境时，除了要加入一些国际方面的因素以外，还要评估和监控隐藏在这种趋势后的政治、经济因素和来自全球竞争者的威胁，并综合考评它们对战略管理过程的影响。例如，制度环境中，哪些约束着竞争对手？法律法规中，哪些约束着竞争对手的行动？政府政策中，哪些对竞争对手有利？企业如何影响这些政府政策？哪些新市场和机会可以阻止国际贸易的衰退？可见，跨国经营环境比纯粹的国内公司要复杂得多，主要源于以下三方面的变化：①全球基础设施(infrastructure)的变化；②全球社会文化结构(socio-structure)的变化；③全球上层建筑(superstructure)的变化。此外后来还存在着一些特殊的趋势，影响着跨国公司的环境分析，如迈克尔·波特指出的类似的趋势包括：①各国之间的差异逐渐缩小，如收入、能源成本、营销水平、分销渠道；②产业政策更为激进，国际经营环境中竞争将越来越激烈；③特有资源的保护更加有力，如石油输出国组织(OPEC)所采取的各种联合行动；④新兴的大规模市场空间，如印度和越南等国的快速发展；⑤来自发展中国家的竞争，一些较小的发展中国家正日趋成为国际市场强有力的竞争者。与此同时，当公司的扩张边界超越母国市场以后，它需要使自己的核心业务战略内部化。第一步、也是最重要的一步，就是选择竞争的地域市场。这一选择对于国际化经营来说要比国内经营重要得多。因此，在环境分析阶段，企业的全球竞争战略必须分析目标国市场。虽然在国内市场，企业可能也面临地区市场的选择问题，包括识别市场吸引力，潜在竞争和为适应当地市场所需的调整方式以及在更广的地理空间里管理业务的方式，并且对于零售和服务企业而言，鉴于经营场所的地理位置的重要性，地区市场选择仍然是一个十分重要的任务，但国际市场的选择却比国内地区市场的选择更富有挑战性，需要考虑的包括贸易壁垒的影响，如关税、配额与外国私有权限制规则和在法律、语言、兴趣、行为等方面所存在的差异以及如何使产品和活动适应国外的需要、偏好、文化、语言和气候等。
图1 加拿大企业全球化战略的构成要素
2.寻求全球化的真正动因——需要认真考虑的特殊环境因素
图2 国际化战略模型
由于企业的国际化行为往往是外部环境与企业自身目标相互作用的结果，因此在进行国际经营环境分析中，企业还必须对导致企业开展国际化经营的因素进行分析，也就是说，分析构成产业国际化的各种驱动因素，并在国际化战略杠杆、产业国际化驱动因素和企业组织自身要素之间实现协调一致、密切配合，以便实现国际化的潜在收益，如图2所示。其中，产业国际化驱动因素由产业条件或业务的经济性所决定，并为企业实现国际化收益提供了可能。为了实现这些收益，企业需要设定与产业驱动因素、母公司与业务的资源与定位相对应的国际化战略杠杆，即可供各国企业选择的因素。实施既定的国际化战略的组织能力可以对企业在何种程度上实现收益产生重要影响，并对国际化战略的进取性产生影响。反过来，理想的国际化战略也会对组织的结构与管理产生影响。具体而言，产业驱动因素包括：①市场驱动因素：不同工业化国家与地区的人民收入的趋同趋势（如日本赶上美国，香港赶上新西兰），消费者生活方式与口味的趋同（如北方电讯公司在美国的华盛顿和墨西哥）、旅游业高速发展所产生的全球消费者、全球和区域渠道的增长、世界品牌的建立（如西格拉姆公司(Seagram Company Ltd.)享誉世界的威士忌Crown Royal、西格拉姆V.O.、Heidsieck-Monopole法国香槟等品牌）和全球广告的推动；②成本驱动因素：对规模经济的持续追求与柔性制造的发展、不断加速的技术创新、交通运输的发展、具有生产能力和低劳动成本的新兴工业国家的出现、生产开发成本的提高和生命周期的缩短等。例如加拿大阿尔坎铝公司(Alcon Alumunium Ltd.)