我国制造业经营管理上的敏捷化改造，本文主要内容关键词为：敏捷论文,制造业论文,经营管理论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、敏捷制造及其四个竞争维度
敏捷制造（Agile Manufacturing）作为21 世纪信息时代制造业主导的生产方式，正受到国内外的高度重视。现在，一提起敏捷制造，人们往往视之为一种完全基于信息网络技术的先进生产方式，可能超出我国国情。事实上，敏捷制造并不等于网络化制造。美国敏捷制造的权威戈德曼和内格尔等人在其著名的《敏捷竞争者与虚拟组织》一书中指出，“敏捷”（Agility ）是指企业在顾客机会不断变化和难以预测的环境中赢利的能力，而“敏捷制造”（Agile Manufacturing ）则是实现这一目标的生产方式。可见，“敏捷制造”的定义是开放式的，是以其目标来定义的。他们并提出了它的四个实现手段（竞争维度）。（1 ）丰富顾客的价值：即采用各种方法使顾客增值（ Enrichingthe customer），并从中赢利；（2）通过充分利用企业内外部资源、与各方合作形成虚拟企业来提高竞争力；（3 ）建立能适应快速变化和不确定性的组织，主要是要建立相应的组织结构和组织中的控制和管理制度； （4）充分发挥员工与信息的作用，主要是指通过各种管理措施（如激励、教育培训等）建立员工的责任感和创造精神等，从而快速相应市场变化。当然，他们强调，这四个方面是相互关联的，组成一个完整的敏捷制造体系。
二、我国企业实施敏捷化改造的必要性
实际上，当今越来越多企业的经营管理实践体现了敏捷制造的重要思想。譬如，随着全球经济一体化和信息技术的高度发展，全球范围内制造业产业正在面临新一轮大规模的重组。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务（如一般的零部件制造）“外包（ outsourcing）”出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音747 飞机的制造需要400 万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65 个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司（ 西飞、沈飞、成飞和上飞 ）这几年承担了Boeing737/300、Boeing737/700、Boeing757、MD82、MD90—30 各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。目前世界汽车工业也正在出现新一轮的全球化进程，主要是大型汽车制造商在生产组织中采取了同飞机公司一样的战略，即把装配以外的边缘业务尽力划分出去给发展中国家，以使自己集中在争取市场和顾客的核心业务上。例如，福特汽车公司前不久宣布了一项改革计划，提出要将企业全部活动进行全球化重组，使设计、开发和零件制造严格分开。其他大的汽车制造公司，如通用、大众公司等，也大力进行组织的合理化改革，减少其直属工厂的数量。克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2/3 是从外部获得的。它从1140个不同的供应商购买60000个不同的零部件，而且还让供应商更早地介入其设计过程，征求他们关于节约成本和技术创新的思想。这使公司经常比其他汽车制造商更早地发现新材料、新部件和其他新技术。早在1989年，它就开展了SCORE（supplier cost—reduction effort）计划，基本想法是和供应商合作， 共同设计产品方案来降低成本，使双方赢利。全球化制造业的重组几乎波及了飞机、汽车、家电、化工等多项产业，这将给我国制造企业的发展带来巨大的机遇，而且随着信息技术的高速发展，今后将有大量企业会面临全球敏捷制造的良好机会。因此，我国企业必须作好准备，加强敏捷化改造，培养和形成自己的核心能力，从而赢得未来的机遇和挑战。
而实际上，对某些行业和企业来说，已经不再是准备，而是正在考虑该如何实施敏捷制造的时候了。这几年来，我国一些运营良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳华为公司）在其生产经营过程中都在有意识或无意识地运用敏捷制造中动态联盟的思想，将其经营重点放在新产品开发和市场开拓上，而把中间的很多零部件生产任务外包给其它厂家（如春兰公司就有近100家零部件协作厂）。另外， 我国的民用飞机工业这几年发展很快，中国航空工业总公司根据中央和国务院的指示，制订了发展民用飞机的总体思路。总公司将与美国原麦道公司合作生产20架MD90—30干线飞机，其生产由上飞、西飞、成飞和沈飞四厂承担，采用异地设计异地制造的生产方式，在上飞厂组装。另外，总公司还要通过国际合作发展有自主权的100座民机AE—31X，它将是由我国603所（西安）、640所（上海）、上飞厂、西飞厂，与欧洲空中客车（Airbus）和新加坡等合作，采用跨国联合设计联合制造、数字化定义、数字化预装配、全寿命周期的产品数据管理和并行工程等先进的敏捷制造模式来完成。之所以要采用多国多企业联合方式来研制，主要是考虑时间对AE—31X占领市场的重要性。 因此采用敏捷制造生产方式、建立相应的管理模式已是当前中航总公司的迫切需求。
