减员真能增效？多层面情境因素研究，本文主要内容关键词为：情境论文,真能论文,因素论文,多层面论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[本刊网址·在线杂志]http://www.journals.zju.edu.cn/soc
[在线优先出版日期]2010-03-15
面对不利的经营环境，海内外企业纷纷公布减员计划。减员在不同行业的大量企业中得到践行，已经成为企业经营管理的重要组成部分。理论上，减员是一种旨在提高组织效率或效能而集中地、永久性地辞退员工的组织行为[1]12-13。企业通过减员能够减少冗余的人力资源，降低劳动力成本，提高利润与股票价值。简言之，减员与组织绩效之间应存在一种正相关关系。然而现实中，减员似乎并没有完全实现人们所预期的“增效”作用。实践表明，一些减员后的公司经历了短期或长期的组织绩效衰退过程。企业越“苗条”，是否一定意味着越高的组织绩效？如何保证企业减员不减效而是增效？实际上，这些问题已经引起越来越多学者的关注，他们建议进一步探索那些能将成功减员与不成功减员区分开来的因素[2]。
面对这样的挑战，理论上亟须对那些降低减员有效性的情境因素进行系统识别。这项工作不仅对减员理论的发展有极大的推动作用，而且能为企业实践提供建设性的指导意见。虽然一些研究已经对减员有效性问题进行探讨，但它们只是着眼于某一个或某几个侧面。为了更深入地把握此问题的全貌，本研究回顾以往相关文献，从行业、组织以及个体等不同层面对影响减员有效性的因素进行全面系统的剖析与探讨(见图1)。
图1 减员有效性的影响因素
一、行业因素
任何企业都嵌入在一定的行业环境中，其运行必然受到行业特征的影响。根据以往文献，一些行业因素，如行业类型、行业动态性及行业增长性等都会调节减员与组织绩效之间的关系。
(一)行业类型
资金密集型和知识密集型是区分不同行业的两个重要维度。资金密集型行业指单位劳动占用资金较多的工业部门，如钢铁、电力、房地产、交通运输与机械设备行业等。资金密集度往往以一个行业中固定资产投资占总投资的比例进行衡量。因固定成本较高，资金密集型企业一般无法作出较大的战略调整，从而形成一种所谓的战略刚性。这种刚性表现为任务结构和生产技术自动化程度的极大固化，并使得人力资源的价值相对减小。因此，企业人力资源变动对绩效改变影响不大；相应地，人力资源的减少也不会给该行业的企业绩效造成严重影响[3]137。也就是说，资金密集度越高，减员越有利于增效。
知识密集型行业指依靠和运用先进、复杂、尖端的知识和技术进行生产活动的部门，例如IT、咨询、金融服务行业等。这类行业面临创新压力大，故相对其他行业而言对知识的依赖性更高。由于该行业所需要的知识往往以隐性知识的形式嵌入在组织的人力资本和社会资本中，因而独特的人力资源禀赋成为知识密集型企业获得并维持竞争优势的核心[4]111-112。知识密集度越高的行业减员，越会影响组织中的知识总量，并模糊原有的交互记忆系统，从而制约知识系统应发挥的作用，最终降低价值创造的能力[5]。因此，知识密集度越高，减员越不利于增效。
(二)行业动态性
行业动态性是指行业环境是稳定的、可预测的，还是变化的、不可预测的。行业的变化性越强且不确定性越高，则越具有动态性。处于动态性行业中的企业需要时刻保持组织战略和结构的灵活性，因此，处理信息和应对复杂性的要求更高。相应地，企业要求其成员具有适应复杂性和多变性的能力与意愿以应对环境的不确定性。研究强调雇员承诺对处于动态性行业中的企业极其关键[4]113-114。其中，雇员的安全性感知是构成雇员承诺的关键因素。因此，保持稳定的雇佣关系和避免频繁的人员流动是企业保持灵活性的重要策略。
减员往往对雇员的态度和情绪产生深远影响，尤其会破坏雇员对组织的信任，使他们产生工作不安全感并降低承诺[6]76-77，同时降低适应市场环境的意愿和主动性，从而变得僵化和缺乏灵活性。较之于稳定环境，处于动态环境中的企业更强调组织的弹性和灵活性，由减员引起的人员僵化和缺乏灵活性更加降低了企业的环境适应能力。故此，减员可能带给组织的不良影响在动态性行业中表现得更为明显。也就是说，行业动态性越高，减员越不利于增效。
(三)行业增长性