之所以在世界市场上许多矿产丰富的国家和地区建立了子公司（如阿尔坎巴西公司、阿尔坎澳大利亚公司、马来西亚铝公司、印度铝公司等）并获得了成功，就是其不仅拥有矿产开采、矿物加工和高技术制造等方面的先进技术、管理技能和跨国经营的经验，而且能够将这些经验与东道国的区位优势结合起来追求规模经济与范围经济，同时又避免了外部市场协调的高昂成本和技术扩散等机会损失。可以说将这些优势充分结合起来并最大限度地发挥和增强其竞争优势是它们对外投资的根本动因；③政府驱动因素：关税的降低（如美加自由贸易协定、北美自由贸易协定）、非关税壁垒的减少（如日本逐渐开放其国内市场）、贸易集团的建立、政府作为生产者和顾客作用的下降（如许多产业的非国有化）和以前国家主导经济的私有化（如拉丁美洲和从封闭经济体制向开放的市场经济转化的东欧以及对国际竞争参与程度不断提高的中国和印度）；④竞争驱动因素：世界贸易水平的持续增长、更多的国家成为主要的竞争战场（如日本崛起为领先国家）、外国收购者持有的所有权的增加、旨在成为全球竞争者的新的竞争对手的出现、全球网络的发展等使国与国之间在某些产业中相互依赖程度加大、更多的公司从以国内市场为中心走向以国际市场为中心、全球战略联盟的增加等；⑤其它驱动因素：信息与通讯方面的革命（如个人计算机和传真机）、金融市场的国际化、旅游业务的发展等。
3.全球经营战略的确定与进入方式的选择
根据环境分析结果，加拿大企业的经营者还特别强调为全球经营设计合理的方向，即进一步明确参与全球经营的程度和类型，进而确定合适的组织目标，并结合企业开展全球经营可能遇到的、来自东道国的约束条件，确定相应的战略。其中，有两个维度是至关重要的，分别是降低成本的压力和因地制宜的压力。如果以这两个维度为一个坐标系的横轴和纵轴，分别以压力的高低作为可取的变量值，那么就会产生一个矩阵，四种可供企业选择的全球国际经营基本战略，如图3所示，加拿大企业在全球经营中所获得的成功是与其在这四种战略之间进行合理选择分不开的，如西格拉姆公司(Seagram Company Ltd.)奉行的基本是多国战略，加拿大贝尔公司(BCE Inc.)奉行的基本是国际战略，阿尔坎铝公司(Alcon Alumunium Ltd.)和多姆塔公司(Domtar Inc.)奉行的基本是全球战略，约翰·拉巴特公司(John Labatt Ltd.)奉行的基本是跨国战略。其中，每种战略具有不同的优势与劣势，如表1所示。
图3 降低成本与因地制宜的压力
表1 不同全球战略的优势与劣势
战略类型优势 劣势
全球化
具有充分开发利用经验曲线
缺乏因地制宜性
效应的能力、开发利用区位
经济性的能力
国际化
具有向外国市场转移独特竞
缺乏因地制宜性、无法实
争能力
现区位经济性、不能充分
利用经验曲线效应
多国化
具有通过因地制宜实现产品
无法实现区位经济性、无
和营销定制化的能力 法开发利用经验曲线效应、
无法向外国市场转移独特
竞争能力
跨国化
具有充分开发利用经验曲线
由组织问题所带来的实施
效应和区位经济性的能力、
困难
实现产品与营销定制化的能
力、获得全球学习的好处
在此基础上，从事全球经营的加拿大企业会根据行业发展特点、自身实力、总体发展战略、目标市场发育状况及其未来变化趋势等选择合适的国际市场进入模式，图4描述了各种因素对选择国际化方式的影响。其中，目标国市场因素包括目标国市场容量的现状、预期的增长和特定的竞争结构以及当地营销机构的可利用程度和质量。例如，面对日本相对封闭的国内市场和难以为外人利用的分销渠道，加拿大企业习惯于采取简单的出口方式去开拓日本市场。