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业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种主动变革过程，它以信息化为基础，以顾客需要为导向，对企业业务活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革。BPR常常是企业资源规划（Enterprise Resources Planning，ERP）实施的前提条件，是企业信息化的重要内容。由于BPR意味着根本性地改变企业的工作和管理模式，改变企业的内部组织结构和外部关联，因此重组过程蕴含着巨大的风险，这正是人们不断探索新的BPR方法的主要原因和动机，信息流重组就提供了从信息流的角度研究BPR的新思路。
一、信息流重组
1.信息流与业务流程
信息流与业务流程是企业中的两种客观存在。在企业内部，上下级之间计划指令的传达、各个部门之间的沟通都是信息流的表现形式；在企业外部，企业与供应商、顾客、投资者、政府管理部门、公众等利益相关者之间的互动也都是信息流的表现形式，它们共同构成了企业的信息流体系。而业务流程是为顾客创造价值的逻辑相关的一系列活动，是构成企业的基础单元，企业的运作就是由许许多多业务流程来实现的。业务流程内部活动之间以及业务流程之间的逻辑相关性本质上是一种信息关联。[1]实际上，每一个独立的企业业务流程都内含着一个信息流，这些信息流都是相互关联的。就此而言，企业业务流程图也可以看作是企业信息流程图，这是由信息流程与业务流程的逻辑统一性决定的。（见图1）[2]
图1 企业信息流程图
2.信息流重组概念与特点
在企业启动信息化进程之前，信息流程与业务流程是一体的，信息处理与业务活动是同一过程；一旦企业开始信息化，那么信息流就需要从业务流程中剥离出来，以便在信息系统中运行，这时的信息流和业务流程是分离的，信息流由信息系统操作的，业务流程则由人来操作；[3]当企业完成了信息化改造，那么信息流和业务流程还可能实现一体化，但这种一体化建立在信息化平台上。[4]把这种思维引入BPR过程，那么BPR可分为两个阶段：首先是信息层面的流程重组，即信息重组（Information Process Reengineering，IPR），然后是实体BPR阶段。根据以上分析，可以对IPR做如下定义：IPR就是根据企业的战略目标和顾客需求，对业务流程内含的信息流进行优化组合的过程，IPR也可以看作是BPR的前期规划阶段。[5]
IPR的基本思路可概括如下：首先对照企业的战略目标与顾客需求识别企业的核心信息流程，然后依据企业生产经营规律和信息流自身的规律并借助信息技术重新设计信息流的结构，形成企业的信息流程图，最后通过利用信息流程与业务流程的对应关系来指导实体流程重组过程，尽可能降低实体流程重组的风险和成本。[6]
顾客的主要特点包括：（1）战略性。IPR作为BPR的前期规划阶段，从理论上可以不考虑或基本不考虑实际的业务流程及其结构，它只须遵从企业的战略目标，根据企业目标顾客的需求来选择和确定必需的信息流，对信息流进行整体优化组合，进而指导和带动实体BPR过程，实现企业资源的合理配置。（2）抽象性。IPR不涉及具体的业务流程和组织结构的调整，只是根据输入变量的变化来推导和处理信息流及其关系，进而形成信息流结构。[3]（3）模拟性与可重复性。信息流程相当于具体业务流程的映射，其重组过程实质上是对实体流程重组的模拟。IPR模拟过程由于更多地是在计算机上进行的，所以可以在成本极低的前提下进行反复，而实体流程重组一般不能够重复进行。（4）信息技术依赖性。正是有了信息技术，信息流才能从业务流程中分离出来并相对独立运行，但信息技术只是信息流的路径之一，而且信息流的结构决定者信息技术的结构。
3.信息流重组研究的三种路径分析
