众包与众包馆员制度：助推图书馆服务转型，本文主要内容关键词为：馆员论文,与众论文,图书馆论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
有一天，图书馆里出现了这样一群工作人员：他们每天的工作就是通过网络发布一些图书馆难以完成的任务或难以解决的问题，并密切跟踪参与情况，积极与图书馆领导、图书馆各业务部门以及用户建立联系的同时，与其他相关机构保持良好的合作关系，尽量保持实时的被联系状态，以减少信息的不对称、保证信息交流的顺畅并激励有兴趣的人或机构积极参与，并采取多项措施帮助任务的完成和问题的解决，他们就是众包馆员。
2 众包的缘起和发展
Crowdsourcing[1]，由美国《连线》(Wired)杂志的著名资深编辑杰夫·豪(Jeff Howe)在2006年6月首次提出，他在维基百科将Crowdsourcing定义为：“一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由和自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法[2]。”国内学者将这个专业术语翻译为“群包”或“众包”，鉴于杰夫·豪论著的中文版本均采用“众包”这个翻译，而且笔者认为，“众包”比“群包”涵盖的范畴更广泛，更符合杰夫·豪的本意，所以笔者在以下的文字中采用“众包”这个翻译。
笔者认为，杰夫·豪所提出的众包的接包方——“非特定的大众网络”，不仅指个人，还包括组织；不仅包括外部的供应商、高校、其他相关机构，也不排除竞争者。众包之前，此项任务可能由公司或机构内部的、特定的工作人员负责。众包以后，此项任务可能由某个用户完成，也可能由供应商或高校等其他机构完成，甚至有可能由竞争者完成。众包是基于价值网络的全方位外包。正如IBM于2006年11月举办了有史以来规模最大的在线头脑风暴，吸引了来自104个国家的15万名参与者，包括IBM的员工、家属、高校、业务伙伴和来自67个国家的客户。两场72小时的讨论中，共收集到3.7万条创新建议。IBM投资1亿美元支持在创新即兴大讨论(Innovation Jam)中产生的10项新商业计划，涉及智能医疗支付系统、简化的业务引擎以及3D网络等众多领域[3]。
T恤网站Threadless、图片网站iStockphoto和创新中心Innocentive的成功案例广为传播之后，众包已经成为影响全球的领先商业模式。凭借四通八达、纵横交错的互联网，众包的效果得到了充分体现。宝洁利用14万名科学家组成的网络——“创新中心”，来解决公司内部员工无法解决的技术难题，并要求下属的每个部门有一半的业务或是服务的创新一定要来自外部。2009年3月，宝洁建立“联系＋发展”中文网站，开列创新需求清单，100天后，近150个机构或个人通过该网站提交了创新方案，涉及产品、技术、商业模式、商标、包装和设计等。宝洁为了加强众包管理，设立“外部创新主管”和专门的“创新侦查员”团队，约70人，组成知识小组从事创新搜索任务，每天在网上搜索，查看网页、专利数据库和科学文献，找寻对公司有利的重大技术突破和专家学者，邀请他们参与公司创新。宝洁引入众包模式后，研发投资效率显著提高，研发生产力提高了近60％，创新成功率提高了两倍多，创新成本下降了20％[4]。2011年宝洁实现了33％的创新溢价，在福布斯最具创新力公司榜单上位列第24名[5]。目前，众包模式被植入几乎所有的国内外500强公司的运作中，如苹果、亚马逊、Google、YouTube、戴尔、联想、微软、阿里巴巴等。
3 国外图书馆界众多众包案例