我国广大企业对敏捷制造这样一种全新的生产方式是十分感兴趣的，但企业的老总们最关心的一个现实问题是：企业应该怎样行动？也就是说：为了适应未来敏捷制造这一新的生产方式，我国的制造企业应该如何进行其经营管理的改革，强化其核心能力，以便能作为盟主或盟员参与敏捷制造？研究企业的敏捷化改造问题，对提高我国广大制造企业在21世纪的竞争力具有特别重要的意义。
三、企业敏捷化改造的总体框架
所谓敏捷化改造，是指企业为了适应敏捷制造生产方式，而从企业经营管理以及技术等相关方面进行改革和调整。我国制造业经过几十年的发展，已经积累了以下几方面重要的优势：第一，有一个数量庞大、各门类都很齐全的制造企业群；第二，有一支建国几十年来培育形成的制造产业大军，包括企业管理人员、技术人员和技术工人；第三，通过多年来在制造业开展计算机应用，如CAD、CAM、NC、CAPP、MIS、MRP Ⅱ，特别是“CLMS应用工程”等方面的建设，我国制造企业已经具备了不同程度的制造系统信息加工与集成的基础。这些都是企业在将来面向全社会敏捷制造时的重要能力和资源。但是，由于以前长期计划经济的影响，使得我国很多制造企业在市场观念、组织结构、人员管理等很多方面不适应敏捷制造这一生产方式，因此需要在经营管理上进行敏捷化改造。
本文提出了企业敏捷化改造的总体框架，如图1所示。 它包括：使顾客增值、发展核心能力、建立柔性组织、利用外部资源、创新管理制度、建设员工队伍、改革企业文化、组织学习等八大方面。
图1 企业敏捷化改造的总体框架
四、敏捷化改造的具体方面
1.使顾客增值。
企业在未来竞争中取胜的关键是要使自己提供的产品和服务能为顾客带来更多的价值（Enriching The Customer）。而要达到这一目的，就要改变传统的观念，在经营管理上加以转变，从给顾客提供“产品”（product）到提供“解决方案”（solution）。 传统的经营方式往往是给大量顾客出售大批量生产的产品。实际上，同一产品对于不同用户的用途或价值可能是不同的。顾客购买一个产品的最终目的是为了解决其面临的实际问题，也就是想要得到对其实际问题的“解决方案”。该产品对顾客的价值是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的。该方案应该是有关产品、信息以及服务的有机组合。
为此，企业必须真正建立“顾客至上”的经营理念，深入了解顾客（甚至顾客的顾客），了解他们正在做什么、想什么；而且还能将顾客区别对待，考虑其真正面临的要解决的问题和各种潜在需要，然后真正从顾客价值的角度来考虑产品、服务或方案的设计。只有这样，才能为顾客提供使其增值的“解决方案”。这是企业敏捷化改造的第一要转变的。
2.发展核心能力。
根据敏捷制造的思想，无论是作为虚拟公司中的“盟主”还是“盟员”，企业要想参与其中，最重要的一点就是必须拥有其他企业所需的关键资源和核心能力。因此，企业只有不断地精简其原来的业务领域，将主要精力放在核心业务上，而剔除形不成竞争优势的一般业务，才能参与敏捷制造，赢得竞争。可以说，全球或地区范围内企业之间不断的合作竞争和优胜劣汰的结果，将使得整个制造业的产业结构发生深刻的变化，企业的组织和业务也将不断地重组和进化。最终的结果将是，不管是大公司还是小公司，企业中不能形成竞争优势的部门和业务都将被淘汰，而只保留下其核心能力的部门和业务，这样既有利于参与敏捷制造，又能使自身反应起来更为灵活。这样，全球或地区范围内制造业的组织将越来越合理。因此，为了在今后全球化的敏捷制造大环境下取胜，企业必须培养其核心能力。制造企业的核心资源和能力包括以下几个方面：（1）制造加工设备和厂房资源；（2）资金资源；（3 ）企业知名度与产品品牌；（4）信息资源（如市场动态、技术发展、 政府政策导向、与顾客的关系网络等）；（5）销售渠道；（6）管理能力（如市场运作、资金运作、生产管理、供应链管理、等等）；（7）人力资源。 企业应该根据自身情况，努力建立具有竞争优势的核心能力和资源。在这过程中，要贯彻“有所为才能有所不为”的原则。另外，越是条件好的企业越要强调管理能力（如日益重要的供应链管理能力）的建立。总之，有选择性地建立和发展具有竞争优势的核心能力和资源是企业敏捷化改造中的“重中之重”。
3.利用外部资源。
企业向敏捷化转变的一个重要方面是建立一种合作观念。第一，企业在面对市场机会进行经营决策时，要将外部企业和组织的资源作为首先考虑的方面，与各企业甚至竞争对手之间开展合作，其次再考虑新建这种资源能力。第二，企业在面对外部企业的合作邀请时，能在赢利的情况下乐意参加，而且在合作中表现出良好的诚意和行为，积累重要的信用（Credit）资源。第三，除了企业之间的合作外，企业还积极倡导企业内部各部门之间、各小组之间、以及小组内各成员之间的合作，等等。第四，企业要建立一种利于合作的基础结构和相应的管理制度，譬如建立鼓励考虑外部资源的经营决策程序、本企业已有和将来潜在合作伙伴的档案库（包括各方面的信息），等等。