IPR与BPR的目标是一致的，主要包括重塑企业的核心竞争力、适应顾客迅速变化的个性化需求以及创造新的经营模式。与这些目标相对应，IPR的主要路径包括：（1）通过企业价值链的解构和优化实现IPR，这是基于企业内部资源重组的一种IPR模型，称之为基于价值链的IPR（VC-based IPR，VC-IPR）；（2）通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求进而实现IPR，这是由外部因素激发而引发的内外部资源重组模式，称之为基于大规模定制的IPR（MC-based IPR，MC-IPR）；（3）通过探索虚拟企业经营模式进而形成IPR模型，这是企业升级转型之后形成的一种更高形态的跨企业资源优化重组模式，称之为基于虚拟企业的IPR（VE-based IPR，VE-IPR）。[7]本文就以这三种IPR模式为纲展开分析和讨论。
二、基于价值链的信息流重组
1.价值链分析
价值链（Value Chain，VC）这一概念最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出的，它是指企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列组织活动的总称。价值链分析有助于识别企业价值活动之间的关系、明确企业的竞争优势并帮助特定企业选择最合适的战略。价值链分析首先要明确哪些活动是增值的、哪些是不增殖的，同时要判断各项价值活动所创造的利润空间。事实上，价值链与业务流程一样都是由活动组成的，价值链分析和优化与BPR在本质上是一致的。同样，价值链中的各项活动也对应着相关的信息流程，因而也可以用价值增殖来评价信息流程。[8]
2.价值增殖与核心信息流识别
价值链分析的根本目的是实现价值增殖，但并不是所有的活动都能创造价值。选择价值链中的关键活动并解析其中的信息流，是实现IPR的重要环节。在具体实施IPR时，矩阵法是核心信息流识别的常用方法，依据价值增殖的指导思想，矩阵分析法强调依据信息流程价值增殖的能力以及战略重要性，对信息流程进行优先级划分，进而确定核心信息流程（见图2）。[9]在图2中，象限1的信息流程对于实现企业战略目标极为重要，同时具有很强的价值增殖能力，属于核心信息流程，是IPR的重要结构要素；象限2的信息流程具有很强的价值增殖能力，但与企业战略目标的关联度较小；象限4的信息流程对于实现企业战略目标极为重要，但价值增殖能力有限，因此应该具体分析，有选择地作为IPR的结构要素；象限3的信息流程既不具备战略意义，又缺乏价值增殖能力，为此，除部分必不可少的信息流程作为辅助流程保留外，其余应该外包、精简或剔除。以传统的制造企业为例，核心信息流程主要包括市场营销信息流程、研究与开发信息流程、原材料供应信息流程、生产成本控制信息流程、质量控制信息流程、人力资源信息流程和战略规划信息流程等。对于高科技企业而言，核心信息流程则主要包括顾客信息流程、研究与开发信息流程、质量控制信息流程、人力资源信息流程和战略规划信息流程等。
图2 核心信息流程矩阵分析图
核心信息流识别是严格按照企业战略目标和最终目的筛选信息流的过程。但仅仅有核心流程是不够的，如同企业的基本价值活动需要辅助价值活动的支持，企业核心信息流也需要辅助信息流的支持、补充和配合，需要根据核心信息流的运行来选择和确定辅助信息流，再根据企业业务经营规律和信息流规律调整它们相互之间的关系，这样就可得到重组后的信息流程图，这个信息流程图也是实体流程重组的指导图。
3.基于价值链的信息流重组模型
如前所述，企业IPR始于战略目标的分析，企业战略目标是IPR的指导原则和出发点。企业的价值活动是由企业的战略目标确定的，但价值活动又是在企业长期的发展过程中逐步形成的，某些活动是适应特定时期的内外部环境需求设置的，可能本身并不带来价值增殖甚至会影响其它活动的增殖，这样就需要运用价值链方法进行分析，以确定增殖能力和潜力更大的核心价值活动和排除那些不能够增殖的活动。由于每一个价值活动都内含着一个信息流，所以需要利用ESIAN法，即清除（Eliminate）、简化（Simply）、合并（Integrate）、自动化（Automate）、新增（New）等方法识别核心信息流及必需的辅助信息流，并精简剔除增殖能力较弱的流程，然后再根据企业业务经营规律和信息流规律调整核心信息流和辅助信息流之间的关系，形成企业的信息流程图。在此基础上建模和设计信息系统并带动企业的BPR过程。这种方法就是本文提出的VC-IPR模型。（见图3）[10]
