日本企业新外部委托制，本文主要内容关键词为：日本论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于金融机构相继出现问题，使得气象低迷的日本经济迟迟难以复苏；同时，为了适应全球化的趋势，日本企业界进入了大竞争的时代。在这一背景之下，将公司的部分作业委托给外部公司的所谓“外部委托”方式渐受重视。
外部委托制企业案例
这种作业并没有错误，不过，也不能一味地将公司的业务完全分割出去。因为这样只会使公司不断萎缩而已。将公司内部较弱的部分委托给其他公司，而且从基干业务作起，并且加以活用，这就是外部委托的重要新构想。
1997年8月，富士通的无线通信器材生产基地建成了一栋新厂房。这是为了适应供不应求的移动电话市场，耗资55亿日元建成的量产专用工厂。
乍看之下，它与普通的工厂无异，但是进入作业现场，却可以感觉到气氛与原来的移动电话工厂明显不同。事实上，在新工厂中工作的并非富士通的员工。两条生产线上的作业人员分属两家富士通所委托的外部制造厂商。一家是富士通出资75%的制造子公司日本电业，另一家是以印刷电路板为主的独立公司北部通信工业。
这种方式可称之为“生产线公司制”，它不是转包生产，也不是人力派遣，而是一种新的共同作业方式。这不但对富士通而言是新的尝试，在大电机厂商中也是新的作法。
富士通本身的主力为大型电脑、电话公司的通信设施等，属于大型而多品种少量生产的机器。而新工厂则是针对价格较低、需大量生产的移动电话而设计，并将生产线委托给擅长较简单装配作业的厂商，以降低成本，提高竞争力。
生产线公司的收入完全视生产量而定。由于生产线上设有大型显示器，公开产量和不良品率，会提高竞争意识，因此生产线公司发现不合理之处，能随时改善，以确保作业效率。 通常，市场需求急增时，工厂必须增加人手，但是，当需求萎缩时，就会造成冗员。生产线公司制度不但可以将委托企业当成降低风险的“调整阀”，而且能够从其中获得生产的Know-how。
除此之外，它还有一个优点，就是为未来的海外生产未雨绸缪。
日本惠普公司的作法则是将整个经营资源托付给专门企业。虽然方式与富士通公司不同，目的却相似。
日本惠普公司于1996年11月将一家印刷电路板工厂整个卖给专门制造印刷电路板的东洋电子工业。通过在神奈川县建立新工厂的机会，进行大胆的业务分割行动。
日本惠普所期待的是，东洋电子对新技术的应对能力和生产量变动上的弹性。半导体计划事业部部长西鹤和法说：“随着产品的小型化和高性能化，制造设备价格不断提高，使用的技术也日新月异。为了长期确保低成本而高质量的零件，依靠专业厂商是最好的办法。”
惠普公司内有一个判断哪一种事业该放弃的基本原则，那就是“在提高服务水平的同时，是否也能够提高总资产利益率？”如果外部公司能够改善品质，提高设备的运转效率，就应将业务分割出去。
日本惠普认为其本身在制造工程中最强的部分是“组装”和“检查”。不允许丝毫杂质混入半导体相关机器的组装，需要其他电机制品所没有的Know-how。检查工作项目繁杂，则需要不断积累经验。日本惠普就是为了将经营资源集中在这些较强的领域，而决定将较弱的印刷电路的生产转移给专门企业。
丰田汽车1997年1月推出的小型休闲车"SPACIO"，开发周期从过去的28个月缩短为15个月。开发时间的缩短不仅能节省开发成本，而且可配合市场的需求，尽快将商品投入市场，使风险和损失降低。
在小休闲车方面较为落后的丰田汽车，期待"SPACIO"能后来居上。当然最大的前提就是缩短开发时间，负责此车设计与企划的丰田集团旗下企业之一关东汽车贡献不小。
过去，零件的发包大多依以下的程序进行。先决定设计之后，再考虑成本和品质，列出转包零件厂商名单。负责设计的关东汽车从其中选出最适合的厂商，然后向丰田报告，经核准后正式敲定零件厂商，这一过程即需耗费3周至1个月的时间。