行业增长性是指行业中产品或劳务的市场销售量或销售额的增长速度。快速增长的行业中往往孕育着机会，也潜藏着竞争。面对大量的机会与挑战，企业不得不授予管理者及一线员工更大的管理裁量权，使雇员对市场变化作出快速反应。也就是说，在快速增长的行业中，企业雇员能够根据不断发展的市场环境迅速采取行动，这对于企业成功至关重要。雇员的自主性与创造性同样有助于企业克服僵性，更好地抓住市场机遇[3]137。就企业内部来看，行业增长性越高，人力资源对于组织绩效的重要性就越大。因为减员不可避免地带来组织内人力资源的减少，所以，行业增长性越高的企业越难实现减员增效。
就企业外部来看，行业增长性越高，减员有效性也会受到不利影响。首先，从人才竞争的角度看，在行业增长性高的企业中，被减员工更有可能被竞争对手吸纳，从而增强竞争对手的优势。其次，从人才市场供给的角度看，行业增长性高的企业人才供给远远小于需求，在公司作出减员决定后，若再要寻找合适的人才填补被减员工的位置也是十分困难的[4]113。最后，从归因角度看，企业在行业增长性较低或经济萎靡的情境下采取减员政策更容易得到利益相关者的理解，因为他们更倾向于将组织的减员行动归因于外部因素，从而为组织减员找到合理的原因[7]。相反，企业在行业增长性高的情境下进行减员，则会给人不合情理的感觉，从而会极大地降低其利益相关者的评价。
二、组织因素
减员实践在不同组织情境下的有效性有所不同。影响减员有效性的组织因素多种多样，研究表明，组织内的冗余程度、人力资源管理系统以及减员策略等都是关键的影响因素。
(一)组织冗余
组织冗余的概念十分广泛，它包括过量的留存收益、库存、流动资金及多余人员等[8]。学者根据恢复或重置的难易程度将冗余划分为两种类型，即已吸收冗余(absorbed slack)和可使用冗余(available slack)[9]。前者是指难以重新配置的资源，如多余的人员，他们被分配到具体的程序和任务中而镶嵌在组织内，因而难以再进行其他调派。后者则具有极大的弹性并容易配置，如留存收益。根据减员的定义，进行减员的组织一般包含多余的、可去除的人员，故减员本身就是一种减少冗余的活动。因此，减员可视为一种通过节约成本、增加现金流，将已吸收冗余转变为可使用冗余的过程[10]1088-1089。
冗余程度越高，减员措施越有利于企业增效。根据组织理论，当冗余超过一定程度时，冗余给组织带来的成本大于功效，这时组织应对冗余进行削减。代理理论与组织经济学理论认为，所有冗余都是管理者借以追求自身利益的产物，并将导致企业效率低下，因此应尽可能减少冗余[11]。Love和Nohria还指出，随着组织中已吸收冗余的增多，它们相对更容易被识别出来[10]1090，这时进行减员更能对症下药。总而言之，当冗余尤其是人员冗余过高时，企业进行减员有利于提升组织绩效，实现增效。
(二)人力资源管理系统
企业人力资源管理实践包括许多活动，例如招聘、甄选、培训、激励等。归纳起来，这些活动一部分是旨在提高组织人力资源的技能(投资导向的人力资源管理实践)，另一部分是旨在保留现有的人力资源(激励导向的人力资源管理实践)。Shaw等学者根据不同的实践特征，将人力资源管理系统分为承诺型和控制型两种类型。前者既注重人力资源投资，又注重人力资源激励；而后者则在人力资源投资和激励上的水平都相对较低[12]53。
企业越是采取承诺型人力资源管理系统，就越不利于减员增效。因为从组织方面来看，若组织越注重对人力资源进行投资，减员就越可能导致企业损失大量“有价值的企业专有的”雇员[13]。相反，若组织对人力资源投资不足，雇员对组织的核心作用较小，则减员一般不会导致企业损失“有价值的企业专有的”雇员。不仅如此，人力资源投资不足的组织也更容易从人才市场上招聘到企业专有性低的人力资源[12]52。从雇员方面来看，注重人力资源激励的组织会更多地向他们传达“他们是具有核心价值的”信号，当组织进行减员时，就难免使幸存者产生一种认知失调，从而加剧他们对于组织未来和工作的不安全感及不确定性[14]。
(三)减员策略