众包的实施帮助图书馆员从简单的血汗劳动中解脱出来，同时又保证了项目质量。澳大利亚国家图书馆是目前所知的最早开展大规模众包项目的图书馆，2006年1月开始“Picture Australia”项目，邀请大众提供反映澳大利亚社会、政治、当代或历史事件的照片，截至目前，大众共提交照片114 604张[6]。2008年7月开始报纸数字化校对的众包项目，到2011年10月底，参与者已经完成3/4的工作量，有3 000万篇文章可供检索和校对[7]。2008年1月3日和8日，美国国会图书馆分两次在Flickr社区上发布了3 115张没有版权的馆藏照片，希望参与者能够对这些照片进行分类、标注和评论。信息发布10天后，这批照片的标注达到13 077条，评论2 440条，注解570条。2009年4月7日，标注达到8万条，参与者超过3000人。众包项目首战告捷之后，美国国会图书馆就把众包作为经常性项目，截至2012年2月28日，在Flickr社区上共发布照片15 095张[8]。在美国国会图书馆的标杆作用下，苏格兰国家图书馆[9]、新西兰国家图书馆[10]、威尔士国家图书馆[11]、纽约公共图书馆[12]、康奈尔大学图书馆[13]等国家图书馆、公共图书馆、大学图书馆纷纷仿效。纽约公共图书馆的古籍善本工作组为了将馆藏的1900年以来的4万多份菜单图片转换为可供检索的文本，将摘抄古籍善本中餐馆菜单的任务众包，截至2012年2月19日，参与者已经将12 494份菜单中的789 337个菜名摘录下来[14]。日本唯一的国家图书馆——国立国会图书馆将进行大规模的数字化工作，准备将数字化文献的字母、拼写和结构的核查和更正工作进行众包[15]。
4 众包馆员制度的提出
对图书馆而言，众包其实并不陌生。图书馆开展的馆训馆徽有奖征集、读者荐购图书活动等，是传统的、没有互联网的众包。随着网络的普及，图书馆之间频繁开展馆际合作，采用联合目录系统、馆际互借系统、联合参考咨询系统等，是基于馆际合作的半开放式众包。如今，基于大众网络的全开放式众包理念深入发展，图书馆的众包业务逐渐增多，图书馆有必要设立专门的职位——“众包馆员”。众包馆员，简言之就是以图书馆众包业务为主要工作职责的图书馆员，他们负责将图书馆的难题或者任务公布在互联网上，由用户、供应商和高校等感兴趣的人或机构自由参与，最后在参与者的共同努力下寻找出最佳解决方案或者完成某项任务。
众包馆员与目前图书馆业界倡导的“图书馆员2.0”颇有些相似之处，如表2所示，“以用户为中心”的服务理念，“勇于探索和尝试，专业、敬业、乐业”的服务精神等，但相较而言，众包馆员有它独特之处，如完全凭借互联网这个虚拟的工作平台，基于大众网罗进行内容建设，馆员仅仅起到辅助和协调的作用等。所以，笔者认为，众包馆员不能简单的归类为“图书馆员2.0”。
5 众包馆员实施众包项目的关键步骤
5.1 选择众包项目
众包馆员初次开展众包业务时，适合选择一些成功率高的项目，以保证产生良好的效果，一方面可以增强众包馆员的信心，提升士气，另一方面，图书馆与大众建立初步的联系合作关系，为以后开展更加深入的众包奠定基础，并使领导坚定既定的方针策略，支持众包馆员实施众包。众包项目的成功率和许多因素有关，项目本身的新奇性、难度设定、激励手段、大众的兴趣点是影响到大众参与的重要因素。寻找难度小、有趣的、能吸引大众眼球的明星项目，设置积分或排名，就能使图书馆和参与者获得双赢。设定恰当的任务难度，把一项大任务拆解成尽可能小的、操作性更强的“傻瓜型”小任务，可以避免众包模式吓跑业余爱好者的情况发生。因为利用业余时间参与图书馆众包的爱好者们，也有自己的精力花费与预期回报底线。所以，众包馆员要有计划有步骤的开展众包项目，切不可急于求成。当众包馆员熟练掌握了众包的流程，与大众建立了紧密的联系，形成了开放畅通的沟通渠道，可以试着开展成功率不高、需要大量专家级参与者的众包项目。另外，有研究表明，大众不一定擅长“择优”，但对于“汰劣”却很有心得。当大众在组织内要选择“喜欢什么”时，倾向于个人兴趣或者随大流地附和朋友的提议。如果让大众排除不喜欢的建议时，个人兴趣和随大流的倾向会相对受到抑制，所以众包“找茬”可以节省不少聘请专家的时间和金钱[16]。
公共图书馆适合实施劳动密集型众包项目，涉及的大众范围更广，层次不一，有趣的、简单的、操作性任务可以汇聚大量人气，国外公共图书馆的经典案例就是明证。相较于公共图书馆而言，高校图书馆操作众包项目的便利之处在于：参与人员相对集中，而且知识层次较高，主要是大学生和教师，实施知识密集型众包项目的成功率较高；一旦出现知识产权等问题，校内人员便于协调，避免矛盾激化。
5.2 进行任务分解