据统计，加拿大对日本的出口在1994年和1995年连续两年都比上一年增长10亿多加元，到1995年已经达到120亿加元，比1994年增长23%，1996年、1997年虽然有所下降，但仍占加拿大出口总额的4%以上；目标国生产因素包括目标国的原材料、劳动力、能源和其他生产机构的数量、质量、成本以及经济基础设施（如交通、通讯等）的质量和使用成本。例如，中国的劳动力比较丰富，劳动力成本也比较低，许多加拿大跨国公司正是看中这一优势，纷纷在中国投资建厂，把中国作为生产基地，然后再将生产的产品运往其他国家销售；目标国的环境因素包括目标国的政治、经济、法律、社会文化因素和地理距离以及目标国的外部经济关系，如对外贸易方向和构成、国际收支状况、外债水平、汇率等。其中，文化差异与法律因素是至关重要的因素；母国因素包括母国的市场、生产和环境因素等。例如，国内市场容量巨大，可以提供给公司一个充分成长的空间，使企业拥有比较优势。例如，加拿大颇为广阔的国土面积产生了对电讯工业的巨大需求偏好，结果加拿大人不但发明了很多电讯设备，而且加拿大电讯行业也因此在全球范围内具有强大的竞争优势，其北方电讯公司已经发展成为世界上最重要的数字通讯设备制造商之一，拥有强大的国际竞争优势；产品因素包括与竞争对手相比产品所拥有的优势和差别化程度及其对售前和售后服务的要求；资源／投入要素包括企业在管理、资本、技术、生产技能和管理技能等方面的资源的充足性以及海外市场在公司战略中的地位及经营者的态度。
图4 影响国际化方式决策的因素
资料来源：Franklin R.Root,"Entry Strategies for International Markets",Lexington Books,1994,p29
表2 几种主要国际化方式的优势与劣势比较表
国际化方式 优势
劣势
出口实现区位和经验曲线经
高运输成本、贸易壁
济的能力垒、与当地营销代理
的问题
许可经营
低开发成本与风险缺乏对技术的控制权、
无法实现区位和经验
曲线经济、无法进行
全球性的战略协调
特许经营
低开发成本与风险缺乏对质量的控制权、
无法进行全球性的战
略协调
合资企业
获取合作伙伴的知识、
缺乏对技术的控制权、
分担开发成本与风险、
无法进行全球性的战
政治上的可接受性略协调、无法实现区
位和经验曲线经济
全资拥有的子公司
保护技术、实现区位和
高成本与风险
经验曲线经济的能力、
进行全球性战略协调的
能力
在众多的影响国际化方式的因素中，最后两个因素是企业竞争优势的核心要素，表明了企业采取某种国际化方式的潜在能力。同时，在具体选择时，加拿大企业还结合不同方式的优缺点进行考虑，如表-2所示。不过，加拿大企业在国际市场上的成功在一定程度上应该归功于将不同国际市场进入方式组合使用的技能。例如，上边所提到的加拿大跨国公司都是同时采用多种进入方式并获得成功的企业。
4.政府对企业开拓国际市场活动的重视与支持
加拿大政府一贯奉行“贸易立国”政策，既帮助企业在世界市场上谈判，通过银行为其销售融资，又在其它方面运用政治杠杆帮助其开拓国际市场，也采取一些支持和鼓励措施增强本国企业的国际竞争能力。特别是在全球性产业中，加拿大政府及其企业与购买国政府之间的良好关系具有特别重要的战略性地位。加拿大政府常常以进入加拿大市场的关税和进入加拿大市场的其它条件作为加拿大的商品和服务开启外国市场的谈判工具，而且长期以来还致力于大量的支持性方案和规程以便为加拿大丰富的矿物资源、农产品、食品以及其它制成品和服务等部门创造更多的出口机会。例如，加拿大为了促进其农产品的出口，采取了一系列措施：
①对一些商品实行两种价格；
②广泛采用信贷销售；
③资助有利于扩大出口的调研工作；
④政府成立专门机构，直接经营过剩农产品的出口业务等等。