以往研究从不同角度对减员策略进行了分类。Cameron根据减员内容将减员策略区分为聚焦于削减人员和伴随工作再设计的减员两种，其中后者包括对岗位和组织结构等的再设计[15]。相关研究指出，与没有工作再设计相比，伴随工作再设计的减员更有利于提高组织绩效，实现增效[1]19-20[10]1090-1091[16]183-186。这是因为：一方面，如果不进行相关的工作再设计，不仅会导致减员后雇员的技能、知识、关系网络等无法与组织结构及组织系统相匹配[17]，而且容易致使雇员工作超载并感到倦怠[6]76-77[10]1090-1091；另一方面，Freeman和Cameron还发现，那些伴随精心策划的组织再设计的减员过程能够使参与者的感知更加积极[1]19-20。
根据减员发生时机，可以将减员分为反应性减员与前摄性减员。在绩效下降之后进行的减员被称为反应性减员，而在绩效没有下降时进行的减员被称为前摄性减员。如前所述，有效的减员通常需要对组织惯例等进行调整，而不仅仅是对人员进行削减。此外，这些调整往往伴随着一段时间的计划、颁布和学习，以及资源的投入和人际网络的重建[18]。相反，存在绩效问题的企业面临快速行动的压力，往往较难制定一个缜密而周全的计划[10]1091-1092，因而会在一定程度上影响减员效果。一些实证研究也间接表明减员时机的重要性：在组织绩效很差或开始下滑时进行减员，将导致股票市场回报更低[19]。因此，与前摄性减员相比，反应性减员更不利于企业增效。
三、个体因素
减员一般会将原有组织成员自然划分为两类：被裁者和幸存者，他们各自的特征分别对减员与绩效的关系产生不同的影响。另外，组织领导者特征对组织活动(包括减员活动)的作用也不容忽视。因此，以下依次阐述领导者、被裁者与幸存者的特征对减员有效性的影响。
(一)领导者特征
领导理论包括对领导者特征各个角度的研究，其中领导风格对减员有效性的影响尤其显著。根据Lewin的经典领导风格理论，工作团队中往往存在三种典型的领导风格，即专制型、民主型和放任型。专制型领导注重工作目标，关心工作和任务效率。在专制型领导带领的团队中，权力掌握在领导者手中，团队目标和工作方针都由领导者自行制定，团队成员无权参与决策，他们的意见也很少会被采纳。民主型领导注重营造一种民主平等的氛围，权力分散于全体成员，领导者起到指导与协调的作用，团队成员参与工作方式和进度的制定。放任型领导采取无政府主义的领导方式，权力下放到每位成员，领导者置身于团队工作之外，不下达关于团队目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不作指导。
不同领导风格对减员与组织绩效关系的作用各异。根据以上分析，不同领导风格的团队，其信息处理和决策方式不同：专制型团队中信息和决策基本集中在企业高层，民主型团队中信息相对分散并较多采取分权手段，而在放任型团队中领导几乎不掌握任何信息。相较而言，在减员情境下，专制型领导风格往往更能有效地保护组织知识体系和交互记忆系统的完整性。民主型团队中知识体系和交互记忆系统往往随着人员的离开而遭到部分破坏，因此，减员对于组织绩效的不利影响较大[20]。放任型团队中减员对组织知识体系和交互记忆系统的影响最大，因为放任型领导比前述两种类型的领导对工作和决策的参与都少，当组织成员被动或主动离开企业时，也完全带走了他所有的知识。综上所述，专制型领导风格最有利于减员增效，民主型领导风格较不利于减员增效，放任型领导风格最不利于减员增效。
(二)幸存者特征
研究表明，减员往往会对幸存者造成一定负面影响，并进一步影响组织绩效。幸存者特征包括幸存者的个性特征、感知的公平性和把控能力等，这些特征会对负面影响起到一定的调节作用，从而影响减员的有效性。企业幸存者积极的个性特征(包括情绪稳定性和外向性)有助于实施减员的企业提高组织绩效[16]186-187。以往研究指出，减员往往伴随着幸存者本身工作量的增加以及组织变革，因此常常造成幸存者心理压力过大和工作超载等不良后果[6]76-77[10]1090-1091。面对这样的压力，情绪稳定性高的幸存者往往更能保持冷静、从容，从而更好地适应变化。另外，外向性的幸存者更能始终如一地保持积极的情绪状态，从而在组织减员后仍然保持与同事积极沟通、信息共享、互帮互助等，而这些行为对于减员后组织绩效的恢复极为重要[16]187。