任务分解是关系到众包项目成功与否的关键因素，任务分解得越细，让越多的人或组织参与进来，整个工作完成得就越快。所以，把庞大的任务分解成一些小的、容易做到的、耗费时间短的任务包，既相对独立又可组合，同时便于工作量的统计。语言学家齐夫(George K.Zipf)在他的著作《人类行为与最小努力原则——人类生态学引论》(Human behavior and the principle of least effort:An introduction to human ecology)中指出的最小努力原则(Principle of Least Effort)为众包馆员进行任务分解提供了理论依据：日常生活中，人们的行为受到最小努力原则的制约，希望能付出最小代价来获得最大效益。在此影响之下，当一个人在解决问题或欲达成某种目标时，总是力图将自己可能付出的平均工作消耗量最小化。因此，会设法寻求一种省力、便捷的途径，把眼前与未来可能出现的问题所付出的全部工作量降至最低[17]。同时，澳大利亚国家图书馆报纸数字化众包项目的统计报告指出，用户访问网站的平均时间为14～18分钟，可以作为众包馆员分解任务的参考[18]。
5.3 制定激励机制和评审机制
众包过程中，没有出身、种族、性别、年龄和资历的限制，没有学历、专业的门槛，对于个人潜能的挖掘和释放，众包比现有其他模式有着无可比拟的优势。但是，如何让大众持续保持参与众包的热情，激励机制是关键因素之一。参与式媒体的新兴法则——1∶10∶89，意思是一个网站如果有100个人访问，1个人会创造一些东西，是超级用户，另外10个人为他创造的东西投票，剩下的89人则仅仅享受这个创造成果[19]。即使像创新中心(innocentive.com)这样具有影响力的众包平台的问题解决率也只有50％左右[20]。目前，Web2.0网站激励模式主要由物质和金钱激励、积分与等级提升激励、资源-积分-资源激励、用户排名激励四种[21]。通过设计游戏将不同的激励手段有效地结合起来，收效显著。Google Image Labeler进行了旨在改善Google图像搜索质量的图像标签游戏，用“积分＋排名”手段，受到网友的热捧。芬兰国家图书馆利用游戏工作平台Microtask的一个“地鼠游戏”众包了庞大的数字化工程，网友边游戏边完成了200万件的“任务”，总共花费10万分钟，在短短的一个月之内，几乎完成了这个数字化工程[22]。众包馆员应注重对参与者行为动机的研究，让参与者从内心深处感受到被尊重、被需要、被信任，从而积极而持续地投身到众包活动中。同时，从效果的角度激励志愿者，及时公布参与情况，如参与的人数、排名、任务完成情况等，标明每一位参与者的贡献度。项目完成后，将众包成果付诸实施，转化为图书馆的生产力，这正是对参与者最佳的奖赏。
评审机制能否做到公开、公平、公正、合理，将直接影响到后续众包活动的开展以及图书馆的声誉。首先，众包馆员作为任务发布者，不能有作弊行为，如果为了节省奖励金，自己提交答案并成交会使大众失望并远离图书馆的众包项目。关键是选择好的筛选机制，开放决策过程。另外，对参与者的作弊行为，要坚决制止，扣除积分、取消中标资格，严重时甚至要追究其法律责任。快活林众包商务平台的《虚假作弊处理规则》对虚假注册、侵权、抄袭、模仿等作弊行为的处理方法做出了明确规定，一旦出现作弊行为，将在网站公布虚假作弊事件及处理情况[23]。当然，任何评审机制都不可能完美无缺，即使苹果也不例外。最近国内应用在App Store中刷排名的情况被曝光，一些公司专门为第三方应用开发企业在App Store以及安卓平台应用商店刷排名，被业内称为“刷票”服务，这就是接包方的作弊行为。苹果为此做出严正声明：当你推广自己开发的应用软件时，不应宣传或保证使用该软件将获得App Store顶级排名的服务。即使你并未亲自参与操纵App Store排名或用户评论的行为，苹果仍有可能取消开发者项目的会员资格[24]。所以为了保证评审机制的公正合理性，众包馆员需要结合众包项目的进展情况，不断调整和修改相关评审制度，并配合先进技术和软件，以保证众包项目的健康推进。
5.4 选择发布平台