同时，为鼓励和支持加拿大企业开拓国际市场还专门成立了诸如“贸易专员服务(TCS)”、“出口市场发展规划(PEMD)”、“加拿大商业公司(CCC)”、“出口发展公司(EDC)”、“加拿大国际开发署(CIDA)”等政府部门，对其出口贸易和对外直接投资活动给予资金支持（包括信贷支持和国外投资保险）和信息支持。总体来讲，加拿大政府的职能主要包括以下几点：
①管理者，引导海外投资发展方向并规范其行为，使其符合本国总体利益；
②支持者，对符合国家利益要求、有发展潜力的项目进行扶植，改善其竞争能力；
③保护者，保护本国投资者的利益，使其免受歧视待遇。事实上，促进企业开拓国际市场，并增强其竞争实力是加拿大政府奉行的一贯政策。
二、加拿大企业全球经营的战略措施
在确定了国际化战略和方式以后，加拿大企业往往以下列战略措施作为其全球竞争战略的有力支撑：
（一）积极发展战略技术，不断提高技术实力、创新实力和产品的科技含量
当前，信息社会和知识经济正在改变着整个世界，世界竞争的内容正在发生巨大的变化，知识和技术作为一国具有决定因素的商品，可以继承、可以创造，也易于在国际间转移。就加拿大而言，随着企业全球化的深入发展，科学和技术对于公司竞争力的增强和加拿大广泛的经济以及社会福利日益重要。一方面，政府对科学技术表现出强烈的参与和支持意识。例如，早在1916年，加拿大就成立了国家委员会实施工业研究援助计划，1966年成立科学委员会，1969年成立医学研究委员会，1971年成立科学和技术国务部，1978年成立自然科学和工程学研究委员会以及社会科学与人文科学研究委员会，1987年工业与科技专门机构ISTC，以促进私有部门和大学的联合，支持和帮助工业发展、获得和使用包括信息技术、生物技术、先进工业材料技术等影响加拿大国际竞争力及未来繁荣的战略技术；1989年开始实施《战略技术联合计划》，在四年内投资约2亿加元于战略技术联合，用于工业联合研究与开发和鼓励外资联合发展战略技术的应用；自1992年起，又开始实施关键技术支持计划、绿色计划，支持信息系统和计算机技术、生物技术、工业材料技术、产品和工艺制造系统、能源技术等关键技术。当时，联邦政府对科技的投入已经增长到其GDP的2.5%，高等教育的入学率也已达到99%，人均公共教育支出达到1456美元，高于美国、日本、英国、法国和德国。另一方面，企业则在政府的指导下积极采用新技术来改造自己，特别是加强对传统产业的改造。据世界竞争力报告(1996)统计：在加拿大，企业应用新信息技术满足自己需要的程度明显高于日本、德国、法国、英国和意大利；管理者的企业家精神和创新意识也很强，达到6.71分（总分为10），高于日本、德国、英国、法国。可以说在加拿大，从政府到行业，再到企业、企业员工乃至加拿大一般公民，都正在受益于世界范围的科技知识和世界领先的产品和工艺技术。结果，加拿大企业的国际竞争力显著提高，出口产品结构与对外直接投资产业分布逐渐优化。具体表现在以下几个方面：
1.以电讯产业、空间产业、机电产业为代表的高科技产业的迅速崛起。就加拿大技术含量较高的电讯产业而言，加拿大拥有较高的高等教育入学率，较高的国民素质和科学技术水平，加上在该领域较高的研究与开展经费（其研究开发经费占销售额的百分比是其制造业平均值的11倍），并辅之以诸如交通与通讯系统、后勤供应等行业的较高效率，决定了其电讯产业在国际市场上具有较强的竞争能力。早在1983年，加拿大就建成了横贯北美大陆6400公里的数字微波线路；1994年其电信产业总值540亿美元，比93年增长23%，其中计算机硬件和外设电子设备占59%，软件占19%，计算机服务和多媒体占19%，其电信产品出口增长了29%，达到160亿美元，占国际市场总额的3%。目前，它已成为加拿大所有出口产业中最具有竞争力的产业之一。