但是"SPACIO"的开发却省略了不少繁杂的手续。零件厂商直接由关东汽车决定，即使设计图尚未完成，已经知道大概需要哪些零件，加上平日的往来，早已知道各厂商的实力，在完成试产车之前，已决定了零件厂商，因而得以实现快速开发。
使用发光二极管制造残像显示装置的日本艾比克斯公司，没有生产与销售部门，仅有的14名员工全部专心担任商品企划工作。产品委托夏普、松下、牛尾电机等厂商制造，销售则请三菱商事、三井物产等商社担任。1997年的营业额大约为6亿日元。
残像显示装置是一种利用眼睛错觉，移动光源时看起来在流动的技术，共申请了大约50项相关专利。残像效果用途众多，首先开发出来的是在黑暗中能使文字或图案浮现出来的装置，常用于地铁系统上。接着开发出来的是挥动时可以看见文字影像的发光棒，除了用在警察夜间使用的警示棒上外，也有厂商将它应用在足球、棒球场中的加油棒上。
艾比克斯的商品充其量不过是年销售额数亿元的夹缝市场。大企业所以接受它的委托从事生产，主要是为了在生产基础向海外转移之后，尽可能维持国内工厂的运转率。艾比克斯本身不愿设立工厂，是为了回避风险。一旦投资了生产设备，日后如欲改变商品形态时有可能造成浪费。
小型高科技公司与大企业合作时，最担心的莫过于独创的技术遭窃而出现类似的产品。因此，艾比克斯在选择合作伙伴时，重视对方是否会作出背叛行为的信赖性与可靠性远远超过成本和交货问题。
高科技企业在经济中占有重要地位的美国，更是“外部委托”的发源地。利用外部企业来弥补本身不足之处已成为理所当然的作法。员工仅仅5人，年营业额达到800万美元的塔普希代尔公司，在委托业务上远超过艾比克斯公司。
塔普希代尔的“主力商品”是整发用的创意商品，看起来很像手镜的塑料环。使用这个工具，脑后的头发可以简单而自由地结成各种形状。它的方便收到极大的回报，产品销售至欧、美、亚洲的50个国家以上。
塔普希代尔的总公司就设在总经理艾德马克家中。“几乎所有的功能都采取外部委托，目前与大约20家公司有业务往来。”公司从1991年成立以来，就贯彻着这一方针，从制造、印刷、运送、销售，甚至会计、出纳都委托外部公司代理。对此，美国经营协会领导人格林巴克给予极高的评价，认为塔普希代尔公司是采用外部委托而达成高增长的代表性企业。
当初，艾德马克应用外部委托，主要是因为本身缺乏兴建工厂或仓库的资金。但是在已经高增长的今天，艾德马克依然坚持这种方式，则是为了集中力量研究开发新产品。
塔普希代尔的事业可以说是建立在与委托企业之间的合作之上的。这些企业不单接受委托，也是艾德马克经营上的顾问，从商品改进建议到问题处理，扮演了各种角色。每当产生新产品构想时，艾德马克也会立即与他们商量，征求意见。
中介公司应运而生
要建立外部委托网，需要广大的人际关系，且手续繁杂，有不少技术出身的创业者，在建立合作网的过程中受到挫折。
于是，为委托与受委托者撮合的中介业者也就应运而生。例如，位于东京港区的经营顾问业者日本Tekuto公司就是其中之一。他们主要的业务，是在本身没有工厂的研究开发型高科技企业与具备优良生产、设计技术的厂商之间，扮演桥梁角色。
中介公司接到高科技公司提出的商品项目后，立即实施市场调查，评估事业成功的可能性。如果判断可行，即进一步探讨零件、设计等展开生产的具体事项。之后，向数个具有信誉和相当规模的厂商提出设计图或样品，请他们从制造的角度提出改进意见和估价单。经比较、检讨后，从其中选出最适合的厂商，最后签下生产委托契约。
这种技术、制造、金融、信息、流通、销售等复数企业，组成一个“假想企业体”，各企业分别在自己擅长的领域发挥功能，或许会成为21世纪的新事业模式。