目前国内图书馆大多选用自己的网站作为众包业务的发布平台，由于受众面小而大大限制了参与者的知晓度。国外图书馆的做法是利用社交网站的人气，发布众包信息，确实起到了不错的效果。澳大利亚国家图书馆馆长Jan Fullerton的讲话恰恰解释了这一现象，“如今用户需要的不再是单纯的被动式信息服务，他们想成为日益增长的网络社区的一员，在这样的社区中他们可以参与其中并做出自己的贡献。”因此，2010年澳大利亚图书馆启用全新的搜索引擎Trove，为用户提供了进行标签、评论、组织和改善数据以及共享信息和思想的机会[25]。因此，越来越多的图书馆来到Facebook、Flickr、Myspace、豆瓣等社交网站，进行服务宣传、业务交流等工作。笔者认为，如果在经费许可的情况下，可利用现有的知名众包平台发布众包信息，如国内的猪八戒网、k68.cn、任务中国等，以及全球闻名的创新中心、Yet2.com等，以扩大宣传面，实现良好的众包效果。在进行众包任务发布时，尤其要注意排除语种的限制。网站或网页不仅要有中文版，还应提供英语版、日语版、法语版等其他语种的支持。宝洁公司的“联系＋发展”英文网站建于2007年，而后考虑到中国大规模的消费群和随之带来的创新可能，推出中文版网页，向中国的众多创新者进一步开启合作之门。截至目前，除了英文版和中文版，宝洁的“联系＋发展”网站还有日语、葡萄牙语、西班牙语、墨西哥语四个语种版本[26]。
5.5 引导与监管众包过程
众包馆员作为发包方的代表和项目管理人员，首要责任是在一定时间内和成本内确保项目目标的实现。众包馆员要跟踪项目的进度，对众包项目进行范围、时间、成本、沟通、人力、质量、风险、采购及综合管理，动态监管整个众包运行情况。发布众包项目之后，如果众包馆员放任不管，让参与者自由组织，极有可能出现与“零任务”相同的遭遇。《连线》和Newassignment.net合作的一个项目“零任务”由于没有确定话题管理人员，对项目发展的方向不明确，缺少类似于开放源代码软件项目中“仁慈的独裁者”角色，大部分最初的志愿者都离开了社区，项目几乎无法继续[27]。众包馆员不能在社区中下指令，但可以通过建议引导众包进程，并努力成为项目中的“仁慈的独裁者”之一。众包一度被奉为“零成本”商业模式，猪八戒网也打出醒目广告“低成本——比线下便宜一半”招来顾客，众包确实有利于降低成本，但当众包馆员监管不力而无法避开众包的某些缺陷时，图书馆可能要付出比传统模式更高的成本：众包项目可能因为缺少资金激励、参与者太少、工作质量低下、大众对项目缺乏兴趣、语言障碍或难以管理大型的众包项目而增加失败的可能性；众包参与者因没有与图书馆签署书面合同、保密协议等，将知识产权出卖给第三方导致图书馆陷入知识产权纠纷；众包参与者因为没有劳动合同制约，众包馆员的人员管理工作将遭遇许多困难[28]。
5.6 进行知识管理、整合及利用
图书馆发布众包任务后，多个参与者提交方案，众包馆员从中选取最优方案给予奖金，但也造成了“落选”参与者的智力浪费，参与者越多，“群体性失败”现象就越严重。尤其当众包项目的复杂度较高时，这会成为专业优质的大众参与其中的巨大障碍。因此，在项目收尾过程中，众包馆员需要进行知识管理、整合及利用。图书馆应当建立知识共享平台，形成图书馆的知识蓄水池和技术蓄水池，提高知识的再利用率。猪八戒网把企业甄选剩下的一些优秀作品统一制作成各色创意玩具、杯子等小商品，在网上销售，然后与设计者分成，从而形成一个能充分挖掘众包价值的良性商业循环[29]。或者仿效App Store，通过用户下载付费的形式获得收入，由苹果公司统一代收。然后苹果公司将应用收入与应用开发者按周进行分成，苹果公司获得收入的30％，软件开发者获得收入的70％[30]。所以，图书馆进行知识管理，不是为了独占这些知识，而是为了更好的整合与利用图书馆内外部的知识，以一种全新的方式创造性地将各种知识整合起来，进行创新服务，改善图书馆的运营。
在此基础之上，图书馆需要建立基于知识的人才库。中国威客理论创始人刘峰正在探索建立威客地图的网络知识索引体系[31]。刘峰尝试通过互联网将人的地理位置、专业特长或兴趣、联系方式、威客空间(网络社区)这4个最重要的属性聚合起来形成关于人的搜索引擎。2006年以来，猪八戒网等开始建立类似“威客地图”的应用，目前已建立了超过100万名“人才地图”的威客用户库[32]。这一应用极大方便了中小企业通过地理位置、专业特长寻找合适的威客，来参与企业企划、产品设计等环节，补充、强化内部创新活力。建设基于知识的人才库对于图书馆、参与者、企业、学校乃至社会都是具有重要意义。