再如，到1994年，加拿大研究与开发经费较高的机电行业产品对中国的出口额已达到6.4亿美元，比上年增长了72%，首次取代小麦而成为第一大对华出口商品。同时，电话、电报设备对中国的出口额也达到2.7亿美元之多，比上一年增长了155%。事实上，加拿大企业正是依靠引进技术、创新技术并充分利用技术优势和发挥要素禀赋的比较优势来开拓国际市场的。同时，为了跟上世界经济和技术发展的步伐，提高本国的技术能力，克服技术、市场准入和其它类似领域中的不利因素，并进而开拓更广阔的国际市场，加拿大从政府到企业都积极利用国际协作、战略联盟、虚拟企业等各种可行途径参与国际经济技术合作。如加拿大北方电讯公司于1991年与美国摩托罗拉公司为开发移动电话和在北美销售蜂窝式电话而签订了国际技术联盟合同。
2.对外贸易依存度不断提高，出口产品结构逐步优化。加拿大是世界上最主要的贸易国家之一，自70年代以来，其贸易总额在稳步增长的同时，其出口也以每年约10%的速度快速增长。从1991到1994年，其国际贸易年增幅度达到15%左右。到1994年，其出口额达到1658亿美元，占世界出口总额的比重从1980年的3.3%增长到4.0%，居世界第七位，其中农业出口占总出口的15%，制造业出口占75%，服务业出口占10%。近年来，加拿大努力开拓国际市场更是获得了极大的成功，使加拿大取代德国而成为七大工业国中最依赖国际贸易的出口强国。同时，出口产品结构不断优化。例如，加拿大对欧盟国家的出口过去绝大部分是原料和半制成品。其中，农、林、矿产品的出口比重占五分之四左右，制成品只占很小的比重。但近年来，伴随着加拿大经济成分中技术含量的增加和加拿大高技术产业的发展和壮大，加拿大对这些国家出口商品构成已经有了很大的改观。例如1996年，在加拿大向欧盟的出口产品中，航空设备位居第三，达到1296570千加元，电子计算机和电信产品的出口也分别增加到569061千加元和312232千加元，位居前列。
表3 加拿大对外直接投资产业分布变化表
资料来源：根据Statistics Canada，1998有关数据得出。
3.对外直接投资蓬勃发展，产业分布趋于优化。作为开拓国际市场重要方式之一的对外直接投资，虽然经历了美国执世界之牛耳的一极格局和美、欧并架齐驱的两极格局以及美、欧、日三足鼎立的三极格局的发展变化过程，但在此过程中，加拿大却始终是一支不可忽视的重要力量。事实上，早在二战以前，加拿大就已经成为西半球拥有对外直接投资的主要国家。1973年，加拿大对外直接投资达到78.18亿加元，1979年则达到170.5亿美元。到1985年其对外直接投资存量达到387.28亿美元。90年代以来，对外投资更是得到了迅猛发展。1993年，其对外直接投资比上一年增长了92.4%，达到71.64亿美元，1996年则高达75亿美元，累计存量达到1103.88亿美元。同时，适应国际直接投资产业结构从初级产业和资源加工产业向服务业和资本、技术密集型产业发展变化的趋势，加拿大对外直接投资产业分布趋于优化，如表-3所示。
（二）以大型跨国公司为依托，用多层次技术开拓多元化国际市场
为适应企业经营全球化、跨国公司占据世界贸易和对外投资绝大部分比重、竞争日益激烈和世界经济发展不平衡的国际环境，加拿大企业形成了以大型跨国公司为依托展开国际竞争，并以多层次技术适应国际市场日益多元化的竞争战略。一方面，本世纪初和二战前夕，在几次经济危机的影响下，加拿大经济出现过两次企业合并浪潮；二战后，由于资本的积聚和技术进步，企业“合理化”运动的发展和市场竞争的加剧，企业并购活动大大超过30年代的规模，从50年代后半期起，加拿大制造业中出现了企业数目绝对减少的趋势；60年代以后，这一趋势进一步加剧，许多垄断公司采取了在纵向联合基础上向横向联合发展的扩张模式，纷纷向与自己原来业务不相关的部门渗透，形成了规模巨大、实力雄厚的跨部门联合大企业，并成为开拓国际市场的“旗舰”。