图3 VC-IPR模型
三、基于大规模定制的信息流重组
1.个性化需求与大规模定制
我们所处的时代是彰显个性化的时代，顾客对各类产品或服务的评价不仅仅停留在功能和性价比等方面，他们更看重企业的产品或服务是否能够满足自己的个性化需求，有时他们甚至希望企业完全按照他们自己的设计或要求来提供产品或服务。
大规模定制（Mass Customization，MC）是适应顾客的个性化需求而形成的一种生产或服务模式，约瑟夫·派恩称之为企业竞争的新前沿。[11]个性化需求具有如下特点：（1）多样性。不同顾客对产品与服务需求呈现出较大的多样性，所谓个性化就是指这种多样性。（2）多变性。顾客需求的多样性本身处于变动状态，不同细分市场甚至同一细分市场的顾客需求都具有多变性。（3）持久性。顾客关注个性化需求的倾向只会增强而不会减弱，期望在未来求得发展的企业必须更多地关注顾客的个性化需求。
大规模定制是相对于大规模生产而言的。大规模生产是以大批量生产统一的标准化产品、以规模经济获得低成本优势来占领市场的一种生产模式，它曾在工业化经济中获得辉煌的成绩，现在已渐成衰退之势。大规模定制则是根据顾客的多样化需求实施小批量、多品种的大规模定制生产，主要具有以下特点：（1）以客户需求为导向；（2）以现代信息技术和柔性制造技术为支持；（3）以模块化设计、零部件标准化为基础；（4）以敏捷化为标志：（5）以竞争合作的供应链管理为手段。[12]在未来市场经济中，竞争不是企业与企业之间的竞争，而是企业供应链与供应链之间的竞争。大规模定制企业通过与其供应商建立既竞争又合作的关系来共同满足顾客的需要。
2.基于大规模定制的信息流重组模型
为了快速响应个性化需求，大规模定制企业需要进行组织和业务流程重组，与此相关的信息流也需要重组。对于大规模定制而言，首要的问题是动态地获取顾客的需求信息，其次要具备把顾客需求信息快速转化为产品或服务的能力，再次要具备快速、多批量、低成本的生产系统，此外还需要联结这些功能的高效的战略规划系统。也就是说，大规模定制模式的核心信息流主要包括市场营销信息流程、研究与开发信息流程、生产制造信息流程和战略规划信息流程，以这些核心信息流程为中心增加必要的辅助信息流程就形成了MC-IPR模型（见图4）。
图4 MC-IPR模型
在图4中，市场营销系统（包括顾客关系管理系统）、研究与开发系统和柔性制造系统（包括JIT系统）在战略规划系统的统一指挥和协调下形成了密不可分的三位一体结构：市场营销系统起着牵引的作用，它获取顾客的需求信息和订单，是大规模定制模式的龙头；研究与开发系统发挥着承接顾客需求与产品生产的极为重要的中继作用，它负责将顾客需求转化为产品技术或产品设计，相当于大规模定制模式的发动机；柔性制造系统承担着合成资源和物化顾客需求的重任，它利用从企业内外部获取的资源把研究与开发部门形成的产品设计物化为具体的能够满足顾客需求的产品，相当于大规模定制模式的快速响应平台；战略规划系统在大规模定制模式中的作用有所弱化，主要是控制发展方向和协调企业各功能和企业内外部的关系，相当于大规模定制模式的控制中枢。由于大规模定制模式建立在信息化的基础上，以及财会信息流程和人力资源信息流程等与战略信息流程具有高度相关性，所以在大规模定制模式中财会信息流程和人力资源信息流程等可能会整合在战略控制系统中，共同支持三大核心信息流程的运作。
四、基于虚拟企业的信息流重组
1.虚拟企业
随着市场竞争加剧以及企业信息化提供的可能性，不少企业开始将资源整合的范围延伸到企业外部。这种跨越企业边界的重组行为符合经济学中要素边际贡献率递减规律，因为内部业务流程重组的过多使用会导致其报酬率递减。[13]在此情况下，基于核心能力和整合外部资源的管理模式——虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）——成为许多企业的现实选择。虚拟是一些相互独立的商业过程或企业所组成的动态联盟，这些企业在设计、制造、分销等领域分别为联盟贡献出自己的核心能力，以实现技能共享、成本分担，应对快速变化的市场机遇。[14]一般而言，处于动态联盟中心的企业被称为盟主企业，其它企业则被称为伙伴企业，两者都是虚拟企业的成员企业。
2.核心能力与核心信息流选择
