北京石油化工工程有限公司 100107
国内工程建设项目早期较普遍采用设计、采购、施工分别管理的传统模式，即E+P+C模式。但是随着国外工程公司管理模式的引进，项目进展的需求，现在的国内工程公司已不满足于采用传统的E+P+C模式，开始更多的往EPC模式发展。那么作为设计经理，如何在EPC项目中与采购、施工乃至项目经理更好的合作、如何管理好设计工作、如何提高设计管理、保证设计质量进而保证工程进度和质量，这将是评判设计经理是否称职的关键因素。结合在化工领域项目设计管理的经历，本人以陕西榆横煤化工项目甲醇罐区EPC项目为例，总结了一些关于设计管理的体会，有经验有教训，现总结如下：
1 项目概况
1.1 名称：中煤榆横煤化工项目甲醇罐区
1.2 建设规模：总储量141000m3
1.3类型：EPC
1.4 范围：甲醇罐区的设计、采购、施工、单机试车直至工程中间交接等。
2 组织机构
2.1 主要岗位及职责：
2.1.1 项目经理
（1）受公司任命负责履行本项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人方总负责，对外向业主中煤公司负责；
（2）组建、管理项目团队，领导并协调项目组各成员的工作；
本项目设置项目经理1人。
2.1.2 设计经理
设计经理负责组织完成本项目合同内规定的工程设计工作，保证设计的进度、质量和费用控制，同时配合采购和施工工作；
本项目设置设计经理1人，由本人担任。
2.1.3 采购经理
采购经理负责合同内的设备材料采购任务，包括采买、催交检验、运输、交接等工作；
本项目设置采购经理1人。
2.1.4 施工经理
施工经理负责组织管理本项目合同内的建筑安装施工任务，全面保证施工进度、工程质量和施工费用；
本项目设置施工经理1人。
2.1.5 控制经理
控制经理协助项目经理进行进度、费用、设备材料的综合管理和控制；
本项目设置进度控制经理1人，费用控制经理1人。
2.1.6 项目秘书
项目秘书协助项目经理办理本合同项目的行政事务和文书管理等工作；
本项目设置项目秘书1人。
2.2 设计团队概况
本项目实行项目经理负责制，公司与项目许经理签订了“项目管理目标责任书”；在项目主任、项目经理和各部室主任的大力配合下，组建了一只实力强劲的设计团队，各专业负责人均由工作经验丰富的人担当，从根本上保证了本项目业主的收益和公司的利益。
3 项目管理体系
3.1 管理体系文件
本公司拥有一套完整的管理体系文件，成功运行多年，非常成熟，主要包括：QUHSE手册及程序文件、运营管理标准、项目管理标准、设计工作手册、IPMT管理五大板块；
3.2 工程统一规定
本项目甲醇罐区在招投标阶段，业主与总体院已在招标文件中提供了本项目全厂的工程统一规定，用以指导本项目各EPC承包商的工作。
4 项目管理执行情况
4.1 项目进度管理
4.1.1 建设工期
（1）合同生效日期：2012年3月15日；
（2）实际中交日期：2015年4月30日；
本项目设计，采购，施工均已结束，纵观整个项目进程，设计进度基本按照进度工程师的计划完成，未对采购和施工进度产生影响。
4.1.2 项目WBS
本项目甲醇罐区装置码由总体院提供，为1461，主项和工序码由承包商也就是本公司负责，详见附表1；
4.1.3 进度计划表
（1）概述
本项目自合同生效后，进度工程师编制了设计、采购、施工进度计划，本节主要对设计进度计划进行分析，详见附表2。
（2）主要控制要点
①收到详勘资料
②60%模型审查会
③90%模型审查会
④详细设计审查会
（3）进度控制效果分析
①60%模型审查会预计2012.6.20日结束，实际2012.6.29日结束，推迟了约1周，基本在控制范围之内；
②90%模型审查会预计2012.8.3结束，实际2012.8.29结束，推迟了约3周，主要原因在业主方面，由于烯烃罐区（其他承包商负责）设计进度较我公司设计进度滞后，业主又想两个罐区审查会同时开展，所以此节点计划推迟；
③详细设计审查会预计2012.9.18日结束，实际2013.6.10日结束，推迟了约9个月（仅电气、仪表两个专业），主要原因有两方面：
其一为受烯烃罐区影响，由于两个罐区公用变配电室、机柜室，但由于受烯烃罐区电气、仪表条件的制约，甲醇罐区电气、仪表专业设计进展滞后，影响了整个项目设计成品文件的交付；
其二为受业主影响的SIS系统的取消，由于在招标文件和基础工程设计文件中，甲醇罐区仪表控制系统有DCS和SIS两套系统，本项目仪表专业人员在详设开始阶段也按照两套系统进行了设计，但是经过业主与相关专家的讨论后，决定取消SIS系统，这造成了仪表专业人员设计成品的返工，拖延了成品文件的交付；
4.2 项目质量管理
4.2.1 设计方案评审
本项目业主已提供基础设计，因此已进行过设计方案评审的，在详细设计阶段原则上不再重新评审，设计文件评审会议安排见下表。
4.2.2 设计变更控制
严格执行中煤榆横煤化工项目要求以及我公司QHSE管理体系文件，确保设计进度、质量。
本项目QHSE管理目标为：
设计成品提交准点率： ≥95%
设计变更率： ≤2%
用户投诉或抱怨答复处理率： 100%
用户书面向公司最高管理层重大投诉次数： 0
4.2.3设计文件的校审和签署
为了确保设计质量，所有设计过程中产生的设计文件经过了严格校审并签字，未经校审和签字的文件不得存档或向外发送。各级校审人员应按有关规定认真的校审，并填写校审记录，设计人员应按校审意见修改。为了明确责任，保证质量，各级设计人员需按照规定对设计文件进行签署。
4.2.4 设计文件的会签
在设计成品完成后，我组织各专业对相关专业的设计成品进行会签，确认是否符合本专业所提要求，并由校对专业在被核对专业的设计成品的会签栏中签署。参加会签的专业应填写会签控制记录表，若会签中发生重大技术问题时，尚应填写设计文件会签记录。
4.3 项目费用管理
本项目在执行过程中，业主提出的变更有20项之多，主要包括：
①进出储罐物料管线变为双系列
②MTO级甲醇储罐浮盘由铝浮盘改为不锈钢浮盘
③取消甲醇罐区SIS系统
④柴油罐泵由高压三台改为高压两台、低压两台
如此多的变更渗透在会议纪要、传真、邮件等来往文件中，如果有漏项，这对公司来说是很大的损失，所以我组织各专业负责人逐个文件排查，对项目变更做到及时跟踪，组织大家按照专业统计了变更清单，提交给了费控经理。
5 工作体会
第一次做总承包项目的设计经理，虽然仅仅是个罐区，但也感觉责任重大，要学习的东西很多，经过将近一年半的工作，设计工作总算成功的告一段落了，收益颇丰。
与传统的E+P+C模式的设计经理不同，总承包项目的设计经理挑战更大，不仅要管理协调好设计团队，按时保质完成设计任务外，更多的是要从业主的收益和公司的效益出发，组织好团队做好设计优化，配合好采购、施工两大部门，做好坚实的后盾！
论文作者:孔艳
论文发表刊物:《基层建设》2018年第22期
论文发表时间:2018/9/10
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