如在本行业居世界第二位的阿尔坎铝公司、西格拉姆公司、国际镍公司、康明柯公司（铅锌），北美第二号电信器材生产者北方电讯公司和世界最大的商用表格制造公司摩尔公司等等；另一方面，由于作为西方发达国家之一的加拿大，具有某些发展中国家的特征，既有国际一流的高技术部门，也存在技术水平次发达的产品部门，因此它既有开拓发达国家市场的竞争实力，也拥有适合发展中国家经济发展的、易于为发展中国家所利用的一般技术优势。因此，加拿大企业的市场多元战略具有很强的可行性和必然性。近年来，加拿大跨国公司的对外直接投资的地域分布发生较大的变化，在进一步加强对发达国家投资的同时，对发展中国家的直接投资有了长足的进步，逐步向全球性的跨国公司转变。以加拿大贝尔公司为例，在80年代初就曾凭其先进的技术实力一举超过美国电话电报公司(AT&T)而在美国市场越居该行业的首位。同时，公司还直接向西欧、非洲、中东地区、亚洲和拉丁美洲销售产品。近年来，加美以外的国际市场对其重要性日益明显，如表4所示。
表4 加拿大贝尔公司营业收入地区分布表（%）
加拿大市场 美国市场 其它市场
1989年
70%27%3%
1990年
71%26%3%
1991年
65%26%9%
资料来源：张隆高，《世界著名跨国公司实用手册》，中国国际广播出版社，1995年，第167页。
（三）中小企业对国际市场的积极参与和政府的扶植
在加拿大，中小企业对国际市场的积极参与和政府扶植意义重大。一方面，在加拿大，小企业数目繁多，约占加拿大企业总数的98.8%，无论是在提供就业机会、促进国民经济迅速发展，还是在技术创新等各个方面都扮演着特殊的重要角色。另一方面，大企业一般具有必要的基础设施和销售力量去打开国际市场，而小企业则常常缺乏资源和专门的知识，尤其是对潜在市场的初期评估和建立与顾客的初期联系就更加困难；但有经验表明一旦企业养成了出口习惯，它就很倾向于保留该习惯。为此，加拿大政府将帮助中小企业进入国际市场作为联邦和省计划的重要目标之一，并切实采取了诸如工业合作计划、支持中小企业到第三世界国家投资、提供市场调研开支和可行性研究资助等有效措施。最近，加拿大技术网络正致力于使加拿大中小企业能够迅速地、方便地获得与其关心的技术有关的广泛服务。到1996年初，共有300多家加拿大的成员组织参与了这个技术网络，每个组织都能在具体的技术或相关业务领域向企业提供帮助。随着该网络的国际部分的发展，将使其成员和企业能够利用世界范围更广泛的技术和信息来源。同时，加政府在实现其已经确立的到2000年使加拿大积极从事出口的公司数目增长一倍的目标的过程中，对新的中小企业始终给予了特别的强调。再如，为了迎接信息社会的到来，加拿大政府各个部门已经建立起一个分工明确的综合信息体系。企业所需的各种信息都可以在相应的机构中获得：加拿大统计局可以提供宏观统计数据，联邦工商开发银行(FBDB)能够提供如何改进企业行为的信息，国际贸易中心(ITC)和加拿大外交和外贸部(EATTC)可以提供有关国际市场开拓、出口机遇和出口市场分析方面的信息，加拿大研究委员会(NRC)的地区办公室可以为技术鉴定的应用提供信息服务，加拿大就业和移民局(EIC)的地区办公室可以提供有关人力资源的规划和训练方面的信息，加拿大工业科技部(ISTC)可以提供技术来源、市场分析和产业动态的信息，联邦政府还可以向企业提供数据库和诸如进口情况分析、行业部门分析、研讨会、贸易展览会等其它服务。最后，为了减少分歧、加强协调并增强加拿大作为一个有机的整体开拓国际市场的实力，加拿大还采取了“加拿大团队”方式，使中小企业、私人企业与联邦企业结合起来，形成了目标明确、协调统一、讲求效率的国际商业开发战略。有关加拿大中小企业在国际市场开拓过程中所起的作用如图5所示。