虚拟企业本质上是不同企业核心能力的集合体，与此相关，其业务流程重组主要表现为核心能力的重组，这些核心能力同时也对应着虚拟企业的核心信息流。虚拟企业的核心信息流可以从以下三个方面进行分析：（1）盟主企业的核心信息流。虚拟企业是以盟主为核心构建的，盟主企业大多属于知识型企业，在所属行业或某个细分市场有较强的竞争优势，这种优势可以通过联合其它企业实现放大，一般而言，盟主企业核心信息流主要包括战略规划信息流程、R＆D信息流程或市场营销信息流程。（2）伙伴企业的核心信息流。伙伴企业专业化分工较为明确，核心能力互相补充，它们的核心信息流也是一种互补关系，生产制造信息流程、市场营销信息流程、供应信息流程、财务信息流程与其它信息流程都可能成为伙伴企业的核心信息流，但一般情况下，每个伙伴企业只拥有一种核心信息流程。（3）虚拟企业的核心信息流。盟主企业与伙伴企业的核心信息流构成了虚拟企业的核心信息流，其中，盟主企业的核心信息流程具有带动作用，能够把伙伴企业的信息流程整合起来，如美特斯·邦威公司就是通过研究与开发信息流程带动服装生产和销售流程进而组成虚拟企业的。
3.虚拟企业驱动的信息流重组模型（VE-IPR）
虚拟企业是一种动态企业，其生命周期往往伴着核心能力的不断重组，这个重组过程也是整合外部资源的过程。虚拟企业的重组也可分成两个阶段，第一阶段是虚拟企业的IPR，第二个阶段是虚拟企业的实体流程重组。
在建立和运行的过程中，虚拟企业以盟主企业的核心信息流程为中心，不断寻找、整合和优化互补企业的核心信息流程，并随虚拟企业内外部环境及其核心能力的变化动态调整虚拟企业的信息流结构，这种重组模式称之为VE-IPR模型（见图5）。[15]
VE-IPR模型的特色主要体现在三个方面：（1）每个独立的成员企业都是以信息子系统的形式出现的，图5中的每个核心信息流都代表着一个成员企业的核心能力，而VC-IPR和MC-IPR模型的核心信息流只是代表企业内部的某种功能；（2）流程级别与信息流级别。虚拟企业中的业务流程可分为三个级别，分别对应着不同级别的信息流。其中，一级流程往往与盟主企业的核心信息流相对应，二级、三级甚至更低级别的流程对应的主要是伙伴企业的核心信息流；（3）虚拟企业的信息流重组即包括成员企业之间的信息流重组，也包括某个成员企业内部的信息流重组，属于一种复合的信息流重组模型。
图5 VE-IPR模型
结论
本文提出的三种IPR模型综合考虑了企业的BPR实践和企业发展方向，能够为所有企业的信息化和管理变革提供指导。其中，VC-IPR模型侧重从价值增殖的角度分析和实施IPR，MC-IPR模型则侧重从满足客户个性化需求的角度分析和实施IPR，VE-IPR模型则侧重从整合企业外部资源、合作竞争的角度分析和实施IPR。
在具体应用过程中，VC-IPR模型的适应范围最广，几乎所有企业包括制造企业和服务企业都可以应用VC-IPR来指导企业重组，但VC-IPR更适合处于信息化初期的企业，因为这类企业缺乏规范的业务流程，经过重组之后具有较大的价值增殖潜力。MC-IPR模型比较适合有一定信息化建设基础的企业，这类企业已经完成或即将完成信息化改造，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了实现大规模定制的条件，借助MC-IPR追求差异化战略有利于提升企业的品牌和获取高额利润。VE-IPR模型较为适合具有带动作用的领先型企业和高新技术企业，它们以自己对行业的洞察力和独特核心能力为基础，通过整合具有互补作用的企业特别是中小企业，形成动态发展的虚拟企业有利于成倍放大动态联盟的竞争力，实现基于“双赢或多赢”的跨越式发展。
IPR的根本目的是减少BPR的风险、降低BPR的成本、改进BPR的效果和提高BPR的成功率，并进而为ERP成功实施创造条件，为企业的信息化建设和跨越式发展服务。鉴于当前我国BPR和EPR实施的成功率较低，本文提出了IPR概念并给出了IPR模型，期望这些模型在实践中能够得到广大企业的认可，也希望在交流和合作研究中能够得到广大研究者的认同，更希望能够在实际的应用中给企业创造效益。
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