4.建立柔性组织。
要对外部市场机会作出快速反应，企业必须建立一个柔性的组织。这种柔性首先体现在组织的结构上，如减少组织层次使其扁平化、组建跨部门团队开展工作、建立专门针对顾客需要的部门以及必要的信息处理中心，等等。第二，柔性体现在企业组织结构的构成上。譬如，我国大多数制造企业是在计划经济形势下按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。这种传统的组织结构是不适应外部市场快速反应的。企业应该围绕如何培养其核心能力而大力调整其组织结构的构成，有条件的企业要向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃型”组织结构转变。第三，组织的柔性体现在企业内部的管理和决策程序上，即它是否有一种利于信息快速传递、以及快速决策的机制。第四，企业要建立适当的授权体系，使企业中直接参与面对市场和顾客的员工能快速响应市场变化。
5.创新管理制度
在敏捷制造的竞争哲理和经营方式下，企业现行的成本会计体系、对各部门绩效的评价方式、以及企业的预算程序等常规管理体系都需要加以改革和调整。企业要努力建立基于活动的成本计算（Activity Based Costing:ABC）方法、以及基于整体的企业各部门的绩效评价机制，等等。
6.建设员工队伍。
人是企业最宝贵的资源。企业要对外部市场作出快速反应，最重要的是要拥有一批高素质的员工队伍。第一，企业应该明确的是，敏捷制造对企业员工的素质、各种技能、忠诚度、行为以及观念等都提出了更高的要求。第二，企业必须改变传统的人员管理方式，逐步建立面向敏捷制造和知识信息经济时代的人力资源管理制度，这包括人员的选拔、培训、绩效评价和激励制度，使企业能吸纳和留住一批素质高的员工，为企业的发展而努力工作。
7.改革企业文化。
要实施敏捷化转变，企业必须倡导一种新的企业文化。这种文化的特点是：（1）鼓励合作和双赢（“有钱大家赚”）， 而非恶性竞争和单干；（2）倡导快速思维和反应，抓住稍纵即逝的机会；（3）认识企业经营的最终目标不仅仅是给顾客单单提供产品，而是要为顾客提供真正面临问题和需要的“解决方案”；（4）重视知识和信息的价值； （5）鼓励员工学习新知识；（6）鼓励相互交流和沟通；（7 ）不过分强调等级观念，认为人所受的尊重应来自于对企业的贡献和知识，而非职位的高低；（8）鼓励员工创新， 特别是对传统的经营管理观念提出挑战，等等。当然这种文化的建立需要企业通过各种方法，如宣传、教育、培训，以及其它相应的管理措施来配套进行和支持。
8.组织学习。
在当今时代，企业所处的环境总是在不断变化。生产方式在变、管理思想在变、市场在变、用户的需求在变、竞争对手的状况在变、政治经济体制和政策在变、经济和产业结构在变、人们的观念和社会文化在变、科学技术在变、员工的状况和要求在变……。在这种不断变化的环境下，企业的经营管理永远不会存在一个固定不变的最佳模式。所以，敏捷制造也是根据目标来定义的，它在经营管理上也不可能有一个固定不变的模式。企业对其经营管理方式必须不断动态调整，响应各种变化，这就是企业生产经营管理系统的适应能力或学习能力。这种能力是任何企业永保竞争力的关键。由于缺乏这种能力，昔日曾盛极一时后来却落得失败结局的中外企业不计其数。据1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《幸福》杂志（Fortune）“500大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。依壳牌公司的估计，大企业平均寿命不及40年，约为人类寿命的一半。看来，企业必须能够不断根据变化的环境和条件进行学习和创新，才能延长其寿命，保持长久的生命力。21世纪最成功的企业将是“学习型组织（Learning Organization）”， 未来唯一持久的竞争优势，将是具备比你的竞争对手学习和创新得更快的能力。
当然，组织学习不是一件容易的事情，在组织中总是存在很多阻碍学习的障碍，包括心理行为上的，也有与组织结构和管理制度有关的。要发展组织学习能力，企业首先需要接受有关的培训，通过各种组织学习的方法和工具，结合各种企业（包括自身）的实例，认识到学习的障碍。第二步是要将组织学习的原理融入组织的各种管理过程中，使得企业的经营运作过程具有自学习能力。当然，这还需要在企业的其它方面（如组织结构）上进行调整，以利于学习的进行。
四、结束语
在当前全球化竞争环境下，敏捷化改造将是每一个中国企业面临的任务，是获得持久竞争优势的必经之路。本文提出了企业实施敏捷化改造的八大方面，并对每个方面的主要特点和问题进行了大致的分析。实际上，每一部分的改造都有更详细的内容，需要企业付出很大的努力。为了使企业能了解自身敏捷化状况以及敏捷化改造八大方面的进展情况，以便找出差距，不断改进，因此有必要开发出一种企业敏捷化改造的评估体系。这样就能给企业一种努力的目标和具体的工具，使敏捷化改造能在企业持续进行。我们目前正在开发这种敏捷化改造的评估体系和工具，并在企业进行应用实践。相信在不久的将来，它将对推动我国企业的敏捷化改造、建立持久的竞争优势起到重要作用。