图5 1994年加拿大各规模企业出口参与率
资料来源：Entrepreneurship and Small Business Office,Industry Canada,based on data provided by Statistics Canada
（四）合理科学利用外资，广开筹资渠道，推进国际化进程
众所周知，加拿大是世界上外资渗透规模最大的国家之一，且许多资源导向和效率导向型的外国直接投资企业的产品大多供应国际市场，这不仅给加拿大带来了大量的资金、先进的技术、科学的管理经验，推动了其经济的迅速发展，更为加拿大带来了大量的与外界交流的机会以及进入国际市场的渠道，加强了其对国际市场的了解，丰富了其开拓国际市场的经验，使其管理者接受海外别国宣传的容易程度在西方国家较高，民族文化对外国文化的开放程度较大，从而促进了企业的国际化进程，增强了企业的国际竞争能力。据统计，加拿大高级管理者对国际商务的熟悉程度很高，达到5.5分（满分为10），高于美国、日本、英国、法国和意大利。同时，加拿大的很多大企业不仅与金融机构建立起非常紧密的相互交织的关系，蒙特利尔银行、加拿大皇家银行、加拿大帝国银行等纷纷通过收购股票、交换股票以及与此相联系的“连琐董事制”等方式同工业垄断资本加强联系、联合生长，从而形成了统治加拿大整个经济生活和政治生活的金融资本。以加拿大最主要的金融资本财团蒙特利尔银行为例，该集团就是以蒙特利尔银行为中心，集合了加拿大一些最重要的公司组成的。它不仅通过参与一些信托公司、人寿保险公司与投资公司结成了庞大的金融网，控制了加拿大最大的信托公司——皇家信托公司，而且还控制了拥有洲际航运业、航空线以及遍布各地的旅馆服务，在地产和石油业都有巨大利益并通过其子公司（加拿大采矿冶炼公司）控制着大采矿帝国的大运输公司——加拿大太平洋铁路公司。这些金融资本集团的存在，为加拿大企业的融资、投资活动提供了便利，而且还为其开拓国际市场提供资金和信息支持。据世界竞争力报告(1996)统计，在加拿大银行部门对产业部门影响的积极程度为6.55，远远高于日本的4.89、英国的5.28、法国的5.30和德国的6.29。此外，加拿大的企业还积极利用国际资本市场，既为企业发展筹集到所需的资金，又在一定程度上提高了企业在国际市场上的知名度。例如，经营业务从铝矿开采一直到铝制品的高技术加工制造的阿尔坎铝公司，其股票已经在纽约、多伦多、蒙特利尔、温哥华、伦敦、巴黎、布鲁赛尔、阿姆斯特丹、法兰克福、巴塞尔、日内瓦、苏黎世和东京等地上市。
（五）重视发挥人的作用，增强组织柔性
企业经营环境的变化已经极大地消弱了暴力和资本的力量，并使知识的力量不断上升，企业之间的竞争日益表现为知识和技术的竞争，并最终体现为人才的竞争。因此，重视人的作用，建立起有利于调动并发挥人的积极性、创造性和适应环境的组织对企业的竞争能力关系重大。例如，阿尔坎铝公司自60年代后期开始就特别重视对员工的培训，进行组织变革，使组织保持适度的无序，促进自组织能力的形成，使企业系统在动态适应和不断创新中走向真正的更高的有序。又如约翰·拉巴特公司，于本世纪20年代推行了创新性的雇佣政策，其工人是加拿大最早享受年假工资的一批雇工，以后又实行集体保险、退休金计划、职工持股等举措。随着公司的发展，公司又对组织结构进行改革，组成控股公司并实行了事业部管理制度。正是由于加拿大企业对员工的高度重视和与之相适应的柔性组织，一方面使得其工人动机与公司目标的一致程度在总体上高于美国、英国、法国和意大利等发达国家，另一方面使得年轻人愿意学习和工作的程度在西方工业强国中居于首位。这在企业竞争优势日益由科技因素和组织学习的能力来决定的今天，意义显得格外重要。在这种以人为本的管理哲学的指导下，加拿大企业的国际竞争力世界排名从24位上升到16位，其公司业绩从1992年的24位上升到1996年的第8位，在产品质量管理、市场营销、新产品开发、企业组织结构等方面形成了较强的竞争实力。