外部委托的新趋势
资料显示，美国的经济就是因为外部委托而复苏。根据美国一家大规模会计师事务所1992年发表的报告，“过去5年中急速增长的428家美国企业中，有83%实施了外部委托，比3年前的64%大幅上升。”也有调查公司估计，美国的外部委托市场规模已达到1000亿美元。为什么外部委托能强化企业的竞争力呢？
将成本较高的业务委托给外部企业，可以减少人事费用和设备投资，减轻公司的负担。委托专门企业，可以使双方分享成果。这是过去一般人对外部委托所持的看法。
不过前面所讲述的“外部活用”方式，与传统形态的“外部委托”却不太相同。以前美国对外部委托业务的定义，内容主要为法律、信息、广告、宣传等服务。这些的确是企业经营上不可缺少的要素，但是与构成事业基干的研究开发、零部件采购、生产等业务比起来，仅能算是后勤支援功能。新的趋势则是将基干业务的功能分割，分别委托外部的专门企业。这一点与传统概念有很大的差异。
还有一种外部委托，它既不是后勤支援部门的外部委托，也不是将部分基干业务切割委托，而是将其他企业的长处引进本身的事业之中，以提高竞争力，可以说是“选择与集中的第三条道路”。这种外部委托的目的，从以前的“效率化”转变为“附加价值的提高”。
日本的部分大企业已经开始实施这种依功能分割事业，并集中资源的作法。
这种依功能的外部委托通常从“物流”起步。例如，日本佛坛与佛具销售的最大业者“长谷川”，1997年10月起就将物流功能完全委托给日立制作所的子公司日立物流。从商品的配送、保管、区分、陈列到库存管理，全部交给日立物流处理。
长谷川计划在未来10年内，将店铺数从现有的120家扩充至200家。若自行管理近5000种商品，是非常繁琐而无效率的，因此决定将此功能委托外部的企业。长谷川的商品部部长巽秀三说：“除了降低成本之外，还有一个主要目的，就是店员不必再为运送、陈列等琐事分心，得以专心从事营业活动，同时活用日立物流的最新信息技术，提高业务的效率”。
在物流业界中，像日立物流这样的受托业务，被称为“第三者物流”。意味着物流业者站在中立的立场，广泛地接受委托，从事物流及相关业务。物流在功能分割上比较容易，由此开始逐渐扩大至其他功能，或许较易实现。
谨防外部委托的陷阱
不过，基干业务的外部委托也有它的陷阱。日本机械零件社Misumi连总务、出纳等工作都包给外部公司处理。但1995年利用外部委托而成立的顾客服务中心的失败经验，使该公司的态度转趋谨慎。服务中心接受顾客电话或传真订单，或受理顾客的申诉、咨询。该公司将全国8家服务中心，试验性地将其中2家委托外部公司经营。
外部公司以不特定的消费者为对象，只能僵硬地用标准化的方式来应对，但顾客要求的是商品的专门知识，双方之间有相当大的落差。Misumi于是才发现机械性地接受电话和传真订货，与实际和顾客接触来销售商品是完全不同的。连最善于利用外部委托的企业都可能犯错，可知“委托战略”的不易。
为了避免将本身较强的功能委托出去而得不偿失，公司内部必须以某种标准来评估本身的强弱。
要评价某种事业，可以使用销售额、利润、资金的增减等相关数值，但是要评价某种功能就没有那么简单了。决定外部委托之际，最终要知道的就是“留在内部处理，还是委托外部企业”，因此必须与其他公司的功能比较。依据定量、定性的相同标准来比较，然后做出优劣判断，以了解投下同样资源时，哪一种方式可以产生较多的价值。企业推行这种“选择与集中”后，产业结构也随之改变。集团、业种、业态之间的隔阂消失，形成一个开放的竞争社会。企业业务的委托或零件的采购不再局限于关系企业，使合作伙伴的寻找更为容易。
经营陷入困境时，反复进行重整，只会导致企业萎缩。此时唯有集中有限的经营资源，巩固自己的强项，才是最有力的手段。