6 众包馆员的重要作用
(1)有利于增强图书馆的黏着度。随着越来越多的信息资源数字化之后，用户似乎越来越不需要图书馆，再加上图情知识的不断外溢，自动借还、自助复印等先进设备的使用，馆员的服务也变得可有可无。要改变这一状况，增强图书馆的黏着度，众包馆员可以发挥不小的作用。中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《第29次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2011年12月底，中国网民规模达到5.13亿，互联网普及率攀升至38.3％，手机网民规模为3.56亿，在总体网民中的比例达69.3％，成为中国网民的重要组成部分[33]。当用户的生活离不开网络，那图书馆的服务方式也应随之而变，众包馆员开展基于互联网的众包业务，加强与用户的网络联系，成为用户的“知心人”，使用户在众包业务中实现自我，成为图书馆的“智囊团”和“志愿者”。
(2)有利于实现图书馆隐性知识的显性化。《知识管理十步走》的译者董小英认为，“隐性知识是知识创新的关键，但大量的隐性知识没有通过文字表达出来[34]。”图书馆隐性知识是指存在于馆员个体和图书馆内各级组织中难以规范化、难以言明和模仿、不易交流与共享，也不易被复制或窃取、尚未编码和显性化的知识，同时还包括通过流动与共享等方式从图书馆外部有效获取的知识[35]。所以，图书馆隐性知识包括图书馆内工作人员的隐性知识和用户、供应商、相关机构等的隐性知识。长期以来，图书馆领导与馆员之间、馆员与馆员之间、馆员与用户之间、用户与用户、馆员与供应商、馆员与其他相关机构之间缺乏有效的沟通和交流平台，影响了图书馆隐性知识的显性化，阻碍了隐性知识的开发和利用。众包馆员采用多种类型的激励手段鼓励有兴趣的人或机构参与图书馆的众包业务，跟踪分析并进行隐性知识的挖掘，建立隐性知识共享平台，可有效促使隐性知识的显性化，并充分运用到图书馆服务中。
(3)有利于实现图书馆核心能力向知识服务的成功转型。早在2000年，张晓林就提出了图书馆“应将核心能力定位在知识服务，即以信息知识的搜寻、组织、分析、重组的知识和能力为基础，根据用户的问题和环境，融入用户解决问题的过程之中，提供能够有效支持知识应用和知识创新的服务[36]。”随后，王均林[37]、李智敏[38]、徐楚雄[39]、段小虎[40]等纷纷质疑，他们认为知识服务超出了图书馆的能力范围，是“力所不能及的东西”，是不可能完成的任务。而且，就目前而言，图书馆开展的知识服务经典案例不多。笔者认为，图书馆在有限的人力、财力和物力的情况下，掌握知识服务这一核心能力，目前只有通过众包模式。正如张晓林和徐楚雄在文中所说，“寻求产业联盟和跨产业合作，建立与整个学术信息交流体系和信息产业各类成员的工作链和合作机制，建立有效利用和整合各专业学科信息、人力和系统资源的能力，利用别人的发展来更快地发展自己。”[41]“要使图书馆实现知识服务的理想，对读者用户的问题来者不拒并有效解决，除非它能集中整个国家和社会各个领域的顶尖人才并形成一个知识互补的团体才能做到。”[42]这正是众包馆员存在的价值。利用整个互联网网罗图书馆内外的人才、知识、技术，知识服务将不再是遥不可及的梦想。
7 结语
随着众包在图书馆业界的进一步发展，众包理念将渗透到图书馆的各项日常工作中，图书馆的组织结构也从业务职能型演变成以任务(项目)为导向的矩阵型知识小组，从而形成基于众包模式的快速反应机制。通过众包业务的开展和众包馆员的努力，寻找对图书馆发展更有利、风险更小、成本更低的解决方案，为突破图书馆业务发展的瓶颈开辟新路。有的众包项目可能会遭遇失败，但重要的是图书馆通过与大众共同学习和“试错”，不断调整策略，达到一种最优的均衡，从而实现图书馆与大众共同进化。众包馆员将作为推动图书馆服务转型、提升图书馆的影响力和软实力的重要力量，而图书馆聚集优势资源、协同各种能力、整合创新服务的同时，将成为整个社会的“知识中心”“交流中心”和“创新中心”。福布斯中文网提出，众包将成为2012年的重头戏，我们现在起步还不晚。
(收稿日期：2012-04-10)