（六）重视营销活动，树立良好形象
当前的竞争重点已经从暴力、自然资源和资本等有形资源转向更加不易获得与模仿的无形资源，而其中非常重要的资源就是市场资源。企业跨国经营的实践证明，在当前的国际竞争中，许多品牌良好的形象可以通过贸易压力、技术优势、文化优势或其它无须企业投资的手段在国际间进行传播并得到增强，尤其是在那些技术密集型业务中，全球性竞争将赋予企业声望和信誉的优势。因此，国家和企业形象对于竞争优势的获取尤为重要。在加拿大，一方面，国家通过国际贸易、国际投资、官方发展援助以及吸引外资和接纳移民等渠道树立加拿大良好的国际威望，巩固其国际地位，为加拿大企业参与国际竞争、开拓国际市场积蓄了重要的无形资源。据世界竞争力报告(1996)统计，加拿大海外形象对其贸易发展的有利程度为8.28，居世界首位，极大地提高了其企业在国际市场上的竞争能力；另一方面，加拿大企业也非常重视营销活动，其人均营销费用在西方工业强国中名列前茅。例如，加拿大1993年人均广告支出为216.54美元，而同期美国为183.19、德国为207.39、法国为141.39、意大利为98.39美元。结果，许多企业确立了名牌战略并在国际市场竞争中取得了巨大成功。如北方电讯公司重视面向顾客的灵活的售后服务使其在美国、欧洲和太平洋地区市场上都获得了巨大成功；西格拉姆公司享誉世界的威士忌Crown Royal、西格拉姆V.O.、Heidsieck-Monopole法国香槟等品牌成为其开拓国际市场的“王牌”之一。
此外，纵向一体化或横向一体化成长战略和并购战略，也为加拿大企业带来了内部规模经济性、外部规模经济性、范围经济性、多角化经济性、联合经济性、成长经济性、降低交易成本、确保供应渠道的畅通或获取重要的市场信息等优势。前者如从水泥及建筑材料业务前向整合并进入房屋建设和重型建筑业的加拿大吉斯达股份有限公司(Genstar Ltd.)、从金属轧制、挤压成型、电镀业务向前整合进入最终加工的因第尔股份有限公司(Indal Ltd.)、同时经营伐木业并有大量森林面积的开采权的北美最大的林业产品生产商麦克米伦·布洛多尔公司(Macmillan BloedelLtd.)和全球最大的新闻纸制造商阿宾特比·普赖斯公司(Abilitibi-Price Inc.)。后者如西格拉姆公司，它为了开拓国际市场，购买了许多世界著名的葡萄酒和烈性酒商标，如在法国并购了香槟酒生产商——G.H.穆马公司、烈性酒生产商——巴顿·格斯特尔公司，1980年，它又购买了美国杜邦公司19%的股份并成为其最大的股东，1995年又以57亿美元并购了美国的MCA公司（从事胶片生产）。另外，据统计，在1996年全球最大10起企业收购中，加拿大跨国公司就占了两起，Carena发展有限公司率先以56亿美元房地产作抵押，收购了美国Alympia和York公司，创造了1996年最大的跨国并购交易；Thomson公司用34亿美元收购了美国Webb出版公司，成为1996年第四大跨国并购交易。
综上所述，加拿大企业在国际市场上的巨大成功，是其成功地实施了能够适应内外部环境且具有很强的内部一致性的全球竞争战略的结果，是企业与政府协作制胜的结果。这些成功的经验对于即将面临“入世”考验的中国企业来说，无疑是具有重要的借鉴定义和实际参考价值，值得中国企业认真学习，并有助于结合中国企业自身的实际情况探索出一条成功的全球化经营之路。