新中大：转型两年后，本文主要内容关键词为：新中大论文,两年后论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新中大总裁石钟韶这两天心情不错，因为美国一家为政府和军方提供高性能计算机的企业看中了新中大电子商务套件i6中的门户平台。这家企业计划实现类似戴尔的网上直销，打算委托新中大为他们搭建网上直销门店，把全美600多个直销点连在一起。现在新中大的产品总监已经开赴美国调研，如果顺利，新中大将在2007年3月份完成整个项目的实施。
石钟韶此时的心情有一点兴奋，但更多的是欣慰。作为一个在1996年就杀入ERP战场的老将，他经历了等待ERP市场成熟的煎熬，也经历了与金蝶、用友的捉对厮杀。2004年，石钟韶做出了自新中大成立以来最大的抉择——彻底放弃对小企业的关注，主力进攻中、大型企业，集中所有研发力量开发集团应用的电子商务套件。这就意味着，新中大将继续培育并等待高端市场的成熟。如今，两年过去了。在这两年间，新中大经历了非比寻常的历程。
血战下的转型
熟悉国内ERP市场的人都知道，2004年是国产ERP之间竞争最为激烈的一年。在这一年，金蝶在用友“普及ERP”的地毯式推进下首度承认自己不是用友的对手，甘愿做市场第二；神州数码则在与台湾鼎新合资后的三年内不断发力，凭借其优秀的生产制造管理模块迅速占领了国内大量客户。虽然这一年神州数码在软件上的收获与其硬件分销的上百亿元收入完全没法比，但明眼人从郭为的言谈中能清楚地铺捉到其向软件和服务转型的决心。对神州数码来说，资金和技术都不是问题，他们缺少的只是深耕细作的时间而已。
在这样的战况下，处于市场中层的ERP厂商感到了阵阵危机，新中大就是其中一家。和金蝶、用友一样，新中大也是凭借财务软件起家，并且在普及财务电算化的时候市场份额名列三甲。唯一不同的是，在金蝶、用友上市成功之后，新中大却由于公司原始股份中有5%属国有而不符合国有股减持政策失去了上市的机会。那一次，新中大本来计划在香港发行H股，政监会初审都通过了，却被拦在复审之外。资金是软件企业研发和市场推广的根本。此次融资失意使得新中大在金蝶、用友的夹击下不得不寻求自己的出路。
石钟韶后来也回忆说，自己当时常常思索：“如果新中大与竞争对手打出一样风格的招数，究竟能凭什么胜出。”从2003年融资失败到2004年确定转型的一年中，石钟韶为了明确新中大的品牌定位和差异化道路，经历了反复的考量。他想到了新中大刚进入市场的定位以及后来的转变。
“新中大在1996年进入软件领域时的定位在高端集团财务软件，做过鞍山钢铁、中国铝业、江西铜业这些大型集团的财务软件系统。但是后来方向开始不明确，逐步走到了一些中低端市场。”石钟韶在和同事们总结了新中大的发展历史之后，觉得自身优势还是在高端。
影响这次抉择的还有一个因素，那就是新中大从2000年就策划推出的URP软件i6系统。这个系统集成了新中大所有研发人员的心血，在石钟韶心里，“i6系统是目前国内唯一一套可以与国外SAP全套电子商务竞争的解决方案。而且，当SAP的产品卖一千万的时候，新中大的i6只卖一百万。新中大的产品架构、先进性不亚于SAP软件，而且更适合于中国企业的应用。”石钟韶觉得，大集团的分销是一个市场空白点，新中大在这方面有机会取得先机。
转折点之后
在将市场推广重心集中到高端的过程中，新中大做了两件事。
第一是继续精细化产品。按照石钟韶的设想，在金蝶、用友“普及化”的时候，新中大要开辟精细化的市场。可以说，普及化拼的是市场推广能力，而精细化考验的则是企业的研发能力。在过去四年研发i6的基础上，石钟韶要求研发人员深入到服装、电子电器、台金等行业了解企业需求，并根据行业特点研发软件。在软件及互联网行业里有一个残酷的规律：行业大鳄进入新领域往往不是最早的，但凭借资金的实力却往往能从先行者手中夺取胜利果实。石钟韶坦言自己也明白这个道理，所以他要将i6打造成领先对手三、四年的产品。
在i6的架构中，供应商门户、售后服务门户、经销商门户是最吸引人眼球的三项功能。石钟韶认为：“现在很多的企业都在搭建自己的电子商务。在这个过程中。阿里巴巴提供的是一个电子商务平台，企业在这里可以谈生意。而新中大的供应商门户则是企业自己搭建的平台，企业可以围绕外围合作伙伴搭建一个供应商门户，通过这个平台，企业不但可以处理订单，还可以和ERP系统对接，并外联快递系统。”在对售后服务门户、经销商门户的看法上，石钟韶则认为针对4S店的服务比以往的分销服务更专业，因此值得在研发上格外投入。
石钟韶做的第二件事是改变销售模式。为了让分公司实现业务转型，新中大从2005年开始切换销售，逐步缩减业务员销售低端产品的提成，直到业务员不愿意销售低端产品为止。在高端产品上，则不断提高业务员销售提成，以此实现销售力量的转移。据悉，新中大低端产品全部转移到代理商旗下，分公司的主要精力全部集中在了大客户身上。日常工作中，分公司经理要时常约见关键客户，公司总部专门设立战略客户部门，专门和战略客户保持长期联系，石钟韶也作为公司的“销售”冲到了第一线：“企业现在用的可能还是对手的小产品，我要让他在需要高端产品的时候第一个想到我。”
从电子商务的大环境来看，供应商平台的条件还不够成熟。因此这个产品虽然好，却不容易推广。石钟韶后来也意识到了这一点：“供应商管理属于锦上添花，企业重点还是关注销售，销售搞完了，才会搞采购。”不过，失之桑榆，收之东隅，i6的经销商们一路飘红。在2005年，新中大接连收获了上海柴油机厂和杭州汽车发动机厂等客户，为其提供销售中4S店的销售和服务系统。
无法回避的考验
对任何一个企业来说，转型都意味着机遇，但也意味着无法回避的考验。
回避烽火连天的中小企业市场，转攻中大企业市场让新中大在市场研发方面领先一步，但其却要承受培育市场的艰辛。此外，SAP等品牌在大企业中的认知度远远高于新中大，而QAD等专业ERP厂商在汽车零配件的分销和服务方面也将对新中大产生影响。此时，一个老生常谈的话题又浮出水面——开拓市场的资金问题如何解决？毕竟，技术领先不代表就能赢得市场。
2006年年初，新中大从一家上海合资企业获得500万美金的私募。但这对于公司的发展显然还不够。现在，新中大一年的销售额在3亿到4亿之间，只有用友的四分之一。按照石钟韶的说法，2005年和2006年是新中大关键的转折点，从2006年开始，企业收入中i6的比重越来越高，并且实施的用户也已经进入成熟应用阶段。可以说，如果新中大想利用技术优势迅速占领市场，2007年是至关重要的一年。对此，石钟韶心里也很清楚，他明确表示：“新中大在2007年和2008年还要继续运作私募，以保证转型后的快速发展。”