企业中幸存者感知的组织公平性和自身把控能力越高，越有利于企业提高减员后的组织绩效。一方面，减员往往会增加幸存者对未来的不确定性，而雇员感知的公平性则能帮助减少这种模糊性[21]。Spreitzer和Mishra的研究证实，分配公平和程序公平都有助于增强幸存者对组织的依附，并减少自愿离职率[22]707。譬如，提前发出人事调整通知并作出合理的解释、建立合理的筛选机制、提供给被裁人员足够的补偿金等举措，都能提高幸存者的组织公平感知，从而增强他们对雇主的依附[22-24]。另一方面，有学者发现减员往往引起留存人员生理和心理等方面的压力，这些压力在幸存者缺乏有效的控制能力时会放大[6]78-95。相反，当幸存者感到拥有较大的把控能力时，他们能够减少自身的担忧与不安全感[25]，更加积极地排解自身压力[26]，关注存在于企业减员背后的问题并着手解决。
(三)被裁者特征
一般而言，企业在选择被裁者的问题上都十分谨慎，因为被裁者特征会影响企业减员有效性。Lepak等人根据价值与独特性两个主要维度将人才划分为四种类型：承诺型、市场型、契约型以及合作型[27]。被裁者价值与独特性越高，即针对承诺型员工，减员越不利于企业增效[28]。有价值的员工代表了企业的价值创造能力，对企业竞争优势的形成与保持具有不可取代的重要意义。如果这些人员被削减，从企业自身来看，竞争优势必然遭受损失；从企业外部来看，这些高价值人才也极有可能被竞争对手吸纳，增强它们的竞争优势，也会反过来在一定程度上削弱企业的相对竞争优势。另一方面，企业独特性人才是指仅为一个或少数几个企业专用的人才。这类人才很难为竞争对手复制或模仿，他们也提供了一种竞争优势的重要来源。同样地，削减这类人才会造成企业竞争优势的减弱甚至丧失。
被裁者的网络特征也可能对减员有效性形成不同程度的影响。早期的人际关系心理学提出了这样一种规律，当A看到C受到B的不公平待遇时，A可能会有两种不同的行为反应：一种反应是划清与C的界线并忽视C的处境，另一种情形是A可能与B划清界限[29]203-206。这种规律在组织减员情境下就反映为幸存者对于组织和被裁者的态度。进一步而言，幸存者所持的态度取决于以往他对被裁者的认同感以及亲疏程度[23]527。也就是说，若被裁者在原组织中的网络关系是一种强联系，且与其他成员关系融洽，则留存人员更可能认为组织不公平，从而背离组织。这个观点得到了Shah的实证支持，他发现失去朋友会消极影响幸存者的态度[30]，这种消极态度可能会进一步导致幸存者消极怠工甚至自愿离职，从而大大降低减员有效性。
四、结语与建议
随着减员越来越多地成为企业一种常用的管理手段，能否作出正确的减员决策关系到企业能否长效发展，甚至是决定生死存亡的关键。关于减员有效性的情景因素分析有助于企业对是否要减员、如何实施减员进行分析、评判与决策。
(1)结合内外因素，谨慎作出决策。分析表明，减员在一些类型的行业和企业中能够产生更高的组织绩效。一般来说，在资金密集度高、知识密集度低、动态性弱以及市场增长性低的行业中，企业减员更有可能实现增效。除此之外，在冗余程度高、采取控制型人力资源管理系统以及集权式领导的企业中，减员效果一般更好。相反，不具备以上特征的企业进行减员往往不利于提高组织绩效或达不到理想的效果，因此需要谨慎决定。
(2)选择合适时机，制定减员策略。减员时机的选择对企业而言十分关键。现实中，许多企业将减员作为绩效下滑的“救命稻草”。然而，研究却发现，企业绩效下滑后进行减员往往不能挽回局面，反而可能使形势变得更糟。因此，企业应尽可能避免反应性减员，而应适当运用前摄性减员，即定时对组织冗余进行检查，识别相对过剩的人员，制定并实施统一周密的减员计划，对组织流程以及岗位等进行再设计，以提高减员的成功率。
(3)做好分类工作，加强过程管理。针对被裁者，企业应采取提前发出减员通知、进行减员沟通、给予适当的经济补偿、帮助联系适当的工作岗位等举措，由此树立一种负责任的公司形象，从而获得利益相关者的理解与认可。针对幸存者，企业应采取提供培训与工作轮换、给予更多授权等措施，帮助他们获得具有市场竞争力的技术技能，降低工作不安全感，提高雇员组织承诺，进而降低减员后员工自愿离职率，提高工作绩效。
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